前言

寫這篇文章是因為今年以來,，接觸到了非常多的項目信息，我們的業(yè)主有強烈的投資沖動,，來進行翻修改造,，期望能夠通過翻修改造來改進投資收益。這些項目的類型林林總總,，但不外乎如下幾種：

1）酒店開業(yè)已經(jīng)10來年了,，酒店裝飾太舊了，設(shè)施設(shè)備拖不動了,，市場競爭力下降,，要重新裝修改造,；

2）老板收購了市中心的一個辦公樓,，想改成酒店營運。

3）存量的商業(yè)資產(chǎn),，想改造成一個酒店,，盤活資產(chǎn),。

4）酒店已經(jīng)裝修好了很多年（或拖拖拉拉施工停頓，未完工）,，因為各種原因,，遲遲未開業(yè)，準(zhǔn)備開業(yè)了，發(fā)現(xiàn)酒店的內(nèi)裝及機電系統(tǒng)等有問題,，需要拆改/整改/翻新,。

其實，業(yè)內(nèi)人士都知道,，改造項目的難度應(yīng)該遠高于新建項目,，投資的風(fēng)險也遠高一般的項目，尤其是酒店類型的項目,。故想就改造酒店項目,，與大家分享一二我們的所思所想。

正文

01 酒店改造與資產(chǎn)管理

我們從酒店資產(chǎn)管理的角度來看,，酒店的改造,，其實是一個資產(chǎn)優(yōu)化與增值的過程，它應(yīng)該是,，重新市場定位與產(chǎn)品規(guī)劃,，重新產(chǎn)品塑造的過程。

既然是資產(chǎn)優(yōu)化與增值的過程,，那么不一定改造成酒店或再改造成酒店就一定是最優(yōu)的,，這也是很多的酒店項目，原來是酒店后來改造成了辦公樓,、養(yǎng)老公寓,、月子中心、門診醫(yī)院等的原因,。這一趨勢,，在北上廣深及重點城市都有類似的案例，且越來越多,。

限于篇幅,，本文主要是指現(xiàn)在為酒店，通過重新翻新改造成酒店這類/或酒店+某類產(chǎn)品的項目,，其它的暫不討論,。

通俗講，這一過程就是,，現(xiàn)有酒店資產(chǎn)一塊錢,，通過再投入兩毛錢，讓這個酒店資產(chǎn)值一塊五毛錢（通過更新更好地酒店客房產(chǎn)品,，餐飲及會議設(shè)施,，來取得區(qū)域市場的較強競爭力，帶來更好地資產(chǎn)效益）,。

且通過這樣一個過程,，其實是一個類似酒店收益的全面回顧與體檢,，對于運營過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，進行總結(jié),，歸納,，修正，并通過改造,，解決這些先前沒有辦法通過小修小補來搞定的問題,。如：

1）很多酒店都是傳統(tǒng)的全服務(wù)型酒店，但在運營過程中,，實際上區(qū)域市場不需要他們提供全服務(wù)之功能，如配置了過大的餐飲設(shè)施,，自營團隊完全無法盈利,。康體水療中心,，閑置,。宴會會議功能太小，市場需求非常大,?？头繑?shù)量太多，入住率太低,。

2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)太低,，品牌知名度不高，競爭力太低,，無法迎合現(xiàn)在的市場需求,。如，客房面積太小,，酒店裝飾老舊,，能耗太高，功能規(guī)劃不合理,，導(dǎo)致配置的酒店人員較多人員成本高企等等,。

3）產(chǎn)品與市場預(yù)期不符合，匹配度不高,，特別明顯的是,，五星級的投入（硬件投入、配套的各項員工能源及功能設(shè)施等）,，收益是3星級的水準(zhǔn),。

02 項目實踐

寫到這個地方，肯定大家都說：我們知道了,，我們也知道我們先前的問題所在,，我們快馬加鞭的干吧,！請一個建筑師或直接請一個大牌的室內(nèi)設(shè)計師，來做方案,，建個樣板房,，爭分奪秒將項目干成了，從市場上搶錢吧,。但這種做法,，我們是十分、強烈嚴(yán)重不推薦,，我們希望在業(yè)主在投入前,，一定做好策劃工作，一定想清楚了,，再投入,。也就是前面我們所強調(diào)的，在重大的投資決策行為前,，謹(jǐn)慎且凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢！

我們的建議的路徑是：

第一步,，算賬,，算好賬。

怎么算賬,，內(nèi)外部分別算賬,。

內(nèi)部的賬，是指酒店的經(jīng)營現(xiàn)狀,，財務(wù)狀況,，資產(chǎn)負債情況，業(yè)主的期望,。

外部的賬,，請第三方的顧問公司來，再次做一個改造項目的財務(wù)可行性分析與功能設(shè)施規(guī)劃建議,。給這些顧問足夠的時間（那些給兩周,，要出改造項目報告的，是不負責(zé)任的行為）來進行詳細的市場研究,、項目特質(zhì)研究,、多方面多方案的比較分析。這些多方案的必選分析,，實際上是一個項目,，在不同方案下的經(jīng)濟可行性測試與項目推演，具有非常強的現(xiàn)實意義,。這些方案主要考慮在不同的場景與不同的市場定位,，市場期望情況下,，進行產(chǎn)品競爭力提升，酒店功能配套調(diào)整,，酒店品牌進行升級或適度的降級等,，以契合投資模型。

第二步,，算完大賬,，算小賬，仍舊是算賬,。

這一部分其實是,，算收益的賬，與規(guī)劃成本的賬,。

收益的賬,，是確保能夠產(chǎn)生收益的空間面積，能夠最大化,，也就是最可能多的面積來掙錢，或掙性價比高的錢,。業(yè)內(nèi)有一個專有名稱,，叫空間收入最大化。

我們知道,，許多老舊的酒店空間利用率比較低,，十多年前（甚至五年前）的很多酒店配套的功能設(shè)施已經(jīng)不適合當(dāng)今（更何況未來十年）的市場需求了。這就必須要根據(jù)前面所述的財務(wù)可能性及功能設(shè)施的建議來綜合考慮,，來優(yōu)化現(xiàn)有的酒店功能設(shè)施,。具體而言，哪些功能應(yīng)當(dāng)保留或增強,，哪些功能應(yīng)當(dāng)取消或縮減,，另外根據(jù)市場的需求可以引進哪些新的功能。

成本的賬,，也就是通過財務(wù)的可行性研究報告,，反推投入成本的紅線范圍，對成本項進行逐項列示,，制定限額投入之要求,，這個比較好理解，不多說,。

第三步,，找個合適的設(shè)計師，規(guī)劃設(shè)計及實施等,。

等將大賬算好,，小賬算清,，此時可以聘請設(shè)計師來根據(jù)前面的情況來做一些規(guī)劃設(shè)計了。

規(guī)劃設(shè)計所必需的設(shè)計任務(wù)書,，在我們算清楚賬后,，是能夠非常清楚的體現(xiàn)：酒店的定位、功能設(shè)施,、投資規(guī)模與限額設(shè)計要求,。這是一切酒店規(guī)劃設(shè)計所必需的內(nèi)容，至此,，磨刀不誤砍柴工,，有的放矢，一切盡在管控之內(nèi),。那么項目執(zhí)行起來,，也會比較順利。

03 一個收購項目再改造的過程控制表（前期策劃階段）

此過程控制表,，是行業(yè)內(nèi)一位老法師提供的,，應(yīng)該說非常全面的順理了這個階段要做什么，重點,，分解,，成果等。盡管所表達的言語不一樣,，但是最重要的邏輯均在,，值得大家參考。

1,、項目簡要介紹,；

收購一個爛尾的辦公樓，再改造為一個豪華酒店,。

2,、立項前的分析；

目的：供領(lǐng)導(dǎo)對項目立項提供素材

要素：歷史（包括原項目立項,、各期的狀況,、當(dāng)前的狀況、遺留問題）,、技術(shù)層面的現(xiàn)狀分析（大配套,、建筑、結(jié)構(gòu),、機電）,、財務(wù)可行性建議（由第三方顧問公司提供）。

工作開展的支持體系：技術(shù)文件（基本信息表,、框架表）,、初步定位目標(biāo),、團隊、工作計劃,、外部資源,。

任務(wù)空間：盡最大可能收集信息如各方面人員的溝通、文件及圖紙,、可行性方案的草擬,。

執(zhí)行：時間表、人員分工,、

工作難度分析及解決方案：尚未收購對方會有顧慮,、歷史跨步大、時間短

目標(biāo)：形成書面報告（現(xiàn)狀分析包括原項目立項,、各期的狀況,、當(dāng)前的狀況、遺留問題,；技術(shù)層面包括原工程的實施情況,、建筑、結(jié)構(gòu),、機電技術(shù)分析,；建議意見及結(jié)論意見。

3,、  立項后初期的工作：

目的：進一步了解現(xiàn)狀，為與酒店管理公司溝通,、概念設(shè)計,、造價提供初步素材

要素：團隊人員組成、全面分析前期工作提供的資源,、現(xiàn)場實勘,；與酒店管理公司技術(shù)團隊配合工作啟動準(zhǔn)備

工作開展的支持體系：過程文件及技術(shù)文件、定位目標(biāo),、團隊,、工作計劃、外部資源

任務(wù)空間：盡力分解了解前期工程的情況,；整理,、查閱前期的文件及圖紙。明確形成文件,。

要點,；積極準(zhǔn)備設(shè)計工作的啟動；設(shè)計任務(wù)書的編制,、加強對酒店標(biāo)準(zhǔn)等的認知深度,、建立項目工作計劃的初稿,。提出目標(biāo)成本。

執(zhí)行：時間表,、人員分工

工作難度分析及解決方案：人員不足且大部分人員未接觸過此項工作,、環(huán)境生疏、存在遺留問題的處理

目標(biāo)：生成匯報資料,，達到工作目標(biāo)計劃,。技術(shù)層面報告內(nèi)容（目前狀況、對應(yīng)定位的分析,、對前期分析提出的初步結(jié)論意見但不含解決方案）,，設(shè)計任務(wù)書的編制及設(shè)計單位的比選；后期工作資源收集,。提出需解決問題,。

04 項目實踐的其它幾個方面

下面，我們列出在項目實施過程中,，幾個值得大家多多關(guān)注的方面,，供探討：

第一，何時執(zhí)行改造,？

這個酒店什么時候來執(zhí)行改造,？如何找到所謂的最佳時機？有沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案,，坦白講,，真的沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但是可以綜合考慮如下因素：1）自身設(shè)施設(shè)備的情況,。維護保養(yǎng),、產(chǎn)品本身的情況，到了確實越早改造越好的階段,。2）周邊競爭對手的情況,，包括設(shè)施情況及翻新改造計劃等。3）新增酒店的開業(yè)時間階段,。其目的是為了確保本項目的改造能夠在競爭酒店或者新增酒店開業(yè)之前搶先去做翻新改造來保持市場龍頭地位,，或共同的拓展新的市場份額。

第二,，停業(yè)改造還是邊改造邊營業(yè),？

這種決策，需要根據(jù)項目改造的情況來具體分析,，與操盤手的項目管理水平相關(guān),，與業(yè)主的投資模式有關(guān)，與市場需求有關(guān)。

第三,，換品牌換管理模式還是,？

市場在變，消費的客人,、消費習(xí)慣在變,，酒店的品牌、酒店業(yè)主與管理公司的合作模式也可以適度的變化,。酒店在過往的運營中,，品牌的號召力與溢價達不到業(yè)主的期望，可以重新的調(diào)整,，換高或換低（換高,，大家比較好理解。換低,，其實是成本優(yōu)化的一個手段）,。管理模式，可以視項目的情況進行調(diào)整,，委托管理換加盟,、第三方管理、自營等均可,。

酒店的改造,，是一項系統(tǒng)工程，說起來簡單,，實際項目執(zhí)行非常的困難,，需要協(xié)調(diào)的事情非常之多，甚至某些方面非一個工程項目管理之范疇,，而與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相關(guān),。但前提和重點，是明白自己所要求,，算好賬，選擇合適的項目管理模式來執(zhí)行項目,，滿足新的市場需求（客戶與消費者的要求）,。

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高申工程咨詢專注于新建及改擴建酒店,、文體建筑,、醫(yī)療衛(wèi)生建筑、甲級辦公樓,、綜合商業(yè)中心等建筑工程的咨詢顧問服務(wù),，在工程前期策劃、設(shè)計管理,、施工管理及全過程的工程項目管理,、機電顧問服務(wù)中,，專業(yè)、精細,、全心服務(wù)業(yè)主,。

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特別備注：文中內(nèi)容，不做正確性承諾,，為作者的所思所想,，僅作探討之用。