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集體決策與三權(quán)分立 隨著lPD,、ISC,、"財務四統(tǒng)一”和以IT系統(tǒng)為核心的管理流程的全面實施，華為在"硬件”規(guī)模上具備了成為一家跨國公司的基本條件,，但要完成從“土狼”向"獅子"戰(zhàn)略演變的一個重要問題，就是在華為建立健全一系列內(nèi)部決策機制和約束機制,。 從1988年到2000年的12年時間里，華為從僅有6個人起家的小作坊發(fā)展為擁有2萬多名員工的大型集團化企業(yè),，這個時期任正非憑借其超凡的人格魅力,、戰(zhàn)略眼光，發(fā)現(xiàn)機會,、抓住機會并號令三軍前進,，從而迅速地將華為做大。在經(jīng)過了高速發(fā)展期之后,，從2000年開始華為不斷推出新產(chǎn)品,、介入新領(lǐng)域并遠征海外,，市場競爭格局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境越來越具有不確定性。 為此,，當2003年華為的管理變革漸入佳境之際,，任正非開始認真地與IBM顧問深入探討華為的組織結(jié)構(gòu)問題，以最大限度地降低運營風險,，使華為向一家真正意義上的跨國公司穩(wěn)健地,、按部就班地演變。 經(jīng)過與華為歷時5年的通力合作,，此時IBM顧問對華為已經(jīng)非常熟稔,，他們指出跨國公司都擁有非常健全與完善的中樞機構(gòu),，但華為的高層干部只是空任命,，事實上并不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略的決策，還是過度依賴極少數(shù)的英雄，而且這樣的英雄難以復制,。 因此建議華為參照IBM的決策模式，實施EMT組織結(jié)構(gòu)變革,。經(jīng)過反復思考、權(quán)衡與比較,，在IBM顧問的指導和幫助下,，華為建立了市場和服務,、戰(zhàn)略和市場營銷、產(chǎn)品和解決方案,、運作和交付、財務,、策略和合作,、人力資源七大部門,，同時，取消了華為沿用多年的常務副總裁的職位,，改由七大部門的負責人組成EMT，行使公司最高決策權(quán),。 任正非也積極帶頭執(zhí)行決議,，以最大限度地避免個人決策給企業(yè)帶來的風險,。經(jīng)過半年多的運作，任正非發(fā)現(xiàn)長期以來習慣于服從和執(zhí)行的EMT成員,，很難從巨大的慣性中跳脫過來，加之沒有獨立執(zhí)掌大型企業(yè)的經(jīng)驗,，因此在決策問題和討論問題時，雖然形式上經(jīng)過了集體決策,，但實質(zhì)上還是代表了他的個人意志,。 為促使EMT團隊擺脫對他個人的依賴,，體現(xiàn)團隊的意志與價值訴求，使之更具全球化視野和國際化思維,，2004年，任正非決定在EMT團隊中實行輪值主席制度,，由7位EMT成員輪流執(zhí)政，每人半年時間,。輪值主席制度的實施既強化了內(nèi)部的監(jiān)督和競爭氛圍,，也平衡了公司各個部門之間的矛盾,。另外，每位輪值主席任職期間,，不僅要處理大量的日常事務，而且要為高層會議準備起草文件,，并制訂公司的發(fā)展規(guī)劃，極大地鍛煉和提升了他們的管理水平和決策能力,。同時,，為了得到別人對他的決議的擁護,，輪值主席不得把他所管轄部門的利益帶入華為全局利益的發(fā)展平衡之中，各個部門也開始彼此妥協(xié)與通力合作,，沿襲多年的高聳的部門墻和林立的"山頭"，也隨著輪值主席制度的深化而逐漸歸于沉寂,。 為了保證華為的"神經(jīng)中樞"系統(tǒng)逐步走向規(guī)范與完善，任正非的另一項重大的組織結(jié)構(gòu)變革,，就是在三級以上部門設立辦公會議、行政管理團隊,、委員會3種組織,，在提議權(quán)、批準權(quán),、否決權(quán)之間實行“三權(quán)分立”政策,。2005年4月28日,，在廣東省委舉辦的"廣東學習論壇"第十六期報告會上，任正非曾對此做出這樣的歸納與,，總結(jié)： 選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制,，業(yè)務部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán),，黨委有否決權(quán),，就干部考核機制來講我們有三個方面： 一個是甘任結(jié)果導向、關(guān)鍵事件個人行為評價考核機制,； 二是基干公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制,； 三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務專家晉升機制...... 我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效,，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰,，不能證明你可以被提拔,。我們關(guān)鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮,。 雖然，這種“三權(quán)分立”的內(nèi)部制約機制不僅加強了干部隊伍的廉政建設,，對杜絕“住口,、唯親"等現(xiàn)象的出現(xiàn)與泛濫所起到的作用也非常關(guān)鍵,。在保證大量的優(yōu)秀人才得以浮現(xiàn)出來的同時，內(nèi)部崗位競爭的加劇也促使干部隊伍始終處于一種"能上能下"的鮮活狀態(tài),。 推行職業(yè)化 中樞機構(gòu)建立起來之后,，如何制度化地推進3萬多名員工“眾人劃槳一樣齊"的職業(yè)化進程,，成為任正非面臨著的又一個重大問題,。 從華為的歷史沿革來看，華為一出生便在家門口遭遇到了國際競爭,，對手都是全球頂尖的電信業(yè)巨頭，華為是以文化,、精神和信念為支柱并在艱難的生存環(huán)境中不斷發(fā)展壯大的一家民營企業(yè),。"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救",、"狹路相逢勇者勝"、"為了中華民族的復興,，為了自己和家人的幸福而奮斗”等企業(yè)文化和信念令員工熱血沸騰。特別是隨著華為在市場上取得了巨大成功之后,，這種文化和信念也隨之融入員工的血液并成為他們的精神圖騰,。因此,，在管理與國際接軌的進程中，如何淡化固有的文化底蘊,，強化與推行職業(yè)化管理，任正非創(chuàng)造性地提出了關(guān)于華為國際化,、職業(yè)化、成熟化的3個著名論斷： 只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化,，只有破除了狹隘的華為向豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化,。 而在題為《一個職業(yè)管理者的責任和使命》的內(nèi)部講話中,，他對華為的職業(yè)化所肩負的重大歷史使命,，也做出了更加明確的定位與闡述： 只華為曾經(jīng)是一個‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司,。淡化英雄色彩,，特別是淡化領(lǐng)導人、創(chuàng)業(yè)者的色彩,，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化,、流程化才能提高一個大公司的運作效率,，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點就是職業(yè)化管理,，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成,。 每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運作,，就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人扳道岔,，有數(shù)十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄,。即使需要一個人去接受鮮花和榮譽,，他也僅是一個代表,，并不是真正的英雄。 除了在,，思想和方法論上對員工進行正確的引導和灌輸，為了使職業(yè)化在華為真正落地生根,，任正非采取的一個工大舉措就是在Hay管理咨詢公司的幫助下,，在英國任職資格制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合華為自身的特點設計了著名的"五級雙通道",，給員工的職業(yè)生涯提供了技術(shù)專家和管理者兩條發(fā)展通道,。其中技術(shù)通道分為助理工程師、工程師,、高級工程師,、技術(shù)專家和資深技術(shù)專家5個級別；而管理通道則由三級監(jiān)督者,、四級管理者和五級領(lǐng)導者構(gòu)成,。 所有員工均可以根據(jù)專業(yè)特長,、性格特點和個人愿望，為自己設計未來的職業(yè)發(fā)展方向,。比如研發(fā)人員立志在技術(shù)領(lǐng)域有所造就,，那么按照他的工作業(yè)績評為技術(shù)專家后，就能享受到同類管理級別的待遇,。如果有的員工感覺個人能力非常強，那么也可以在管理和技術(shù)兩個通道同步發(fā)展,，然后通過績效考核來確定最適合他的工作崗位。 這樣,，不僅有效地使優(yōu)秀人才脫穎而出,，同時也最大限度地讓員工在"愛一行干一行"的自我挑戰(zhàn)和公平競爭的環(huán)境中,，在通往職業(yè)化的道路上高速地奔跑。
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