燃燒的斗魂

關(guān)鍵詞：蘑菇定律  賦予正價(jià)值  鯰魚(yú)效應(yīng)
               情境管理法  師徒制  傳幫帶制度
               貝尼斯定理  績(jī)效態(tài)度能力的關(guān)系
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“拔苗助長(zhǎng)”的故事告訴我們,，要根據(jù)特殊的地域、不同的種類,，以及遵守時(shí)間的規(guī)律,，從而保證“因時(shí)、因地,、因人”的天時(shí)地利人和的條件,，才能夠有效地協(xié)調(diào)好正常的增長(zhǎng)。

而對(duì)于員工管理也同樣如此,，我們很多情況下,，總希望通過(guò)“一招鮮”的管理方式投放在不同的員工身上，并且希望能夠長(zhǎng)出豐盛的果實(shí)的想法是脫離實(shí)際的,。

因此,，如何培養(yǎng)員工，特別是剛進(jìn)組織的新人,，引導(dǎo)他們做出正確的選擇,，并且給予他們成長(zhǎng)的輔助和規(guī)劃，這些都是保證組織提高戰(zhàn)斗力和長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ),。

1.蘑菇定律

“蘑菇階段”是每個(gè)新進(jìn)員工和成長(zhǎng)為管理者所必須經(jīng)歷的過(guò)程,，而我們無(wú)論是對(duì)于自身還是管理者都必須警惕和避免“蘑菇定律”的肆意生長(zhǎng)。?

首先,，通常情況下新員工對(duì)于由學(xué)校到社會(huì),，對(duì)于自身角色的轉(zhuǎn)變都有點(diǎn)迷茫的。所以對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),，我們都應(yīng)該了解并關(guān)注新進(jìn)員工的成長(zhǎng),，在過(guò)程中給他們安排好具體的培養(yǎng)計(jì)劃。

并且定期地進(jìn)行工作檢查及反饋,，通過(guò)“傳幫帶”的幫扶制度,，給予小蘑菇健康穩(wěn)定地生長(zhǎng)。??

其次,，對(duì)于管理者還應(yīng)該注意到新員工都有成長(zhǎng)的需求,，因此我們除了工作上的安排外,，也需要適度地提供一些心理輔導(dǎo)，幫助他克服工作環(huán)境中產(chǎn)生的不是問(wèn)題,。

同時(shí),，現(xiàn)實(shí)具體務(wù)實(shí)的工作，可能會(huì)讓原本信心滿滿躊躇滿志的他們感覺(jué)失落,，因此,，我們需要給予他們賦予正確的價(jià)值疏導(dǎo)，告訴他們這些工作的價(jià)值和意義,，最好的方法就是和他交流自己成長(zhǎng)的經(jīng)歷,。??

最后，除了外界制度和管理幫扶外,，順利過(guò)度“蘑菇定律”過(guò)程最重要的在于員工自身的思維轉(zhuǎn)變。

對(duì)于新員工自身來(lái)說(shuō),，一方面需要擺正正確的工作態(tài)度,，始終堅(jiān)持學(xué)習(xí)的心態(tài)，事無(wú)巨細(xì)和大小,，通過(guò)把工作做好體驗(yàn)成就感和找到工作激情動(dòng)力,。

另一方面，我們要主動(dòng)給自己找到那個(gè)“想要成為的人”作為標(biāo)桿,，觀察他們?nèi)绾嗡伎己凸ぷ鞯?，并且?jiān)持不懂就問(wèn)，以及自身主動(dòng)給工作賦值,。

2.師徒制

每位新進(jìn)員工都有希望可以盡快融入工作環(huán)境和掌握工作技能的需求,，而通過(guò)每個(gè)人自己一步步地摸索不單犯錯(cuò)的成本太高，并且也會(huì)使得新員工沒(méi)有責(zé)任感和歸屬感,。

因此,，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了盡快幫扶員工就需要“傳幫帶”的師徒制度來(lái)實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變,。?

對(duì)于過(guò)來(lái)人來(lái)說(shuō),，很少有人愿意心甘情愿的去做一些類似于幫扶新員工的得力不討好的事情，所以我們公司也一直把“傳幫帶”作為企業(yè)文化一部分,。

首先,，建立正確的幫扶觀念，通過(guò)新進(jìn)一批的新員工給傳幫帶師傅“看茶”的儀式感,，給師傅這個(gè)角色賦予正面的價(jià)值和意義,。??

其次，通過(guò)建立嚴(yán)格的組織制度設(shè)計(jì)來(lái)強(qiáng)化幫扶的力度,。我們知道新員工是企業(yè)的血液,，并且很大程度上決定著企業(yè)之后的競(jìng)爭(zhēng)力,，因此必須使得新員工快速地轉(zhuǎn)變適用，同時(shí)盡快提高個(gè)人的能力,。

所以為了防止“傳幫帶”制度形同虛設(shè),，我們公司通過(guò)把新員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步直接與“師傅”的考核進(jìn)行掛鉤。

更關(guān)鍵的是,，“師傅”本人要想向上晉升發(fā)展,，不單要看到個(gè)人的能力，還必須培養(yǎng)出一定數(shù)量的新員工,，以此避免“教會(huì)徒弟餓死師傅”的困境,，讓它變成“教會(huì)徒弟才能晉升”的激勵(lì)方式。??

最后,，由于師傅本身領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力參差不齊,，雖然通過(guò)企業(yè)的對(duì)于“傳幫帶”師傅的培訓(xùn)上崗，但是仍然不能排除不能勝任的情況,。

因此,，對(duì)于新員工本人來(lái)說(shuō)，一方面要秉持謙虛的態(tài)度,，更多地去和師傅進(jìn)行學(xué)習(xí),。

另一方面，畢竟每個(gè)人都有差異化和個(gè)人特點(diǎn),，因此為了避免變成師傅的“復(fù)制”,，或者有可能被傳輸錯(cuò)誤的觀念和方法。

所以新員工必須首先樹(shù)立自己的獨(dú)立思考的能力,，而不是一味地全然接受,。并且，雖然有專門(mén)指定的師傅人員,，但并不代表就只能向師傅一個(gè)人學(xué)習(xí),，以更加開(kāi)放的心態(tài)，接受不同人的建議和向更多的人學(xué)習(xí),。

3.情境管理

“績(jī)效=態(tài)度×能力”，作為管理者,，我們不單單要能夠知道怎樣區(qū)分不同員工的態(tài)度和能力,，更需要學(xué)會(huì)使用肯布蘭德的［情境管理］方法，對(duì)于態(tài)度意愿高低和能力強(qiáng)弱進(jìn)一步細(xì)分,，以實(shí)現(xiàn)管理的因地制宜的效果,。?

我們不管是使用馬斯洛需求等激發(fā)善意的理論，還是通過(guò)組織設(shè)計(jì)的流程優(yōu)化,，都是相當(dāng)于從管理的宏觀角度來(lái)解決問(wèn)題,，而同時(shí)也要從［情境管理］的微觀角度來(lái)分析并精準(zhǔn)定位,。

這也解答了很多人一直以來(lái)的困惑，為什么給了太多的授權(quán)卻反而無(wú)法完成任務(wù),？為什么我參與具體工作希望幫助共同完成卻適得其反,？原來(lái)是因?yàn)楣芾淼乃膫€(gè)情境和四個(gè)管理工具沒(méi)做到統(tǒng)一。??

因此,，對(duì)于管理來(lái)說(shuō),，第一，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),，我們要建立［員工分層理論］的概念和認(rèn)知,，而不是眉毛胡子一把抓地大包大攬式粗放管理，也就是要知道［情境管理］的四個(gè)象限,，并且主動(dòng)對(duì)員工進(jìn)行對(duì)號(hào)入座,。

第二，找到意愿能力的D1,、D2,、D3、D4四個(gè)階段所相應(yīng)的管理方法,，也就是S1指令、S2教練,、S3支持,、S4授權(quán)，從而做到［見(jiàn)招拆招］的管理,。??

同樣的,，對(duì)于員工自身來(lái)說(shuō)也是如此，我們首先自己要能夠清晰地定位自己處于四個(gè)情境中的哪一個(gè)階段,，并且從而建立起自己［自我管理］的正確的價(jià)值觀,。

其次，我們要學(xué)會(huì)針對(duì)自我定位,，針對(duì)性地提高自己所需要提升的技能和相應(yīng)的能力,，從而為自己下一步的跨越打好基礎(chǔ)。

最后,，我們要學(xué)會(huì)主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,，有可能你的上司還是那部分［70％］的管理者，所以與其等待上司意識(shí)到［情境管理理論］,，不如我們自身根據(jù)自己具體情況,，在不同階段需求不同的幫助，從而反向起到［引導(dǎo)管理者］的作用,。??

所以,，我們可以看出,，并不一定［是金子都會(huì)發(fā)光］，也不是［有才定會(huì)出頭］,，幼苗茁壯成長(zhǎng)都需要經(jīng)歷這樣播種,、除草、施肥和培育的階段,，我們只有認(rèn)識(shí)到管理的［自然規(guī)律］,，并且遵守規(guī)律以此什么時(shí)候做什么事，避免［拔苗助長(zhǎng)］的斷層式管理,，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)卓有成效的管理目標(biāo),。

4.鯰魚(yú)效應(yīng)

組織發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到［創(chuàng)新者窘境］，很有可能由于流程和資源的固化,，從而讓原本充滿活力的組織喪失了自身的動(dòng)力,，也因此會(huì)直接關(guān)乎企業(yè)的績(jī)效的進(jìn)一步提升。京瓷稻盛和夫也提出過(guò)［燃燒的斗魂］,，就在于激發(fā)團(tuán)隊(duì)始終保持著士氣,。?

我們通常說(shuō)［沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力］，所以作為管理者,，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)兀垡敫?jìng)爭(zhēng)對(duì)手］的方式來(lái)達(dá)到激活團(tuán)隊(duì)的管理目的,。

具體來(lái)說(shuō)，我們一方面采用中途聘用,、內(nèi)部選拔,、紅藍(lán)兩軍的方式，另一方面也可以采用［阿米巴模式］的獨(dú)立核算運(yùn)營(yíng),，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)［市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化］的自由競(jìng)爭(zhēng)［生態(tài)進(jìn)化選擇］,。??

而作為員工來(lái)說(shuō)，我們首先要認(rèn)識(shí)和避免團(tuán)隊(duì)客觀存在戰(zhàn)斗力消極的情況,。其次,，我們要主動(dòng)積極地［跳出舒適區(qū)］，防止不健康的組織環(huán)境對(duì)于自身的影響,。最后,，我們要學(xué)會(huì)主動(dòng)地給自己制造不舒適，把劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì),。

5.貝尼斯定理

企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)需要通過(guò)卓有成效的管理,，而管理的目的就在于充分發(fā)揮每個(gè)員工的價(jià)值。我們知道［績(jī)效=能力×態(tài)度］,。

雖然員工的態(tài)度很重要,，我們可以通過(guò)激發(fā)善意等方式不斷地改善員工的工作態(tài)度。但是同時(shí)能力的要素也不能忽略,，不然不然也會(huì)由于員工［能力天花板］的限制,，也阻礙企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成和更大的發(fā)展,。?

很多情況下很多管理者會(huì)［舍不得孩子］，最后就反而套不到狼,，從而往往得不償失地［得了芝麻丟了西瓜］,。

因此，作為管理者,，第一,，我們要建立起［工作是消費(fèi)，培訓(xùn)是投資］的認(rèn)知觀念,，從而認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性,。

第二，制定切實(shí)可行的［7-2-1模型］,，合理分配在工作中學(xué)習(xí),、向他人學(xué)習(xí)和正式培訓(xùn)的比例分配。??

第三,，我們知道很多時(shí)候,，往往管理者意識(shí)到并愿意投資員工培訓(xùn)，而且也制定了［可視化的培訓(xùn)計(jì)劃］,，到最后反而變成員工的［形式主義］的工作應(yīng)付,，這不但影響員工個(gè)人的時(shí)間和精力，很大程度上也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)投資的目的,，從而造成資源的浪費(fèi),。??

所以為了更好地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的目的，讓員工可以自己正向的能力提升,。一方面，需要做好［因時(shí),、因地,、因人］對(duì)癥下藥式的［培訓(xùn)定制化］，從而讓員工自己主動(dòng)接受,。

另一方面,，需要相對(duì)地加上培訓(xùn)列入［必修課程］，參與到員工的績(jī)效考核之中,，通過(guò)［以教帶訓(xùn)］的方式,，做好培訓(xùn)的達(dá)標(biāo)考試。??

而作為員工,，我們更要主動(dòng)意識(shí)到個(gè)人能力提升的重要性,，一方面可以積極地給自己制定切合實(shí)際的成長(zhǎng)計(jì)劃，并且細(xì)分要完成這些目標(biāo)需要具備的能力,，從而做到［有的放矢］,，針對(duì)性地在工作中,、想他人學(xué)習(xí)和參加正式培訓(xùn)。

另一方面,，堅(jiān)持強(qiáng)化［知行合一］,，知道太多的道理和培訓(xùn)知識(shí)，如果無(wú)法［內(nèi)化為自身的能力］,，并且在工作中發(fā)揮正確的反饋,，那么也只會(huì)向別人說(shuō)的［知道所有道理卻依然過(guò)不好一生］的窘境，因此要堅(jiān)持［學(xué)為所用］的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)的持續(xù)循環(huán),。