浙江省開化縣聯(lián)社在社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型建設(shè)中，以“早,、整,、借、學(xué),、變”五字方針為引領(lǐng),，以“規(guī)范、創(chuàng)新,、轉(zhuǎn)型”為主方向,，將柜面業(yè)務(wù)分流作為重點工作來抓，實現(xiàn)了人力資源集約,、高效利用

　　利率市場化加速推進,、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、監(jiān)管約束更加嚴格的當(dāng)下,，迫切需要農(nóng)信社進一步深化改革,，推進精細化管理，從外延,、粗放的發(fā)展方式,，轉(zhuǎn)向內(nèi)涵、精細化的發(fā)展方式,。浙江省開化縣聯(lián)社在社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型建設(shè)中,，以“早,、整、借,、學(xué),、變”五字方針為引領(lǐng)，以“規(guī)范,、創(chuàng)新,、轉(zhuǎn)型”為主方向，將柜面業(yè)務(wù)分流作為重點工作來抓,，從而實現(xiàn)人力資源集約,、高效利用，促進社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展,。

　　開展柜面業(yè)務(wù)分流的背景分析

　　(一)客流懸殊大,，資源待均衡

　　當(dāng)前，柜面服務(wù)的重點問題之一就是“排長隊”,。尤其是老齡客戶難以獲取銀行在時間上,、空間上的業(yè)務(wù)集聚信息，只能根據(jù)自己的時間,，盲目,、無序地到銀行等候，而客戶辦理業(yè)務(wù)時間安排上的盲目性,，往往加劇了銀行的柜面負擔(dān),。與此同時，開化部分偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營業(yè)網(wǎng)點,，由于經(jīng)濟總量較小,，就業(yè)市場容量有限，青壯年常年在外經(jīng)商,、務(wù)工,，留守人員基本上是老人和小孩，除了春節(jié)期間人員集中回流,，全年有近8個月為柜面業(yè)務(wù)低谷期,，柜員上班“忙的忙死，閑的閑死”的現(xiàn)象較為嚴重,。

　　(二)柜員占比高,，業(yè)務(wù)拓展難

　　長期以來，基層農(nóng)信社存在崗位設(shè)置不科學(xué),、區(qū)域分布不合理等現(xiàn)象,。柜員相對較多，營銷人員較少。以浙江省開化縣聯(lián)社為例,，在崗員工360人中,，一線客戶經(jīng)理68人，占比僅為18.89%,。柜員占比過多與營銷人員不足的結(jié)構(gòu)性矛盾較為突出,，影響農(nóng)信社新的業(yè)務(wù)拓展，合理“解放柜員”成了當(dāng)下重要的轉(zhuǎn)型任務(wù),。

　　(三)電子替代難,，服務(wù)需完善

　　與其他渠道相比，網(wǎng)上銀行和自助銀行等電子交易渠道除了能為客戶提供更便捷,、規(guī)范的服務(wù)外,，相對于柜臺交易而言，更能節(jié)約銀行的經(jīng)營成本,。目前還有較多客戶不了解電子銀行的安全機制和電子渠道的便捷性,，從而存在過多的擔(dān)憂，此外農(nóng)信社在相關(guān)方面的宣傳力度和業(yè)務(wù)推介強度都有待提高,。

　　開展柜面業(yè)務(wù)分流的主要舉措

　　(一)巧用蜂巢工程,，開展數(shù)據(jù)分析

　　本著“街巷界定、村居認定,、單位劃定,、商圈鎖定”的劃分標準，開化縣聯(lián)社在“蜂巢管理系統(tǒng)”中制定了縣,、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))、村(社區(qū))三級名片和聯(lián)社,、信用社,、分社和客戶經(jīng)理四級名片。

　　通過網(wǎng)格區(qū)分,，在服務(wù)上分級歸類,。點擊各類名片，可以直觀展示全局和個體數(shù)據(jù),。如“縣名片”包含全縣所有發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系及潛在業(yè)務(wù)客戶的所有基本信息,，如總客戶數(shù)、有關(guān)聯(lián)客戶數(shù),、存款貸款信息及手機銀行,、理財產(chǎn)品、ATM發(fā)生1筆以上等簽約信息,，同時,，點擊某個指標，還可以查詢到各類明細清單，如每個信用社的完成情況,、某個村的客戶明細清單等,。此外，每一個數(shù)據(jù)均有與同期比較的標識,，可以清晰掌握各網(wǎng)點目前業(yè)務(wù)量的增減情況,，從而精準配備人力資源。

　　如,，通過2013年至2015年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析得知,，機具渠道和電子渠道筆數(shù)呈快速增長態(tài)勢，占比上升較快,，目前通過機具交易的業(yè)務(wù)量已占據(jù)半壁江山,。針對日均業(yè)務(wù)筆數(shù)低，業(yè)務(wù)長期不飽和的網(wǎng)點及時撤柜迫在眉睫,。

　　(二)完善渠道建設(shè),，深推普惠落地

　　一是渠道建設(shè)“全覆蓋”。近年來,，開化縣聯(lián)社集中人財物力,，提速推進金融服務(wù)渠道建設(shè)，全面構(gòu)建了“鄉(xiāng)鎮(zhèn)全面覆蓋,、城區(qū)廣角滲透,、村級深度延伸”的多位一體的農(nóng)信特色服務(wù)渠道體系，截至2016年9月末,，ATM,、商戶POS機、助農(nóng)服務(wù)終端共計90臺,、1164臺和201臺比前初新增6臺,、33臺和41臺，助農(nóng)POS機55臺,，全面完成非接改造,，建立助農(nóng)服務(wù)點241個和豐收E站111家，電子銀行替代率為82.43%,，比年初提高15.5%,，讓廣大民眾享受到了“基礎(chǔ)金融不出村，綜合金融不出鎮(zhèn)”的農(nóng)信金融服務(wù),。

　　二是創(chuàng)新項目“穩(wěn)落地”,。聯(lián)社主動加強與學(xué)校、扶貧辦,、縣衛(wèi)生局及試點醫(yī)院對接,，發(fā)揮聯(lián)社服務(wù)網(wǎng)點多、結(jié)算渠道便捷等優(yōu)勢，相繼推出“智慧校園一卡通”“豐收愛心卡”“銀醫(yī)一卡通”等創(chuàng)新項目,，實現(xiàn)了繳費便捷,、精準扶貧、智慧支付,，有效提升了銀行卡支付環(huán)境,，促進部分高頻業(yè)務(wù)的分離，受到了客戶的一致好評,。

　　三是精準營銷“再發(fā)力”,。以“普惠金融”為著力點，相繼開展金融夜校,、金融講堂等服務(wù)活動近651場,，深入一線，面對面講解金融知識,，手把手教會操作步驟,，第一時間了解客戶需求，與城鄉(xiāng)客戶群建立了良好的溝通與合作交流機制,，讓客戶從學(xué)金融逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛媒鹑?，真正體會到金融服務(wù)的便捷。

　　(三)加快柜員轉(zhuǎn)型,，打通立體成長通道

　　1,、推進網(wǎng)點輪休，騰出部分閑散資源

　　開化縣聯(lián)社現(xiàn)有對外營業(yè)網(wǎng)點33家,，其中信用社13家,，分社級網(wǎng)點20家，2003年底起,，柜面勞動組織形式實現(xiàn)綜合柜員制,。2015年前的營業(yè)班制有兩種：一是行政班制，即周一至周五營業(yè),，周六至周日休息，在信用社級網(wǎng)點設(shè)立;二是輪班制,，采用3人包2柜的方式,，實施上2休1、上4休2或上6休3,。

　　聯(lián)社在綜合考慮網(wǎng)點規(guī)模,、區(qū)域位置等因素后，2016年新實施兩種營業(yè)班制：一是2016年4月起,，陸續(xù)在18個柜面業(yè)務(wù)量較小的網(wǎng)點實施每周五天工作制,，即周一至周五營業(yè)，周六至周日網(wǎng)點輪休，柜面實施2人包2柜模式,。二是在信用社設(shè)置彈性窗口,，業(yè)務(wù)高峰期柜員在柜口上班，業(yè)務(wù)低谷期柜員在大廳從事大堂引導(dǎo)和大堂營銷工作,。

　　2,、優(yōu)化內(nèi)部培訓(xùn)，完善人力資源配置

　　要讓柜員解放,，更要柜員成長,。開化縣聯(lián)社充分發(fā)揮內(nèi)訓(xùn)師平臺，構(gòu)建以內(nèi)訓(xùn)師為主,，以外聘老師為輔的培訓(xùn)模式,，力促柜員成長成才。一是加強柜員轉(zhuǎn)型培訓(xùn),。根據(jù)聯(lián)社發(fā)展中多元化人才的需求狀況,，有計劃、針對性地開展柜員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),，根據(jù)柜員自身的學(xué)歷和專業(yè)優(yōu)勢,，進行加餐，補餐,，在吃飽吃好的同時為專業(yè)科室儲蓄后備力量,。二是選拔客戶經(jīng)理后備人才。為適應(yīng)業(yè)務(wù)全面發(fā)展需要,，建立一支高效,、優(yōu)質(zhì)的開化農(nóng)信聯(lián)社客戶經(jīng)理隊伍，以適應(yīng)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,。開化縣聯(lián)社針對轉(zhuǎn)崗柜員開辦以客戶經(jīng)理儲備為目的的微貸培訓(xùn)班,，通過筆試、面試及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式,，共選拔出后備人員26名,，成功轉(zhuǎn)崗16人，有效緩解了營銷團隊人員緊張的局面,。三是全方面打造柜面營銷氛圍,。引導(dǎo)柜員在“轉(zhuǎn)型”中實現(xiàn)自己的角色轉(zhuǎn)變，由原來的“柜員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)員”和“銷售員”,。結(jié)合網(wǎng)點布置營銷元素烘托,，建立以大堂經(jīng)理、大堂保安,、綜合柜員三道綜合立體式營銷網(wǎng),，形成營銷合力,，提高一線營銷人員占比，實現(xiàn)人盡其用,，為推動全面業(yè)務(wù)分流,，提高人均創(chuàng)利打下堅實基礎(chǔ)。

　　3,、重視考核跟進,，構(gòu)建全面績效管理體系

　　聯(lián)社將轉(zhuǎn)型的柜員業(yè)績表現(xiàn)與其為單位創(chuàng)造的效益、經(jīng)營業(yè)績,、風(fēng)險成本等緊密掛鉤,，人人有工作目標，人人有績效合約,。建立全員營銷激勵機制,，引入“人人營銷、件件計酬”理念,，將績效管理元素融入到蜂巢數(shù)據(jù)管理中,，確定薪酬等級、檔次和績效等級,，做到“以崗定級,、以能定資、以績定獎”,。一是加強績效管理技能培訓(xùn),，提升整體管理水平。通過縱向培訓(xùn)與橫向交流相結(jié)合,，提高各單位績效管理技能,。如指標精準分解能力、指標科學(xué)設(shè)定能力,、考核分數(shù)合理分配能力等,。二是完善績效考核對話機制，促進政策清晰傳導(dǎo),。在績效質(zhì)詢會的基礎(chǔ)上,，建立績效對話機制，定期到部門,、網(wǎng)點實施績效對話,，提供績效輔導(dǎo)，及時提供建議與支持,，確保過程的正確性、可控性,，從而實現(xiàn)目標的可靠性,，減少信息不對稱造成的政策傳導(dǎo)問題,。三是提高績效合約可操作性，提高績效考核效率,。在提高績效合約框架的合理性的基礎(chǔ)上,，科學(xué)分配指標分值，確保順暢傳導(dǎo)組織目標,，提升轉(zhuǎn)型柜員工作的積極性,，實現(xiàn)“業(yè)績與收益一致”的激勵原則。

　　柜面業(yè)務(wù)分流的成果及展望

　　(一)促進高頻業(yè)務(wù)分離

　　實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)處理效率,、客戶服務(wù)質(zhì)量兩者兼顧,。一是目前聯(lián)社90%的客戶排隊等候時間在15分鐘以內(nèi)，部分客戶正是看到聯(lián)社辦理業(yè)務(wù)方便快捷而青睞,。截至9月末,，開化縣聯(lián)社電子銀行替代率82.43%，比年初提高15.5%,。二是隨著柜面高頻低端業(yè)務(wù)的分流,，目前柜面業(yè)務(wù)占比結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，簡單的存取款業(yè)務(wù)占比正逐漸降低,，柜員逐漸走出窗口,，與大堂經(jīng)理共同引導(dǎo)，提高客戶體驗度,，養(yǎng)成機具辦理業(yè)務(wù)的習(xí)慣,，減少排隊等候的時間。

　　(二)節(jié)約人力資源成本

　　通過實施輪休,，分流綜合柜員30人,，雙休日減少柜面服務(wù)窗口36個，年休比同期增加636天,，至9月末累計節(jié)約1300個工作日,。在2016年僅新招13名新員工的情況下，有效應(yīng)對了員工辭職調(diào)動流失,、二胎,、以及年休假和輪崗安排。

　　同時也為聯(lián)社做好人才三步走戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ),，第一步,，根據(jù)個人受教育程度或工作技能提升情況，安排合適的工作崗位,，做到量才施用;第二步,，倡導(dǎo)并鼓勵員工參加各類職業(yè)資格考試，提升自身的專業(yè)素質(zhì),，降低人才引進成本;第三步,，建立管理序列,、專業(yè)序列、技術(shù)序列,、營銷序列與操作序列五大橫向序列,，豐富員工職業(yè)發(fā)展通道，最終實現(xiàn)人力,、物力和財力共贏的目標,。

　　(三)提升制度管理經(jīng)驗

　　一是通過對柜面勞動組織形式的變革實踐經(jīng)驗的總結(jié)，形成了《開化縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社彈性排班制度》,，能充分應(yīng)對各種突發(fā)狀況,，有條不紊地開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。二是在蜂巢數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立500元,、1000元,、3000元以下業(yè)務(wù)應(yīng)離柜未離柜查詢菜單，便于基層網(wǎng)點鎖定進一步分離目標,，做到心中有數(shù),。

　　(四)建立差異化服務(wù)體系

　　通過柜面業(yè)務(wù)分流，合理利用閑散資源,，轉(zhuǎn)變服務(wù)方式,，不斷挖掘客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求，以社區(qū)客戶需求為導(dǎo)向,，提供有針對性地為客戶提供量身定做,、經(jīng)濟實惠的金融服務(wù)產(chǎn)品和多樣化、個性化,、專業(yè)化的社區(qū)公共服務(wù)產(chǎn)品,，如建立理財中心、設(shè)立大客戶體驗室等,，為高端客戶提供增值服務(wù),，提升高端客戶的黏度和忠誠度。確保社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型建設(shè)既要“農(nóng)小土”也能“高大上”,，穩(wěn)固縣域金融小冠軍地位,，打造全能型銀行。(浙江省開化縣聯(lián)社陳曉清,、張俊華,、謝昱昱)

責(zé)編：王璽，責(zé)審：王漢,，美編：王璽