平衡計(jì)分卡從導(dǎo)入到成功實(shí)施,，是一個不斷完善的過程,。而能否準(zhǔn)確、合理地設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,，則是影響平衡計(jì)分卡能否持續(xù)有效推進(jìn)的重要前提,。KPI的設(shè)定是否能真正體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,，獎金發(fā)放的結(jié)果是否達(dá)到了業(yè)績考核的公平性等等，都將關(guān)系到平衡計(jì)分卡持續(xù)實(shí)施的成效,。

■KPI設(shè)定存在的難題

部門獎金是公司激勵導(dǎo)向的體現(xiàn),。它很難達(dá)到絕對的公平，但卻可以做到相對的平衡,。在實(shí)際工作中,，要達(dá)到部門業(yè)績、KPI的評分結(jié)果與獎金三者之間的平衡并非易事,，主要體現(xiàn)在以下幾個難題：

●經(jīng)營指標(biāo)與KPI得分錯位,。

有些時候，公司經(jīng)營指標(biāo)沒有達(dá)成,，企業(yè)的整體績效沒有得到大的改善,，而下屬部門的KPI指標(biāo)卻得分頗高，甚至超過了預(yù)定的考核目標(biāo),。如按計(jì)分結(jié)果進(jìn)行部門或部門主管獎金的發(fā)放,，則注定存在與公司實(shí)際業(yè)績不平衡的現(xiàn)象。

●多做多錯,，不做無過,。

由于各部門承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)不均衡，造成與公司戰(zhàn)略執(zhí)行比較密切的部門承接較多的硬指標(biāo),，而有些部門沒有直接承接公司的戰(zhàn)略目標(biāo),，這樣就出現(xiàn)了“多做多錯，不做無過”的現(xiàn)象,。如某公司在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡一年后,，建立了基于平衡計(jì)分卡的KPI績效管理體系，在實(shí)施評分結(jié)果與部門績效獎金掛鉤后,，得分最穩(wěn)定的部門是稽核部門,，通常得滿分，而真正的一線部門卻很難完成日益增長的業(yè)績指標(biāo),，得分較低,。如果按照KPI的評分結(jié)果進(jìn)行獎金發(fā)放，很明顯會造成獎金發(fā)放不平衡,。

●KPI目標(biāo)值的設(shè)定不合理。

由于KPI目標(biāo)值本身設(shè)定不合理,，或受企業(yè)外部環(huán)境的變化影響,，經(jīng)常會造成部門間KPI評分結(jié)果出現(xiàn)較大波動，各部門得分極不均衡,，難以進(jìn)行部門業(yè)績的橫向比較,，各部門獎金的發(fā)放也就難以平衡,。

■最易導(dǎo)致“不平衡”的因素

在設(shè)計(jì)KPI績效管理體系時，應(yīng)該事先充分考慮到可能出現(xiàn)的不平衡因素,，從而在績效考核體系設(shè)計(jì)之初就加以考慮,。一般而言，崗位獎金系數(shù),、業(yè)績考核權(quán)重,、KPI指標(biāo)與目標(biāo)值、單項(xiàng)KPI最高得分等方面是最易導(dǎo)致“不平衡”的幾大因素,。

●崗位獎金系數(shù),。

不同崗位有著不同的重要程度，同時也應(yīng)該對應(yīng)不同的獎金系數(shù),。崗位重要度主要通過崗位分析,、崗位測評等方式，確定該崗位對公司的價值,，從而確定崗位獎金系數(shù),。

正如國際跳水競賽規(guī)則，根據(jù)動作組別,、競賽項(xiàng)目（跳板,、跳臺）、器械高度,、動作姿勢和翻騰轉(zhuǎn)體的周數(shù)等方面的差異,，來確定每一個跳水動作相應(yīng)的難度系數(shù)。崗位評價一般從該崗位對企業(yè)的影響,、職責(zé)大小,、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）,、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求,、能力要求、生理要求等）,、工作條件,、工作飽滿程度等因素來確定。所以不同公司的同一職位或同一個公司的不同崗位,，其崗位的重要程度也是不一樣的,。比如公司的人力資源部經(jīng)理與采購部經(jīng)理，雖然行政級別相同,，但其崗位的重要度卻不盡相同,，這些只有通過崗位測評才能準(zhǔn)確地進(jìn)行衡量確定。國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中,，常用的四大評價要素是崗位責(zé)任,、崗位要求技能,、勞動強(qiáng)度、勞動條件,。在外企中,，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力,、責(zé)任的重要性,、溝通技巧、任職資格,、解決問題難度,、工作條件等因素。

●業(yè)績考核權(quán)重,。

績效考核通常是對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程,。對于業(yè)績考核權(quán)重的設(shè)定，建議KPI的考核指標(biāo)占整體的60%-80%,，其它權(quán)重為工作態(tài)度,、能力發(fā)展等方面的考核。在平衡計(jì)分卡與績效掛鉤導(dǎo)入試運(yùn)行期間,，甚至可以設(shè)定更低的KPI考核權(quán)重,，隨著平衡計(jì)分卡推行的不斷成熟，再將業(yè)績考核從次要地位變?yōu)橹鲗?dǎo)地位,。

如果在績效考核中把KPI的考核權(quán)重設(shè)定為100%,，存在一個很大的風(fēng)險是，很多經(jīng)理和員工可能只注重他們的績效目標(biāo),，其行動甚至?xí)`背公司的價值觀和企業(yè)文化,。而且，他們可能會由于不具備某些符合企業(yè)文化的方式達(dá)成績效目標(biāo)的技巧或能力,，而采取其他有違企業(yè)文化的管理行為來達(dá)到他們的硬性目標(biāo),。這種情況下，能力素質(zhì)的定義,、考核,、評估和培養(yǎng)就顯得尤為重要。

●KPI指標(biāo)和目標(biāo)值,。

設(shè)定KPI指標(biāo)和目標(biāo)值,，對設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡有著至關(guān)重要的影響。KPI指標(biāo)的選擇及目標(biāo)值的設(shè)定要考慮縱向及橫向的平衡,。如果指標(biāo)選擇不當(dāng)或目標(biāo)值設(shè)定不合理,，則很難落實(shí)執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，理想狀態(tài)就是公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)都能得到有效的對接,，同時每一項(xiàng)部門級的指標(biāo)都能體現(xiàn)對公司經(jīng)營指標(biāo)的支撐,；另外，目標(biāo)值的設(shè)定要科學(xué)合理,，既可以通過努力得以實(shí)現(xiàn),，同時又具有一定的挑戰(zhàn)性。部門KPI選擇和目標(biāo)值設(shè)定的平衡主要從以下兩個方面考慮：

1.指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,。

所謂指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,，是指部門的每一項(xiàng)指標(biāo)與公司某一項(xiàng)具體經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)聯(lián)。部門KPI關(guān)聯(lián)性設(shè)定主要目的是平衡各部門同類指標(biāo)的得分,，同時也平衡部門內(nèi)不同指標(biāo)的得分,，使其與公司最終的經(jīng)營達(dá)成狀況相一致。另外,，在進(jìn)行部門指標(biāo)關(guān)聯(lián)的同時,，也檢驗(yàn)了部門指標(biāo)的有效性。

通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的因果關(guān)系,，可以清楚地找出部門的每項(xiàng)KPI指標(biāo)與公司的哪一個具體經(jīng)營指標(biāo)相關(guān)聯(lián),。當(dāng)然，如果發(fā)現(xiàn)部門的KPI不能與公司某個經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián),，則應(yīng)當(dāng)檢查其是否具有有效性,，或者對其與公司經(jīng)營指標(biāo)整體的達(dá)成結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

2.KPI的難度系數(shù),。

即指標(biāo)的挑戰(zhàn)性,，如此可以適當(dāng)減少因目標(biāo)值設(shè)定帶來的得分結(jié)果差異。

在設(shè)定部門KPI目標(biāo)值時,，一般考慮原則是：

維持性指標(biāo),，其目標(biāo)值的設(shè)定參考?xì)v史的數(shù)據(jù)。

突破性指標(biāo),，其目標(biāo)值的設(shè)定會考慮戰(zhàn)略的需要以及資源的投入,，同時實(shí)施過程根據(jù)環(huán)境的變化適時修訂，一般每個季度進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的校準(zhǔn)及相應(yīng)目標(biāo)值的修訂,。

對每個部門KPI難度系數(shù)的設(shè)定,，可以通過目標(biāo)值的設(shè)定來判定，并給出不同的難度系數(shù),。假設(shè)KPI指標(biāo)的難度系數(shù)分三類：維持性的指標(biāo)或容易達(dá)成的指標(biāo),，難度系數(shù)1.0；有挑戰(zhàn)性的指標(biāo),，難度系數(shù)1.2,；挑戰(zhàn)性很高的指標(biāo)，難度系數(shù)1.5,。當(dāng)然考慮操作簡便,，初期建議KPI難度系數(shù)只分兩個檔次,，如設(shè)定難度系數(shù)1.0、難度系數(shù)1.2,。比如,，部門戰(zhàn)略目標(biāo)之一是“銷售增長”，體現(xiàn)在KPI為“市場占有率”,，目標(biāo)值為“從15%提升n個百分點(diǎn)”,。其挑戰(zhàn)性高低可以根據(jù)公司的發(fā)展趨勢，以及資源的配置情況,，從n的數(shù)值判定完成指標(biāo)的難易程度,。

在部門KPI計(jì)算得分時，根據(jù)指標(biāo)的得分結(jié)果乘上難度系數(shù),，為該指標(biāo)的最后得分,。

●單項(xiàng)KPI最高得分。

為了部門間KPI綜合得分的橫向平衡,，可以限制單項(xiàng)KPI的最高得分,，避免因目標(biāo)值設(shè)定不合理等因素造成過大的得分差異。

KPI常用的評分方式有兩種,，其一是硬性評分,，即根據(jù)既定的評分標(biāo)準(zhǔn)，對KPI進(jìn)行準(zhǔn)確評分,。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行,，甚至可以由計(jì)算機(jī)直接進(jìn)行計(jì)算，缺點(diǎn)在于其結(jié)果往往過于死板而缺乏靈活性,；另外一種方式是軟性評分,，即采用更靈活更有彈性的方式進(jìn)行評分，其評分標(biāo)準(zhǔn)也相對靈活,。其優(yōu)點(diǎn)在于可以避免客觀環(huán)境因素所引起的低績效過多地影響員工的考核結(jié)果,。采用軟性評分的考核，有利于穩(wěn)定員工的士氣,，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,。

不管采用哪種評分方式，都需要規(guī)定限制單項(xiàng)KPI的最高得分,，即規(guī)定單項(xiàng)KPI最高得分不超過該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的120%,，最低得分為0分（即不進(jìn)行倒扣分）。如部門KPI為新產(chǎn)品銷售收入,，指標(biāo)權(quán)重為20%,，則該項(xiàng)KPI得分結(jié)果應(yīng)在0~24分之間，當(dāng)然，如果設(shè)定該指標(biāo)的難度系數(shù)為1.2,，則其最終得分結(jié)果應(yīng)為0-28.8分之間,。

■應(yīng)用評分結(jié)果，平衡獎金發(fā)放

在應(yīng)用KPI評分的結(jié)果時,，可以區(qū)分不同評比群組,，進(jìn)行橫向比較，實(shí)現(xiàn)獎金發(fā)放的平衡,。

比如按公司不同的職能體系區(qū)分評比群組，將所有部門按生產(chǎn)體系,、銷售體系,、后勤體系分成三個評比群組。在計(jì)算評分結(jié)果對應(yīng)的獎金系數(shù)時,，將同一評比群組內(nèi)部門KPI得分取平均值,，部門得分與平均分的比值即為部門或部門主管的業(yè)績獎金系數(shù)。當(dāng)然,，如果同一評比群組內(nèi),，各部門的得分差異過大，也可適當(dāng)修正,，比如去掉評比群組內(nèi)的最高分及最低分后,，再取平均分，然后以同樣方式計(jì)算各部門的業(yè)績獎金系數(shù),。事實(shí)上,，還可以根據(jù)實(shí)際狀況設(shè)定最高、最低獎金系數(shù)的限值,，來進(jìn)行獎金發(fā)放的平衡,。

最終得出的各部門業(yè)績獎金系數(shù)乘上業(yè)績考核權(quán)重，即為業(yè)績考核的最終獎金發(fā)放系數(shù),，公司年度獎金基數(shù)乘以部門最終業(yè)績的獎金發(fā)放系數(shù),，即為該部門年度的業(yè)績獎金。

在平衡計(jì)分卡推進(jìn)的前期,，可以粗略的方式來進(jìn)行部門間橫向的評比,，來平衡獎金的發(fā)放。比如設(shè)定部門業(yè)績評價等級：優(yōu),、良,、中、差,，設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績獎金系數(shù),，如，優(yōu)1.5，良1.2,，中1.0,，差0.7。將同一評比群組的部門按計(jì)分結(jié)果進(jìn)行排序,，然后按強(qiáng)制比例法確定各部門的績效評價等級,，以及對應(yīng)的業(yè)績獎金系數(shù)。

要做到平衡計(jì)分卡與績效管理的有效結(jié)合,，達(dá)到部門間獎金發(fā)放的平衡,，這是一個持續(xù)推行、持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程,。在平衡計(jì)分卡推行的不同階段會碰到不同的問題,，所以在績效管理制度設(shè)定時，要充分考慮公司績效的導(dǎo)向性,，通過問題的改善,、模擬試算等方法，盡可能做到部門間獎金發(fā)放的平衡,，發(fā)揮績效考核的激勵有效性,，為平衡計(jì)分卡成功推行創(chuàng)造條件。

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