導(dǎo)讀：未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭,！如何站在供應(yīng)鏈的高度系統(tǒng)思考,，制定戰(zhàn)略，是每個(gè)采購人必備的素質(zhì),。

The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,，而是供應(yīng)鏈之間的競爭,。MartinChristopher教授這句名言現(xiàn)在大家都耳熟能詳，但如何正確理解這句話背后的趨勢與內(nèi)涵則更為重要,。

供應(yīng)鏈的競爭形勢,，如果劃個(gè)簡圖，是下面這個(gè)樣子,。

多由于現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)供過于求,，產(chǎn)能過剩，企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)從內(nèi)部專業(yè)化轉(zhuǎn)向滿足客戶需求,，所以供應(yīng)鏈最準(zhǔn)確的翻譯應(yīng)是供需鏈,，即客戶需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈變革方向。隨著專業(yè)化細(xì)分,，組織越來越依賴于外部的供應(yīng)商資源,。如果某個(gè)供方出了交期問題或質(zhì)量問題，就意味著我們的整個(gè)供應(yīng)鏈都會(huì)受到影響,，隨著專業(yè)化分工的加深,，我們的供應(yīng)鏈管理會(huì)越來越復(fù)雜，越來越需要專業(yè)化的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì),。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo),，主要有兩個(gè)１：客戶要滿意，２：利潤要高,。客戶滿意,，交付就要及時(shí)，質(zhì)量要有保證。利潤最高,，庫存就得低,，成本就得低。于是形成了2對互相制衡的指標(biāo)：交付（O.T.D）,，庫存（I.T.O）質(zhì)量Quality與成本Cost 

相應(yīng)的,，采購管理KPI設(shè)計(jì)上，也應(yīng)設(shè)置以下2對看似矛盾實(shí)質(zhì)均衡指標(biāo)：供應(yīng)商的質(zhì)量合格率,，供應(yīng)商的交付準(zhǔn)時(shí)（O.T.D）,，供應(yīng)商的成本， 原材料的庫存周轉(zhuǎn)率（I.T.O）

一： 站在供應(yīng)鏈的高度制定采購戰(zhàn)略

企業(yè)的采購戰(zhàn)略,，不是采購人員拍腦袋來決定的,，而是企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，以需求為導(dǎo)向來制定的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)戰(zhàn)略．采購戰(zhàn)略必須支撐供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的好壞往往體現(xiàn)在爭奪客戶需求的競爭優(yōu)勢上,。要制定好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略我們需要考慮下面幾個(gè)問題．

第一個(gè)問題：根據(jù)我們的客戶需求、產(chǎn)品特點(diǎn),，明確我們供應(yīng)鏈努力的方向是什么,，到底以省為準(zhǔn)，還是以快為準(zhǔn),？

通常如果產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品,、流行時(shí)尚類產(chǎn)品、客戶訂制的產(chǎn)品,，這時(shí)需求波動(dòng)比較大,，難以預(yù)測哪個(gè)產(chǎn)品未來市場如何，必須快速上市,，柔性擴(kuò)大產(chǎn)能,，那么這家企業(yè)屬敏捷型供應(yīng)鏈，典型代表：蘋果,、特斯拉,、快時(shí)尚的服裝品牌ZARA等等。這時(shí),，我們的采購戰(zhàn)略應(yīng)該把快捷,、柔性當(dāng)作重點(diǎn)，包括選的供應(yīng)商,，都應(yīng)具有快,、柔性的特質(zhì)。敏捷型供應(yīng)鏈,， 應(yīng)像小李飛刀,，把“快”連到極致。

如果產(chǎn)品屬日常型大眾化產(chǎn)品、客戶選擇產(chǎn)品時(shí)更看重性價(jià)比,，需求相對穩(wěn)定,，那么這家企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)屬精益型。典型代表：豐田汽車,、統(tǒng)一方便面,。精益型供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢,，往往圍繞著成本做持續(xù)改善,，有點(diǎn)像練少林功夫。你選的供方,，也必須是具有成本持續(xù)改善能力的供方,。每年都要給供方設(shè)定Cost Down（成本降低）指標(biāo)。所以,，采購人員一定得明白我們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方向,。否則采購工作很有可能在幫倒忙。

二：站在供需鏈的高度,，以終為始來選擇,、評價(jià)供應(yīng)商

經(jīng)常被問到如果選擇供應(yīng)商，評價(jià)供應(yīng)商時(shí),，指標(biāo)與權(quán)重如何設(shè)定,。如果站在供應(yīng)鏈管理的高度,，答案是非常清晰的,，客戶如何選擇我們， 客戶如何評價(jià)我們,，我們就如何選擇,、評價(jià)我們的供應(yīng)商。如果客戶選我們,，質(zhì)量占50%,，成本占30%，交期占20%,，你選擇供應(yīng)商時(shí),、評價(jià)供應(yīng)商時(shí)，也得質(zhì)量占50%,，成本占30%,，交期占20%，這樣,，我們的供應(yīng)商才能助力我們的供應(yīng)鏈,，才能讓我們的客戶滿意。

三：站在供應(yīng)鏈的高度，用TCO的眼光來考慮全成本控制

把供應(yīng)鏈當(dāng)作一個(gè)成本系統(tǒng)整體來研究,。不要做局部優(yōu)化,。當(dāng)把供應(yīng)鏈當(dāng)作整體研究時(shí)，你發(fā)現(xiàn)可以挖掘的潛力非常之大,。而我們之前所謂的Cost Down成本降低,，實(shí)際上就干了一件事，就是壓供應(yīng)商的利潤,。過分壓榨供方利潤,，直接的后果是破壞了供應(yīng)伙伴之間的關(guān)系，造成質(zhì)量與交付的一系列問題,，破壞了供應(yīng)鏈的韌性,。 

四：站在供應(yīng)鏈的高度，系統(tǒng)思考,，避免與供應(yīng)商的零和游戲

我們之前做了非常多的零和游戲,，比如以轉(zhuǎn)移庫存為目的VMI（供應(yīng)商管理庫存）。供應(yīng)商的貨到我們倉庫,，不算我們的庫存,，仍然屬于供應(yīng)商的，我們什么時(shí)候領(lǐng)用什么時(shí)候算我們的,。有的企業(yè)還收供應(yīng)商租金,。這種以轉(zhuǎn)移庫存為目的的VMI之所以沒有意義，是因?yàn)檫@份庫存無論怎么轉(zhuǎn)移,，都存在于供應(yīng)鏈當(dāng)中,，存在就會(huì)有庫存成本，誰最終來支付這個(gè)成本,，肯定是核心企業(yè)你自己—羊毛出在羊身上,。（不是說VMI不好，是說以轉(zhuǎn)嫁庫存為目的的VMI不好,，基于供應(yīng)鏈做整體庫存下降的VMI是可以做的）基于供應(yīng)鏈的思維,，我們稱之為系統(tǒng)思維.

很多采購問題發(fā)生，很多采購人的糾結(jié),，根本的原因是：站的高度不夠,！

最后請企業(yè)高層注意以下常識：

1. 一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，收入的60%以上是由采購花出的

2. 采購省下的都是凈利潤,，采購成本每降低1%,，企業(yè)的利潤率將增長10%；而且這是通過內(nèi)部管理提升就可以實(shí)現(xiàn)的,。

3. 采購控制百分之百的原材料庫存,，進(jìn)而影響公司的現(xiàn)金流出,。

4. 采購人員用心談一個(gè)單子，可以省下他全年的工資,，目前很多采購人員的薪資占到采購成本的比例少到可以省略不計(jì),，很多采購干的都是良心活，所以對采購人員激勵(lì)投入回報(bào)最高,。

5. 企業(yè)老總們要向銷售要收入,，更要向采購要利潤，更要向采購要供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢,，盡快把采購系統(tǒng)從保證供應(yīng)升級到成本管控中心,，從成本中心升級到利潤中心。

6. 采購管理著你最重要的合作伙伴,、決定你明天競爭優(yōu)勢的外部資源,。你也可以不重視采購管理，但你的競爭對手會(huì),。