|
現(xiàn)時(shí)，萬達(dá)已經(jīng)開始了轉(zhuǎn)型,，一方面是因?yàn)?strong>萬達(dá)敏銳地意識(shí)到了大形勢(shì)正在集聚轉(zhuǎn)變的力量,，中國經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)市場(chǎng)都面臨中低速發(fā)展的新常態(tài)，另一方面也應(yīng)該是萬達(dá)一直以來嚴(yán)格遵循的發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行體系所產(chǎn)生的年度業(yè)績與之前有了較大的落差,，或者越來越無法實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績目標(biāo)了,。 那么，萬達(dá)的未來是怎樣的,？萬達(dá)是否走在正確的轉(zhuǎn)型之路上,？這篇“萬達(dá)之路”告訴了你答案。 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的十個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展的模式帶給了我們非常重要的十個(gè)經(jīng)驗(yàn),，通過認(rèn)識(shí)這些經(jīng)驗(yàn),，我們可以清晰地了解萬達(dá)的高速發(fā)展模式及其執(zhí)行體系，以此作為萬達(dá)未來之路的探討基礎(chǔ),。 經(jīng)驗(yàn)一 萬達(dá)將萬達(dá)廣場(chǎng)這種商業(yè)/商住綜合體當(dāng)作住宅來賣,，把其中能銷售的盡量全部快速銷售，不能銷售的暫時(shí)持有并作為銷售的強(qiáng)力支撐,。 包括3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 1,、每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)（不包括第一代和部分第二代的）一定包括易于快速銷售的物業(yè)——住宅、寫字樓,、公寓,、商業(yè)步行街或者兼而有之，其中商業(yè)步行街是標(biāo)配,，因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)的銷售溢價(jià)比住宅,、公寓、寫字樓要高得多,； 2,、每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)均擁有一座封閉式購物中心，并持有之,； 3,、萬達(dá)購物中心的開業(yè)與初期運(yùn)營目標(biāo)均為短期內(nèi)滿租，而對(duì)租金并無太大要求,，當(dāng)然這不是說所有萬達(dá)購物中心在開業(yè)時(shí)的租金水平都不高,，因?yàn)樵缙谟猩俨糠秩f達(dá)廣場(chǎng)位于大城市的優(yōu)質(zhì)地點(diǎn)，也有較多萬達(dá)廣場(chǎng)在三四線城市具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在看,，萬達(dá)購物中心以租金為主的整體收益確實(shí)偏低,，這與上述的開業(yè)和初期運(yùn)營目標(biāo)有很大的關(guān)系，可以說是必然結(jié)果,。 經(jīng)驗(yàn)二 通過極力包裝,、推廣城市綜合體或商住綜合體以實(shí)現(xiàn)盡快銷售，首先必須強(qiáng)調(diào)選址的先發(fā)優(yōu)勢(shì),，搶先進(jìn)入城市或城市群的發(fā)展中區(qū)域,，如大城市新區(qū)/城郊結(jié)合部、二線以下城市中心區(qū)等,。 只要在這些地區(qū)有了先發(fā)優(yōu)勢(shì),，在持續(xù)向好的大形勢(shì)下，必然形成物業(yè)上漲的一致預(yù)期,，如此就可以達(dá)到快速銷售的目的,。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，以往在很多地區(qū)萬達(dá)廣場(chǎng)銷售物業(yè)的場(chǎng)面都很火爆,。 經(jīng)驗(yàn)三 每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)在其組成的各屬性物業(yè)（住宅,、寫字樓、公寓,、酒店,、購物中心、商業(yè)歩行街等）上都具備一定的規(guī)模性,。 規(guī)模性的優(yōu)點(diǎn)在于： 1、銷售物業(yè)的利潤高,； 2,、規(guī)模形成強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力，借助先發(fā)優(yōu)勢(shì)將吸引力快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)強(qiáng)烈的購買意愿和沖動(dòng),； 3,、規(guī)模可以降低建造成本,。 經(jīng)驗(yàn)四 通過突顯萬達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)模性和對(duì)地方政府極具吸引力的有別于住宅地產(chǎn)的商業(yè)綜合體特性,，從地方政府處獲得開發(fā)過程中，包括地段,、土地價(jià)格,、公建配套、政策支持等的議價(jià)能力,。 這種議價(jià)能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 1,、在之前很長的時(shí)期，可以較低成本獲得土地； 2,、因?yàn)橐?guī)模性,、商業(yè)物業(yè)的高銷售溢價(jià)和地方政府的強(qiáng)大支持，獲得更高的利潤率,。 因此,，盡管萬達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)模都很大，且有些在規(guī)劃設(shè)計(jì)上更適合分期開發(fā),，但沒有一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)采用分期開發(fā)的方式,，反而是規(guī)模越大越要求開發(fā)、銷售,、開業(yè)的速度,。在萬達(dá)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核體系中，開發(fā),、銷售,、開業(yè)的速度一直是首要的、嚴(yán)格執(zhí)行的指標(biāo),。 經(jīng)驗(yàn)五 具備快速復(fù)制式擴(kuò)張的基本條件是在用地,、規(guī)劃、設(shè)計(jì),、建設(shè),、主力店招商、銷售等各方面盡可能的實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作,。 萬達(dá)一直都在貫徹這一要求,。在此挑選五個(gè)重要方面予以說明： 1、盡可能獲取比較方正的用地,。很大一部分萬達(dá)廣場(chǎng)都是基于長方形地塊規(guī)劃建造的,。當(dāng)然這也從一個(gè)側(cè)面說明了萬達(dá)項(xiàng)目對(duì)地方政府的影響力； 2,、從第三代（包括部分第二代后期）開始的萬達(dá)廣場(chǎng),，規(guī)劃設(shè)計(jì)總體上相同，可以歸結(jié)為3大相同點(diǎn)： a,、方正的購物中心,； b、用于銷售的大部分商鋪設(shè)計(jì)成環(huán)繞購物中心的商業(yè)步行街,，步行街與購物中心切分開,； c、其它商業(yè)物業(yè)（寫字樓,、公寓,、酒店等）基本上作為購物中心和步行街的塔樓,； 3、大部分的萬達(dá)購物中心內(nèi)部區(qū)域都可以按照豎向分為主力店和非主力店兩大部分,，即眾多主力店在一側(cè),，非主力店在另一側(cè)； 4,、萬達(dá)購物中心的絕大部分的主力店為自營,，而且形成了萬達(dá)百貨、萬達(dá)影院,、大歌星等主要零售,、娛樂業(yè)態(tài)的標(biāo)配選擇； 5,、在內(nèi)部管理系統(tǒng)上追求標(biāo)準(zhǔn)化管理,，制訂了非常細(xì)致的操作手冊(cè)和流程，實(shí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理,，將各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的周期性考核首先與計(jì)劃的完成率掛鉤,，未完成項(xiàng)目進(jìn)度的項(xiàng)目總幾乎全被淘汰，這也是萬達(dá)較長時(shí)期以來需要儲(chǔ)備大量項(xiàng)目總的原因,。 經(jīng)驗(yàn)六 萬達(dá)自營了多個(gè)業(yè)態(tài)的購物中心主力店,，為了： 1、實(shí)現(xiàn)快速招商,、滿租,、開業(yè)； 2,、可快速跟隨項(xiàng)目復(fù)制擴(kuò)張,； 3、為今后商業(yè)運(yùn)營創(chuàng)造了調(diào)整的空間,，不會(huì)完全受到大型租約（期）的限制,。 這是標(biāo)準(zhǔn)化體系最核心的組成部分。設(shè)想一下,，如果主力店不自營,，萬達(dá)購物中心能否按照實(shí)現(xiàn)設(shè)定的計(jì)劃和要求按時(shí)開業(yè),？顯然不行,。由于區(qū)域的不同，與各類,、各品牌主力店的商務(wù)談判就不是萬達(dá)單方面可以決定進(jìn)程和結(jié)果的,。如此，又談何計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)化,，追求速度也就變?yōu)閴?mèng)想了,。 經(jīng)驗(yàn)七 萬達(dá)百貨是萬達(dá)自營的關(guān)鍵業(yè)態(tài)主力店,。 因?yàn)椋?/span> 1、使用面積可靈活調(diào)整,，在招商進(jìn)展不佳時(shí)用于填空間,，實(shí)現(xiàn)快速滿租開業(yè)； 2,、便于以百貨名義用扣點(diǎn)方式快速招商,，不動(dòng)聲色的降低了平均租金水平； 3,、掩蓋了偏低的零售租金水平,，避免影響其它商家的租賃條件； 4,、在早期,，對(duì)進(jìn)駐的非主力店商家而言，百貨作為主力店也確實(shí)可以提升商家的進(jìn)駐信心和有助于萬達(dá)獲得能夠接受的起始租金,。 經(jīng)驗(yàn)八 同樣為了追求開業(yè)速度,，簡化招商環(huán)節(jié)，萬達(dá)更愿意在總部層面與全國連鎖的大品牌簽署較為緊密的合作協(xié)議,。 通過這樣的協(xié)議,，連鎖品牌得以進(jìn)駐全國各個(gè)萬達(dá)購物中心。加之萬達(dá)為了維持一個(gè)能夠接受的租金水平,，往往要求地方性品牌支付較高的租金,，導(dǎo)致地方性品牌商家在本地的萬達(dá)購物中心中的占比很低。 如此,，萬達(dá)購物中心更像是一個(gè)全國擴(kuò)張的,、變革了的大型娛樂式連鎖百貨公司。 它的顯著特點(diǎn)是： 1,、體量大,； 2、平民化,； 3,、綜合消費(fèi)性好； 4,、缺乏本地特色,； 5、潮流感和時(shí)尚感不足,。 在未遇到真正的本地化對(duì)手時(shí),，萬達(dá)購物中心是能夠吸引較多人流的。 經(jīng)驗(yàn)九 項(xiàng)目快速復(fù)制擴(kuò)張和快速銷售,，伴隨著持有物業(yè)規(guī)模持續(xù)增長,，使萬達(dá)的融資（債務(wù)擴(kuò)張／加杠桿）需求和能力越來越強(qiáng),。 這必然要求： 1、項(xiàng)目復(fù)制和銷售速度越來越快,； 2,、單個(gè)項(xiàng)目及其銷售規(guī)模越來越大。否則可能最終導(dǎo)致現(xiàn)金流枯竭,，引發(fā)整體債務(wù)崩塌,。我們可以借助能量公式E＝MV∧2／2來理解，E代表能量,，相當(dāng)于債務(wù)擴(kuò)張能力／資本力,，M代表質(zhì)量，即規(guī)模,，V代表速度,。 從公式可以看出： 1、速度的提升可以極大的提升債務(wù)的擴(kuò)張能力,，可以聚集更多的資本,； 2、萬達(dá)廣場(chǎng)的開發(fā),、建造,、銷售和招商必然需要一定的時(shí)間，當(dāng)速度的提升接近極限,，就只能提升規(guī)模以維持債務(wù)的擴(kuò)張能力了,。 這就是萬達(dá)廣場(chǎng)現(xiàn)在要發(fā)展超大體量萬達(dá)文旅城的本質(zhì)原因，也是萬達(dá)升級(jí)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向,。 經(jīng)驗(yàn)十 隨著萬達(dá)商業(yè)綜合體的體量越來越大,，且鑒于每個(gè)業(yè)態(tài)的規(guī)模擴(kuò)大會(huì)受到消費(fèi)容量和競(jìng)爭(zhēng)的限制，必然要求萬達(dá)經(jīng)營性商業(yè)擁有更大的業(yè)態(tài)規(guī)模,，更多樣化的業(yè)態(tài)種類,，更加餐飲化、娛樂化,、休閑化,。導(dǎo)致原來居于購物中心業(yè)態(tài)主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售逐漸從主力退居次要地位。這也是大體量購物中心現(xiàn)階段普遍正在發(fā)生的情形,。
萬達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)模式 萬達(dá)的十大經(jīng)驗(yàn)充分的揭示了萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：“在房地產(chǎn)持續(xù)升值的大環(huán)境下，以資產(chǎn)增值支撐融資和現(xiàn)金流為驅(qū)動(dòng)力,，并實(shí)現(xiàn)了與驅(qū)動(dòng)力相一致的,、快速的、可復(fù)制的,、標(biāo)準(zhǔn)化的,、持續(xù)擴(kuò)張的營銷和經(jīng)營模式?！?/span> 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式可以用：“融資（債務(wù)擴(kuò)張）以獲得現(xiàn)金－快速復(fù)制式的建造,、銷售、開業(yè),，持有部分物業(yè)－快速回籠現(xiàn)金－支持更大的融資（債務(wù)擴(kuò)張）－更快速復(fù)制式的建造,、銷售、開業(yè),，持有更多物業(yè)－快速回籠更大量的現(xiàn)金－支持更大量的融資（債務(wù)擴(kuò)張）”的閉環(huán)來描述,。 在這個(gè)閉環(huán)中，“一前一現(xiàn)”是支撐閉環(huán)良性運(yùn)行的核心,。 “一前”是指一個(gè)前提,，即經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展、貨幣持續(xù)增長,、房地產(chǎn)持續(xù)升值的大環(huán)境,； “一現(xiàn)”是指現(xiàn)金流能夠持續(xù)保持穩(wěn)定增長，從某種意義上說,，現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度決定了融資擴(kuò)張的速度和規(guī)模,，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度下降（現(xiàn)金流總量下降）的情形，債務(wù)壓力瞬間會(huì)變得巨大,，可能導(dǎo)致債務(wù)崩塌,。屆時(shí)即便依靠出售資產(chǎn)也無法挽救。 “一前”對(duì)于萬達(dá)而言是只能感知而無力改變的客觀因素,，“一現(xiàn)”卻是萬達(dá)可以改變或者認(rèn)為可以改變的偏主觀的因素,。 因此，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式最為核心的因素是“保持現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定增長,！保持現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定增長,！保持現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定增長！”重要的話說三遍,。 那么,，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)金流獲得渠道有那些呢,？ 有五個(gè)主要途徑： 1、通過債務(wù)擴(kuò)張融資,； 2,、股權(quán)融資； 3,、銷售物業(yè),； 4、持有物業(yè)的經(jīng)營收入（主要是租金收入）,； 5,、自營主力店?duì)I業(yè)收入。 途徑一需要依靠“一前一現(xiàn)”,； 途徑二中的上市已經(jīng)用了一次,，還可再用一次——回歸A股，至于其它的諸如分拆業(yè)務(wù)上市,、增發(fā)等要等到再上市之后,，且實(shí)質(zhì)上必須依靠經(jīng)營效益的提升； 途徑三一直都是支撐現(xiàn)金流得主力,； 至于途徑四,，鑒于萬達(dá)整體租金收益偏低，不足以支撐所需的現(xiàn)金流,； 而途徑五則一直依靠持有物業(yè)提供的諸多便利條件和優(yōu)惠得以維持,，估計(jì)連自身的投資回收都存在困難。近年來萬達(dá)百貨的持續(xù)關(guān)閉就充分說明了這一問題,。因此,，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式所賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流主要由快速銷售物業(yè)提供。 萬達(dá)面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其主要問題 近幾年來,，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的核心基石之一的“一前”正在加速發(fā)生改變,。加之比住宅過剩更為嚴(yán)重的商業(yè)物業(yè)過剩問題，使得商業(yè)物業(yè)以來大形勢(shì)而持續(xù)升值的空間已經(jīng)很小了,，甚至在很多三四線城市陸續(xù)出現(xiàn)貶值的情況,。 此時(shí)萬達(dá)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)了： 1、持有的大量商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)可能無法提供再融資,，甚至可能面臨之前融資扺押物不足的情形,； 2、持續(xù)開發(fā)的可快速銷售物業(yè)的銷售效率出現(xiàn)大幅下降趨勢(shì),，從而導(dǎo)致復(fù)制式擴(kuò)張速度的大幅下降,，進(jìn)而嚴(yán)重影響萬達(dá)的現(xiàn)金流和債務(wù)償付能力，最終也將導(dǎo)致融資抵押物不足的情形； 3,、由于多年來高速擴(kuò)張和商業(yè)物業(yè)租金水平一直偏低,，市場(chǎng)逐步發(fā)現(xiàn)越來越多的萬達(dá)自持商業(yè)物業(yè)實(shí)際運(yùn)營所體現(xiàn)的價(jià)值與當(dāng)初銷售或評(píng)估時(shí)的價(jià)值背離，且背離程度越來越大,，這導(dǎo)致新開發(fā)物業(yè)的銷售速度進(jìn)一步下降； 4,、這些都使得萬達(dá)的負(fù)債率快速上升,，債務(wù)擴(kuò)張的規(guī)模和速度開始放緩，考慮到萬達(dá)負(fù)債基數(shù)很大,，故債務(wù)壓力將呈倍的放大,，這些都導(dǎo)致萬達(dá)很快或已經(jīng)面臨現(xiàn)金流速大幅下降，現(xiàn)金流量加速減少的狀況,； 5,、上述情況將最終迫使萬達(dá)出售物業(yè)或出現(xiàn)無法贖回抵押物的情況，并引發(fā)連鎖反應(yīng),，嚴(yán)重時(shí)可能出現(xiàn)債務(wù)系統(tǒng)性崩潰,。 這必然迫使萬達(dá)產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流，或者實(shí)現(xiàn)更快的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn),，也就是迫使萬達(dá)要么更快,、更多的銷售物業(yè)，要么從其它方面快速找錢,。 于是,，萬達(dá)的升級(jí)轉(zhuǎn)型開始了。 萬達(dá)正在實(shí)施的升級(jí)轉(zhuǎn)型 升級(jí)轉(zhuǎn)型的目的和實(shí)質(zhì)只有兩個(gè)： 1,、短期內(nèi)快速增加現(xiàn)金流量和流速,，或在不引發(fā)債務(wù)崩潰風(fēng)險(xiǎn)的情況下收縮債務(wù)； 為此,，萬達(dá)正在實(shí)施“5 2”升級(jí)轉(zhuǎn)型策略（五項(xiàng)升級(jí),，兩項(xiàng)轉(zhuǎn)型）。 五項(xiàng)升級(jí)策略 策略一：裁減自營主力店,，特別是萬達(dá)百貨的總體規(guī)模,，包括店數(shù)和單店規(guī)模。 目的： 1、止虧,，降低現(xiàn)金損耗,； 2、空出經(jīng)營面積,，希望依靠萬達(dá)購物中心已經(jīng)集聚的自經(jīng)營力實(shí)現(xiàn)再招商,，以期提升整體租金等經(jīng)營收益，進(jìn)而支撐資產(chǎn)價(jià)值,； 策略二：推出輕資產(chǎn)模式,，萬達(dá)廣場(chǎng)品牌輸出。 目的： 1,、在維持?jǐn)U張速度的前提下,，降低開發(fā)的現(xiàn)金流占用，不過多消耗融資能力,； 2,、通過品牌輸出，獲得經(jīng)營收益,； 策略三：進(jìn)入文旅地產(chǎn),，開發(fā)萬達(dá)文旅城。 目的： 1,、以單個(gè)項(xiàng)目更大的規(guī)?；瘡浹a(bǔ)之前多項(xiàng)目復(fù)制式開發(fā)、銷售速度下降而導(dǎo)致的資產(chǎn)升值停滯,、現(xiàn)金流緊張等問題,； 2、以單個(gè)項(xiàng)目規(guī)?；靶缕鏄I(yè)態(tài),，如室內(nèi)滑雪場(chǎng)、水族館,、大型影城等,，試圖拉動(dòng)銷售力和運(yùn)營力； 策略四：組織變革,，加大毎個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營績效考核力度,，快速撤換不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 目的： 力爭(zhēng)盡快提高運(yùn)營效益,，提升現(xiàn)金流及支撐商業(yè)資產(chǎn)價(jià)值,； 策略五：發(fā)展零售的線上線下融合。 目的： 1,、利用線上集成的服務(wù)提升線下購物中心的坪效,，以提升租金等收入,； 2、線上線下流量共享和互相導(dǎo)流,，擴(kuò)大線下零售的效益,，以提升租金、銷售扣點(diǎn)等經(jīng)營收入,； 3,、進(jìn)一步匯集、整合商戶資源,，構(gòu)建,、發(fā)展線上購物中心，在實(shí)體購物中心不大幅增加的情況下,，拓寬商業(yè)經(jīng)營收入的渠道,； 兩項(xiàng)轉(zhuǎn)型策略 策略六：收購院線等,，轉(zhuǎn)型文化產(chǎn)業(yè),。 目的： 1、院線是增長的行業(yè),，并購,、重組、發(fā)債,、上市,、融資等具備估值增長性，可以更好的吸納資本,，豐富現(xiàn)金流,； 2、院線本身可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金流,； 3,、找機(jī)會(huì)進(jìn)入或間接進(jìn)入制片、發(fā)行等高利潤區(qū)域,，為獲得更多現(xiàn)金流創(chuàng)造條件,； 策略七：發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。 目的： 1,、借助新金融發(fā)展趨勢(shì),，進(jìn)入高現(xiàn)金流、高利潤率的金融行業(yè),； 2,、增加、自建債務(wù)融資的渠道,，推動(dòng)持有物業(yè)的再融資,； 3、可以獲得、創(chuàng)新更多融資工具,。 萬達(dá)升級(jí)轉(zhuǎn)型的可能效果 萬達(dá)“5＋2”升級(jí)轉(zhuǎn)型策略遵循“高低,、遠(yuǎn)近、快慢,、輕重,、內(nèi)外”的組合原則，看上去確實(shí)不錯(cuò),，具備較高的戰(zhàn)略能力,。 “高低”是指策略三、五,，文旅城和線上線下融合相對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)要高大上很多了,。 “遠(yuǎn)近”是指策略五、六,、七,，兼顧了短期增加現(xiàn)金流的可能和培育長期增長型業(yè)務(wù)。 “快慢”是指策略一,、七,，這些策略是可以快速改善，甚至增加現(xiàn)金流的,。 “輕重”是指策略二,，從長期看，實(shí)施輕資產(chǎn)擴(kuò)張可以改善萬達(dá)負(fù)債狀況,，降低系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),。 “內(nèi)外”是指策略四，遵循萬達(dá)的強(qiáng)執(zhí)行邏輯,，強(qiáng)調(diào)在組織系統(tǒng)上支撐升級(jí)的順利實(shí)施,。 吊詭的是，人類社會(huì)的無數(shù)次經(jīng)驗(yàn)表明,，策略的完美性與其成功的幾率成反比,。反而是有取舍的、激烈的或偏執(zhí)的策略有更大的成功可能,。 萬達(dá)完美的升級(jí)轉(zhuǎn)型策略有多少成功的可能呢,？ 要說清楚這個(gè)問題，首先簡單闡述升級(jí)轉(zhuǎn)型的四個(gè)固有含義： 1,、沒有感知到風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)是不會(huì)去升級(jí)轉(zhuǎn)型的,； 2、當(dāng)自己感知到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候,，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)累積到一定程度了,，已經(jīng)在某些內(nèi)部的經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)上反映出來了,，此時(shí)留給企業(yè)抓住開始實(shí)施正確的升級(jí)轉(zhuǎn)型的窗口期的時(shí)間不多了，錯(cuò)過窗口期就“船大調(diào)不了頭”了,； 3,、千萬別認(rèn)為自己比上帝還聰明，你能想到的,，你所處的市場(chǎng)和環(huán)境中的關(guān)聯(lián)者群體都能想到,，也就是說寄希望快速實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型是不可能的。你與上帝的區(qū)別只在于“你肯定知道的比他少,，但你下決心的速度可能比他快”,，下決心的速度越快就能堅(jiān)持更長的時(shí)間； 4,、一切升級(jí)轉(zhuǎn)型都是取長補(bǔ)短和延伸優(yōu)勢(shì),，而不是開辟新戰(zhàn)場(chǎng)。 現(xiàn)在,，我們分別從短期快速增加現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)的長期發(fā)展兩個(gè)角度逐一分析萬達(dá)的七項(xiàng)升級(jí)轉(zhuǎn)型策略的可能效果,。 策略一：裁減自營主力店，特別是萬達(dá)百貨的總體規(guī)模,，包括店數(shù)和單店規(guī)模,。 1,、短期快速增加現(xiàn)金流的效果分析：快速降低部分現(xiàn)金流虧損的效果是立竿見影的,。是否能夠快速增加現(xiàn)金流則未必，原因是關(guān)閉萬達(dá)百貨后所空出的面積比較大,，短期通過招商填滿這些位置的難度很大,，況且萬達(dá)購物中心除娛樂、餐飲等之外的零售額并不高,； 2,、從業(yè)務(wù)長期發(fā)展的效果分析：空出的大量面積為萬達(dá)購物中心的業(yè)態(tài)調(diào)整提供了非常多的可能，這意味著萬達(dá)購物中心具備了靈活配置豐富,、有特色業(yè)態(tài)的能力,，如果善用之，從長期看可以持續(xù)提升萬達(dá)購物中心的經(jīng)營力,； 策略二：推出輕資產(chǎn)模式,，萬達(dá)廣場(chǎng)品牌輸出。 品牌輸出的業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上相當(dāng)于擁有商業(yè)物業(yè)（主要指購物中心）的所有權(quán)人與萬達(dá)合作,，由萬達(dá)負(fù)責(zé)經(jīng)營,，雙方分利。 那么,，什么情形下,，商業(yè)物業(yè)的所有權(quán)人愿意與萬達(dá)合作呢,？應(yīng)該有六種情形： 1、所有權(quán)人自身預(yù)估或?qū)嶋H經(jīng)營效果差到不愿意承擔(dān)或繼續(xù)承擔(dān)虧損,，或虧損巨大而無法承擔(dān),； 2、自身經(jīng)營的信心嚴(yán)重不足,，但因?yàn)楦鞣N原因,，物業(yè)又需要經(jīng)營； 3,、希望將物業(yè)出售給萬達(dá),，而引進(jìn)萬達(dá)經(jīng)營作為開始； 4,、堅(jiān)持本業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營,，讓專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事； 5,、物業(yè)本身不是核心,，也不缺這點(diǎn)錢，有企業(yè)想做就讓他做,； 6,、國有企業(yè)的物業(yè)； 合作的方式本質(zhì)上只有三種： 1,、所有權(quán)人提供物業(yè)和啟動(dòng)費(fèi)用（品牌費(fèi),、裝修費(fèi)、前期運(yùn)營費(fèi)等部分或全部）,；萬達(dá)提供品牌,、商戶資源、團(tuán)隊(duì)或部分團(tuán)隊(duì),、運(yùn)營管理系統(tǒng)等,；經(jīng)營收益雙方分成；合作期限至少不低于主力店租賃期限的2／3,； 2,、所有權(quán)人提供物業(yè)；萬達(dá)提供品牌,、經(jīng)營費(fèi)用,；商戶資源、團(tuán)隊(duì)或部分團(tuán)隊(duì),、運(yùn)營管理系統(tǒng)等,；經(jīng)營收益雙方分成；合作期限至少不低于主力店租賃期限,； 3,、萬達(dá)租賃所有權(quán)人的物業(yè)經(jīng)營萬達(dá)廣場(chǎng),，經(jīng)營收益歸屬萬達(dá)；所有權(quán)人獲得租金收益,；合作期限至少不低于主力店租賃期限的4／3,； 從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)：對(duì)于非國有企業(yè)而言，萬達(dá)要么以第一種合作方式經(jīng)營難度非常大的物業(yè),，要么以第二,、三種合作方式經(jīng)營相對(duì)看上去還可以的物業(yè)。這兩種情形都不可能短期內(nèi)為萬達(dá)補(bǔ)充現(xiàn)金流,，反而有現(xiàn)金流短期損失的風(fēng)險(xiǎn),，畢竟沒有企業(yè)會(huì)愿意支付一筆錢將看上去可以取得不太差的經(jīng)營業(yè)績的物業(yè)給萬達(dá)做很長時(shí)間的。唯一在短時(shí)間內(nèi)有利可圖的是第六種情形的國有企業(yè)的物業(yè),，但這種情況應(yīng)該屬于極少數(shù)個(gè)案,。且合作過程可能處于不穩(wěn)定狀態(tài)。 對(duì)于業(yè)務(wù)長期發(fā)展而言,，效果如何呢,？這要看萬達(dá)的經(jīng)營能力是否得到大幅提升。但綜合目前情況分析,，前景不會(huì)太好,。其實(shí)以萬達(dá)擁有的購物中心數(shù)量，如果運(yùn)營能夠得到大幅提升,，萬達(dá)沒有必要進(jìn)行輕資產(chǎn)擴(kuò)張就能夠獲得極大的收益了,。 策略三：進(jìn)入文旅地產(chǎn)，開發(fā)萬達(dá)文旅城,。 萬達(dá)文旅城可以看成加入了大型主題娛樂項(xiàng)目的放大版的萬達(dá)廣場(chǎng),。大型主題娛樂項(xiàng)目包括海洋世界,、影視城,、室內(nèi)滑雪場(chǎng)、室外游樂場(chǎng)等,，作為文旅城的放大版的主力店,。 萬達(dá)文旅城的發(fā)展模式本質(zhì)上與萬達(dá)廣場(chǎng)是一樣的。簡單理解就是萬達(dá)廣場(chǎng)的資本效率和市場(chǎng)的吸引力下降之后,，試圖用更大的加強(qiáng)吸引力版本的萬達(dá)廣場(chǎng)去繼續(xù)現(xiàn)有的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式,。 從短期看，萬達(dá)文旅城應(yīng)該可以快速增加現(xiàn)金流及繼續(xù)債務(wù)擴(kuò)張,。但問題是,，要快速銷售相當(dāng)于普通萬達(dá)廣場(chǎng)幾倍甚至十幾倍的物業(yè)，短期內(nèi)完成體量更大的自持商業(yè)物業(yè)的滿租開業(yè),，對(duì)文旅城的經(jīng)營要求必然遠(yuǎn)高于現(xiàn)有的萬達(dá)廣場(chǎng),。通常一個(gè)文旅城大體相當(dāng)于4-6個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng),，因此文旅城的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于萬達(dá)廣場(chǎng)，其承擔(dān)的任務(wù)也遠(yuǎn)重于萬達(dá)廣場(chǎng),。這正是萬達(dá)要找香港迪斯尼樂園的前CEO來負(fù)責(zé)經(jīng)營的原因,。 從長期看，萬達(dá)文旅城只是繼續(xù)了原有的發(fā)展模式,，無論發(fā)展前景如何,，都改變不了前述的巨大風(fēng)險(xiǎn)和問題，只是通過增強(qiáng)市場(chǎng)吸引力以進(jìn)一步擴(kuò)大債務(wù)的方式盡力推遲了風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的時(shí)間,。 前述巨大風(fēng)險(xiǎn)中的一個(gè)關(guān)鍵因素是萬達(dá)購物中心的經(jīng)營力偏低問題,。很難想象萬達(dá)文旅城的經(jīng)營力會(huì)因?yàn)橐M(jìn)一兩個(gè)行業(yè)高手就能提升。況且文旅城受市場(chǎng)歡迎與可以快速銷售更大量的物業(yè)不一定成正比關(guān)系,。因此,，長期看文旅城前景困難重重，不太好,。 策略四：組織變革,，提高毎個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營績效考核力度，快速撤換不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,。 提高項(xiàng)目運(yùn)營績效更多的要依靠項(xiàng)目總的個(gè)人能力,。萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展模式根本不是建立在發(fā)揮項(xiàng)目總個(gè)人能力的基礎(chǔ)上，而是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營體系上的,。 如此體系下的項(xiàng)目總,，主要要求的能力是按計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的速度，將項(xiàng)目開發(fā),、銷售完,，開業(yè)了就行了。與經(jīng)營好購物中心等商業(yè)綜合體的差距甚遠(yuǎn),。 況且因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的原因,，項(xiàng)目總喪失了對(duì)經(jīng)營至關(guān)重要的靈活性，包括對(duì)主力店的選擇,、商戶進(jìn)駐條件的變更等,。 如此狀態(tài)下按照季度、半年度和年度考核業(yè)績,，現(xiàn)有的項(xiàng)目總有多少能夠通過考核呢,？ 有上百個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)又有什么吸引力招收上百個(gè)有能力通過考核的人員擔(dān)任項(xiàng)目總呢,？ 要知道,，現(xiàn)在萬達(dá)的區(qū)域總、中心總,、集團(tuán)總也未必具備較短時(shí)間內(nèi)大幅提高單個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)運(yùn)營績效的能力,。 這些有能力通過考核的人員即便愿意進(jìn)入萬達(dá),，他們憑什么要服從區(qū)域總、中心總,、甚至商業(yè)集團(tuán)總的領(lǐng)導(dǎo)呢,？ 所以，目前進(jìn)行的組織變革,，提升經(jīng)營業(yè)績的考核制度從長短期看效果不大,。太過急功近利了。反而會(huì)使萬達(dá)失去原本希望進(jìn)入或已經(jīng)進(jìn)入萬達(dá)的具備這種能力的人才,，甚至導(dǎo)致潛在人才遠(yuǎn)離萬達(dá)的趨勢(shì),。 組織與激勵(lì)的有效變革必須從上至下推行，而鮮有從下至上成功的,。 策略五：發(fā)展零售的線上線下融合,。 萬達(dá)推動(dòng)此項(xiàng)策略是比較早的，先是自己做萬匯網(wǎng)沒有成功,，然后與百度,、騰訊合作飛凡網(wǎng)，但隨著合作的瓦解,，實(shí)際上標(biāo)志著此項(xiàng)策略的階段性失敗,。目前，國內(nèi)的企業(yè)還沒有任何一家真正找到O2O的解決方案,，所以此項(xiàng)策略對(duì)萬達(dá)商業(yè)而言短期內(nèi)不會(huì)有任何助益,，長期前景暗淡。 策略六：收購院線等,，轉(zhuǎn)型文化產(chǎn)業(yè),。 萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)應(yīng)該是盈利的。也成功通過海外收購成為全球最大的院線公司,。所以,，從短期看，院線業(yè)務(wù)可以持續(xù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流,。從長期看,，如果萬達(dá)持續(xù)向院線業(yè)務(wù)一如既往的提供強(qiáng)力支撐，應(yīng)該可以取得不錯(cuò)的發(fā)展,。但相比萬達(dá)商業(yè)的規(guī)模，院線業(yè)務(wù)單獨(dú)生存,、發(fā)展的意義恐怕不大,。 策略七：發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)確實(shí)是一個(gè)前景巨大的新市場(chǎng),，而且目前國家對(duì)這塊發(fā)展政策的導(dǎo)向并未清晰,。萬達(dá)在這塊市場(chǎng)上無論是短期或長期都可以有很好的發(fā)展,。但是，由于金融必須依附于實(shí)體經(jīng)濟(jì)才能創(chuàng)造真正價(jià)值,，故萬達(dá)如果能夠持續(xù)提升實(shí)體業(yè)績,，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將會(huì)以較小的成本放大業(yè)績的收益；反之,，就會(huì)放大虧損和損害,。尤其是面臨由大情形轉(zhuǎn)變引發(fā)的前述債務(wù)擴(kuò)張的巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融是完全使不上力的,，恐怕做到獨(dú)善其身都難,，不拖累就不錯(cuò)了。 萬達(dá)還有兩個(gè)保留策略： 1,、“退上市策略”：從港交所退市，再尋求于內(nèi)陸或其它交易所上市，以一次性大量補(bǔ)充現(xiàn)金流,； 2,、“斷臂策略”：通過資產(chǎn)變現(xiàn)（轉(zhuǎn)讓給其它投資人）方式降低債務(wù)杠桿，獲取更多現(xiàn)金流,。此兩項(xiàng)策略正在實(shí)施,。 “退上市策略”實(shí)際上是萬達(dá)商業(yè)的保留策略，應(yīng)該是在債務(wù)壓力的形勢(shì)比較迫近的情形下使用的,。如果萬達(dá)商業(yè)在港交所退市后,，能夠在國內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)較好時(shí)上市，當(dāng)然可以再次一次性籌集大額的現(xiàn)金流,。 但有兩個(gè)問題應(yīng)該注意： 1,、國內(nèi)股市能否在一定的時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定上漲？如果不能,，萬達(dá)上市就必須等待上市的時(shí)機(jī),。不過退市后，為萬達(dá)隨時(shí)再上市創(chuàng)造了條件,，也為萬達(dá)在面臨債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)迫近時(shí)以上市方式救急提供了可能,。 “斷臂策略”其實(shí)只有極短期的意義。有兩大類方式： 1,、將持有商業(yè)物業(yè)組合建立資產(chǎn)包,，通過債券、信托基金等形式出售給其它投資者,； 2,、以單個(gè)項(xiàng)目或其中物業(yè)整體轉(zhuǎn)讓的形式出售給其它購買人。 出售資產(chǎn)包實(shí)質(zhì)是以加杠桿的債務(wù)融資擴(kuò)張方式增加現(xiàn)金流，這只能短期解決現(xiàn)金流問題,，但隨著債務(wù)杠桿越來越高,，邊際效果必然快速遞減。 項(xiàng)目或物業(yè)整體轉(zhuǎn)讓基本不具備普遍性和太大的現(xiàn)實(shí)意義,。萬達(dá)之所以能夠?qū)嵤﹤鶆?wù)快速擴(kuò)張發(fā)展模式的核心在于對(duì)萬達(dá)持續(xù)持有并有效經(jīng)營資產(chǎn)的背書,。這種背書背后的支撐是經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)的大形勢(shì)持續(xù)向好以及萬達(dá)持有資產(chǎn)的持續(xù)增加。一旦市場(chǎng)得知萬達(dá)開始或準(zhǔn)備開始降低持有的資產(chǎn),，市場(chǎng)必定解讀為萬達(dá)長期經(jīng)營自持資產(chǎn)的信心開始下降,，如此，萬達(dá)商業(yè)模式的核心支撐點(diǎn)就可能隨時(shí)開始崩塌,。相信這種情形萬達(dá)應(yīng)該是避免的,。 “斷臂策略”總體上看其實(shí)只有極短期的意義，與“退上市策略”一樣屬于救急的手段,。依常理應(yīng)該在接近最困難的時(shí)期使用,，現(xiàn)在萬達(dá)都已經(jīng)在用或準(zhǔn)備用了。
真正解決萬達(dá)商業(yè)發(fā)展模式問題的升級(jí)轉(zhuǎn)型策略安排 為切實(shí)實(shí)現(xiàn)萬達(dá)商業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)實(shí)質(zhì)目標(biāo),，依舊按傳統(tǒng)、短期,、長期和新事業(yè)四個(gè)層面展開策略,。策略區(qū)分輕重緩急，每項(xiàng)策略目標(biāo)明確且單一,，以便于堅(jiān)決,、快速、有效的實(shí)施,。 傳統(tǒng)策略為繼續(xù)快速開發(fā),、銷售可銷售的物業(yè),。 短期策略的目標(biāo)是：在風(fēng)險(xiǎn)總體可控的前提下,，在現(xiàn)有發(fā)展模式上挖潛,。 1、繼續(xù)債務(wù)擴(kuò)張以盡可能增加現(xiàn)金流,； 2,、或以較為隱性的方式，在目前資產(chǎn)高位上出售資產(chǎn),，降低債務(wù)杠桿,。萬達(dá)正在實(shí)施的關(guān)閉萬達(dá)百貨、開發(fā)文旅城,、出售資產(chǎn)包的策略應(yīng)該照常推進(jìn),。 長期策略的目標(biāo)是：建立能夠較大幅度提升持有的萬達(dá)廣場(chǎng)中的購物中心的租金收入的運(yùn)營模式。萬達(dá)現(xiàn)在還未找到有效的策略與執(zhí)行組合,。 新事業(yè)策略的目標(biāo)是： 1,、發(fā)展以商業(yè)運(yùn)營為基礎(chǔ)延伸的具備長期增長性的新業(yè)務(wù)； 2,、新業(yè)務(wù)必須滿足：產(chǎn)生現(xiàn)金流規(guī)模相對(duì)較大或流速相對(duì)較快,。萬達(dá)正在實(shí)施的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的策略應(yīng)該照常推進(jìn)。 需要調(diào)整,、改造的策略是輕資產(chǎn)擴(kuò)張策略和購物中心運(yùn)營組織變革策略。 需要增加的是大幅收購和持有零售消費(fèi)品牌的市場(chǎng)資源整合策略,。 下面,，我將依據(jù)重要性逐一說明購物中心運(yùn)營組織變革、建立大幅提升租金的運(yùn)營模式,、市場(chǎng)資源整合與輕資產(chǎn)擴(kuò)張,、文旅城運(yùn)營四大策略， 購物中心運(yùn)營組織變革 萬達(dá)現(xiàn)有發(fā)展模式的組織保障是標(biāo)準(zhǔn)化體系,，導(dǎo)致全國的萬達(dá)購物中心運(yùn)營一盤棋,，業(yè)態(tài)、運(yùn)營管理等幾乎一樣,，造成購物中心本地化適應(yīng)性很差,，各項(xiàng)目運(yùn)營總的本地化適應(yīng)能力和授權(quán)偏低，最終體現(xiàn)為租金收入偏低,。因此,，組織變革的核心在于降低運(yùn)營系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，鼓勵(lì)運(yùn)營的區(qū)域化,、本地化,，提高各購物中心自主運(yùn)營的授權(quán)等。 具體措施可以是： 1,、將現(xiàn)有萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目管理制一分為二,，開發(fā)與銷售采取現(xiàn)有的項(xiàng)目管理制,，招商與運(yùn)營采取新的運(yùn)營管理制,；以主力店開業(yè)為兩種管理制的職能劃分界面,，之前歸開發(fā)總，之后歸運(yùn)營總,； 2、開發(fā)與銷售由現(xiàn)有區(qū)域管理體系中劃歸商業(yè)總部負(fù)責(zé),；區(qū)域管理體系承擔(dān)運(yùn)營職責(zé)； 3,、進(jìn)一步劃小區(qū)域管理范圍,； 4、現(xiàn)有項(xiàng)目管理制考核體系的考核范圍調(diào)整為開發(fā),、銷售和主力店開業(yè),； 5、新的運(yùn)營管理制以初始平均租金及增長率作為考核要點(diǎn),； 6,、將總部招商職能調(diào)整為主力店拓展與合作品牌拓展（后面有具體說明）職能，下放除主力店及指定品牌外的招商職能給區(qū)域及項(xiàng)目,； 7,、總部成立新業(yè)態(tài)發(fā)展部，負(fù)責(zé)新型業(yè)態(tài)的建立,； 8,、初期可以首先在總部及區(qū)域?qū)用嬲{(diào)整,，然后逐步推進(jìn)至各項(xiàng)目,； 9、可以在某個(gè)大區(qū)中選擇一個(gè)區(qū)域設(shè)立運(yùn)營總監(jiān)部,，作為新組織變革的試驗(yàn)區(qū),； 建立大幅提升租金的運(yùn)營模式 此運(yùn)營模式主要包括以下層面： 1、將萬達(dá)購物中心分為九類業(yè)態(tài)： ①傳統(tǒng)主力店業(yè)態(tài),； ②大型開放式集合店,； ③穩(wěn)定增長的租金收益業(yè)態(tài),； ④區(qū)域特色業(yè)態(tài)； ⑤培育品牌業(yè)態(tài),； ⑥小店零售集群業(yè)態(tài),； ⑦美食品牌小店集合（美食廣場(chǎng)）業(yè)態(tài)； ⑧臨租高收益業(yè)態(tài),； ⑨演藝與活動(dòng),； 2,、依據(jù)初始租金及其遞增率要求,，允許各區(qū)域結(jié)合不同業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)租金結(jié)構(gòu)、面積分配和運(yùn)營規(guī)則,； 3,、將大型超市、萬達(dá)影院,、兒童娛樂等主力店劃歸傳統(tǒng)主力業(yè)態(tài),。主力業(yè)態(tài)從單一劃分向多元?jiǎng)澐职l(fā)展，將各主力業(yè)態(tài)的搭配方式劃分為全國標(biāo)配主力業(yè)態(tài),、區(qū)域標(biāo)配主力業(yè)態(tài)和區(qū)域中心城市標(biāo)配次主力業(yè)態(tài)/店,。增強(qiáng)主力店混搭的靈活性和區(qū)域適應(yīng)性； 4,、將現(xiàn)今次主力店的定義范疇從主要是大的零售和餐飲品牌調(diào)整為有區(qū)域特色的主力店,； 5、將萬達(dá)百貨改造成大型開放式生活集合店,，類似于“廣州正佳廣場(chǎng)自營的Hi百貨＋休閑餐飲＋主題市集＋小型講座,、推介或演藝的集合”。主要以扣點(diǎn)形式吸引國內(nèi)外,、線上線下的產(chǎn)品供應(yīng)商加入,。集合店可以開放股權(quán)的形式與國內(nèi)外主要采購商、渠道商合作,； 6,、允許各區(qū)域確定區(qū)域特色業(yè)態(tài)及其比例，并指定相應(yīng)的運(yùn)營規(guī)則,。例如,，提供區(qū)域特色業(yè)態(tài)通過萬達(dá)購物中心渠道拓展全國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，如區(qū)域特色業(yè)態(tài)加入大型開放式生活集合店,； 7,、培育品牌業(yè)態(tài)構(gòu)成市場(chǎng)資源整合與輕資產(chǎn)擴(kuò)張策略的主要執(zhí)行措施的一部分； 8,、允許各區(qū)域或各購物中心自主招商,、運(yùn)營小店零售集群業(yè)態(tài)和美食品牌小店集合（美食廣場(chǎng)）業(yè)態(tài),，此兩類業(yè)態(tài)是可以提供高租金收入的。小店集群是指由幾平方米到十幾平方米的小店組成的面積不大于3000方的小型百貨集合店,。美食品牌小店集合（美食廣場(chǎng)）是指類似“大食代”但自行招商的美食廣場(chǎng),，面積2000-4000方； 9,、在所有萬達(dá)廣場(chǎng)的購物中心中定期舉辦地方特色商品巡展,，提高臨租的收益； 10,、讓演藝進(jìn)入購物中心,。與國內(nèi)外演藝舉辦機(jī)構(gòu)、演藝團(tuán)體,、推介機(jī)構(gòu),、協(xié)會(huì)等合作，在所有萬達(dá)廣場(chǎng)的購物中心中舉辦定期演藝活動(dòng),，并采取巡演機(jī)制,； 11、在總體上不額外增加商家成本的前提下,，鼓勵(lì)各區(qū)域拓寬運(yùn)營增收渠道,； 12、允許各區(qū)域自行確定提高有效收租率的運(yùn)營規(guī)則和手段,； 13,、針對(duì)不同區(qū)域、業(yè)態(tài),、租金貢獻(xiàn),、運(yùn)營穩(wěn)定、收租率等情形,，提供靈活的多版本合同,。 市場(chǎng)資源整合與輕資產(chǎn)擴(kuò)張 目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，因此很多大型商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商都開始了輕資產(chǎn)擴(kuò)張,。鑒于飽和市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)不是“雙贏”而是“贏輸”,，故對(duì)市場(chǎng)資源的控制力決定著競(jìng)爭(zhēng)地位和狀態(tài)。 控制力＝吸引力＋排斥力,。萬達(dá)購物中心的數(shù)量和單個(gè)規(guī)模構(gòu)成的整體吸引力對(duì)于中低端或?qū)嵙Σ粡?qiáng)的品牌是比較強(qiáng)大的,，但對(duì)于實(shí)力強(qiáng)的品牌、中高端品牌,、前沿品牌,、潮流品牌、強(qiáng)特色品牌,、區(qū)域資源性品牌等沒有太大的吸引力,。 更為重要的是無論具備多大的吸引力都不是飽和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)調(diào)的控制力,，它不足以產(chǎn)生對(duì)其它競(jìng)爭(zhēng)者的排斥性。長期看,，借助吸引力的輕資產(chǎn)擴(kuò)張意義不大,，且盈利也不大。 那么,，需要簡單討論一種很重要的租金結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)營工具——通過對(duì)單個(gè)品牌在不同購物中心的租金水平調(diào)整以提高該品牌總體租金水平,。如果這種運(yùn)營工具在自持的多個(gè)購物中心中運(yùn)用，幾乎不會(huì)有效果,。但在自持和非自持的購物中心中運(yùn)用,，卻可以明顯提高自持購物中心中品牌的租金水平，且該品牌的總體租金成本并沒有明顯提高,。這才是輕資產(chǎn)擴(kuò)張的重要目的之一,。 因此，“輕資產(chǎn)擴(kuò)張＋持續(xù)并購經(jīng)營類品牌”是合體的,，是不可分割的。 萬達(dá)應(yīng)該盡可能并購有價(jià)值,、成長性,、特色性的經(jīng)營類品牌，并通過自持和輕資產(chǎn)擴(kuò)張下的眾多購物中心扶持它們擴(kuò)張,。同時(shí)對(duì)萬達(dá)購物中心的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)現(xiàn)排斥性,，并能大幅提高自持購物中心的租金水平。 長期看,，萬達(dá)能夠據(jù)此成立品牌基金并實(shí)現(xiàn)快速的,、全球性的輕資產(chǎn)擴(kuò)張。 文旅城運(yùn)營 文旅城屬于游樂型城市綜合體的一種,，具有投入高,、運(yùn)營成本高、收入高的三高特點(diǎn),。其主要運(yùn)營收入包括兩類：門票收入和零售消費(fèi)收入,。一般而言，門票收入與零售消費(fèi)收入成反比,，即總收入的增長不能靠單獨(dú)提高門票收入或零售消費(fèi)收入實(shí)現(xiàn),。總收入基本上與消費(fèi)者融入游樂的程度成正比,。 基本上與消費(fèi)者融入游樂的程度主要由以下因素決定： 1,、具備鮮明的、令人印象深刻的主題,，并盡可能全方位全媒體推廣,； 2,、消費(fèi)融于游樂中，游樂過程消費(fèi)比門票收入重要,； 3,、互動(dòng)與交流比游玩重要； 4,、與游樂主題相關(guān)聯(lián)的消費(fèi)品項(xiàng)的仔細(xì)選擇與組合,。 在此，舉迪斯尼樂園的一個(gè)項(xiàng)目安排來簡答說明“消費(fèi)融于游樂中”在運(yùn)營上是如何體現(xiàn)的,。 游行項(xiàng)目是迪斯尼樂園的標(biāo)配,，我們可以發(fā)現(xiàn)，游行項(xiàng)目具備這樣幾個(gè)特征： 1,、基本環(huán)繞美國小鎮(zhèn)大街進(jìn)行,； 2、美國小鎮(zhèn)大街實(shí)質(zhì)上是商業(yè)街,； 3,、游行將大量的人群吸引到美國小鎮(zhèn)大街及其兩側(cè)的店鋪中； 4,、游行前后很長一段時(shí)間,，因?yàn)槿肆髯匀皇枭⒑苈藗兛傇谶@個(gè)時(shí)候去店鋪消費(fèi),； 5,、白天游行結(jié)束的時(shí)間相距用餐時(shí)間并不很長，小鎮(zhèn)大街上有很多美食,，這間接延長了部分游客在游行后的購物時(shí)間,。 迄今為止，萬達(dá)是我所見過的最優(yōu)秀的企業(yè),，沒有第二,，這很難得。正因?yàn)閮?yōu)秀和難得,，所以容易膨脹,，而疏于堅(jiān)持、怠于精細(xì),。希望萬達(dá)之路能夠提供一些有益的提醒,。
|
|
|
