一個(gè)醫(yī)院,,就像一個(gè)縮小版的世界,,其方方面面,環(huán)環(huán)相扣,。醫(yī)院的管理更是一套復(fù)雜的系統(tǒng),。每個(gè)偉大的醫(yī)院都有自己獨(dú)特的管理方法,美國的梅奧診所,、麻省總醫(yī)院,、凱撒醫(yī)療集團(tuán)等,都是在一定的背景下,,按照自己的軌跡發(fā)展了自己特有的管理體系,。他們的成功雖不可復(fù)制,經(jīng)驗(yàn)卻值得借鑒,。 從耶魯大學(xué)畢業(yè)后,,在美國工作生活的十余年間,劉宇長期致力于中美兩國醫(yī)院管理理念和實(shí)踐的交流,,積累了大量經(jīng)驗(yàn),,并將其匯集到《美國醫(yī)院管理》一書中。12月14日,,劉宇在健康界尚醫(yī)讀書在線分享會上,,就書中提到的醫(yī)院管理理念進(jìn)行了解讀。 過去,,很多介紹醫(yī)院管理類的書籍大多都只聚焦醫(yī)院管理的某一環(huán)節(jié),,如醫(yī)療質(zhì)量、患者安全,、人力資源等,,很難有一個(gè)整體的醫(yī)院管理思路。這一次,,《美國醫(yī)院管理》則從另一個(gè)視角探索醫(yī)院管理之道,,不僅有縱向的分類,還有橫向的剖析,,得到了一個(gè)立體的醫(yī)院管理思維,。劉宇將美國醫(yī)院管理的具體實(shí)施方法進(jìn)行橫向剖析,加以歸納,總結(jié)出現(xiàn)代醫(yī)院管理三層模型: 第一層:營造合理的組織文化和價(jià)值觀,; 第二層:建立適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì),; 第三層:應(yīng)用具體的管理工具。 劉宇認(rèn)為,,在未來的管理過程中,,醫(yī)院都可以使用這個(gè)模型:當(dāng)宏觀問題需要解決時(shí),領(lǐng)導(dǎo)班子需要從領(lǐng)導(dǎo)力和文化方面來考慮,,中層管理者從組織架構(gòu)來尋找問題的解決方案,,而一線人員可以通過管理工具進(jìn)行具體操作。這樣一個(gè)立體的結(jié)構(gòu)幫助不同級別的醫(yī)院管理者梳理管理思路,,找到管理的重點(diǎn),,進(jìn)行工作,。當(dāng)然,,這也并不絕對,劉宇分析道,,不是醫(yī)院管理者就只能從領(lǐng)導(dǎo)力入手,,三者相互作用,在一個(gè)實(shí)踐的過程中管理者可以從三個(gè)層面考慮,,拿出一個(gè)解決方案,。 值得注意的是,這三層管理模型不僅適用于整個(gè)醫(yī)院的管理,,一個(gè)科室如何管理以及一個(gè)項(xiàng)目如何推進(jìn),,都可以從這個(gè)模型出發(fā),更加全面,、立體地進(jìn)行日常管理,。 劉宇在書中提到,營造合適的組織文化和價(jià)值觀指在管理和領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院某個(gè)部門或某個(gè)項(xiàng)目時(shí),,營造出一種特定,、具體、更有針對性的文化和價(jià)值觀,,利用這種文化和價(jià)值觀管理醫(yī)院或推行一項(xiàng)工作,。 文化雖然是無形的,但又具備有形的表現(xiàn),,例如醫(yī)院的使命責(zé)任書,、環(huán)境布局、工作人員的精神面貌等,,都是醫(yī)院文化有形的表現(xiàn),。 在梅奧診所這樣的百年醫(yī)院,“患者第一”的價(jià)值觀決不是一個(gè)口號,而是已經(jīng)進(jìn)入每個(gè)醫(yī)護(hù)人員的基因和血液里,。在梅奧,,如果開會期間大家對一項(xiàng)決議不能達(dá)成一致,那么最終裁判權(quán)就取決于哪種做法對患者最為有利,。在這樣的事件中,,領(lǐng)導(dǎo)層通過自己的決策和行為,將醫(yī)院“患者第一”的價(jià)值觀傳遞下去,,影響到每個(gè)基層的醫(yī)護(hù)人員,。 醫(yī)院的文化和價(jià)值觀可以滲透到其管理的方方面面,舉例來說,,醫(yī)院如何對待員工便是醫(yī)院人力資源管理的文化,,醫(yī)院如何服務(wù)社區(qū)便是其社區(qū)管理文化……因此,醫(yī)院在進(jìn)行每一項(xiàng)管理實(shí)踐之前,,需要考慮想要營造怎樣的文化氛圍。 劉宇在書中提到了百斯特(Baptist)醫(yī)院,。該院希望給員工營造一個(gè)快樂的工作環(huán)境,,從而提高員工工作滿意度。因此,,除了尊重員工之外,,還可以使用為醫(yī)院做出杰出貢獻(xiàn)的醫(yī)生和員工的名字命名重要會議室。 “如果說醫(yī)院的文化是它的精神,,決定著它的發(fā)展軌跡與方向,,那么組織架構(gòu)就是醫(yī)院的骨架,決定了它能夠成長多大,、發(fā)展多快,。”關(guān)于組織架構(gòu),劉宇如此解釋,。 在美國現(xiàn)代醫(yī)院管理模型中,,組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)位于第二層。一些醫(yī)院,,尤其是大型學(xué)術(shù)中心,,機(jī)構(gòu)龐大,項(xiàng)目的推行需要全院不同部門的努力,,進(jìn)行決策,、執(zhí)行、監(jiān)督,、合作等,。通過這些部門的設(shè)立,,以及相應(yīng)職能的確定,幫助醫(yī)院管理者有效地管理醫(yī)院,。 不僅全院范圍內(nèi)有一個(gè)明晰的組織架構(gòu),,在重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施上,也應(yīng)有一個(gè)清晰的分工,。就拿美國醫(yī)院的質(zhì)量管理來說,,作為醫(yī)院的核心工作之一,美國大型學(xué)術(shù)中心都設(shè)立了首席質(zhì)量官的職位,。首席質(zhì)量官全面負(fù)責(zé)醫(yī)院的質(zhì)量相關(guān)工作,,直接向醫(yī)院首席執(zhí)行官和醫(yī)院董事會匯報(bào)。首席質(zhì)量官下轄的部門包括:質(zhì)量管理部門,、醫(yī)院感染控制部門,、醫(yī)院合規(guī)部門、臨床數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析部門以及臨床風(fēng)險(xiǎn)管理部門,。醫(yī)院對于首席質(zhì)量官和其下轄各部門的職責(zé)都有明確的劃定,。 現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展至今,管理工具也層出不窮,,許多企業(yè)的管理工具和方法開始廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理中,。劉宇特別介紹了“科學(xué)決策和項(xiàng)目實(shí)施六步法”,,它是在耶魯大學(xué)科學(xué)解決問題八步法和麥肯錫資訊管理方法等工具基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展歸納而來,。不同于獨(dú)立的管理工具,六步法把解決問題的復(fù)雜思路簡單化,、系統(tǒng)化,,并把諸多管理工具整合在一起,把解決問題和項(xiàng)目管理的過程變成一種思路,。管理者解決復(fù)雜問題的時(shí)候,,依靠六步法思路和每一步對應(yīng)的具體管理工具,把一個(gè)復(fù)雜的“問答題”變成“填空題”,。 此外,,醫(yī)院在遇到具體問題時(shí),也可借鑒其他行業(yè)的管理工具,,例如,,從迪士尼取經(jīng)探索如何提高患者滿意度,向大型企業(yè)學(xué)習(xí)管理醫(yī)護(hù)人員等,。 在《美國醫(yī)院管理》一書中,,劉宇將醫(yī)院管理分門別類,又在每一類中分析如何從文化,、組織和工具三個(gè)層次開展管理工作,。其中一大特色就是案例的使用,,每一篇都以一個(gè)極具代表性的案例開篇,并穿插大量真實(shí)案例進(jìn)行介紹,,讓醫(yī)院管理實(shí)踐躍然紙上,。 現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克先生說:“管理者無法大量引進(jìn),只有中國人才能建設(shè)中國,?!敝袊尼t(yī)院也是如此。 |
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