一,、華為進(jìn)入“無人區(qū)”所遭遇的挑戰(zhàn)

在今天的論壇上，黃衛(wèi)偉老師,、吳春波老師等都多次提到了華為,。可以說,，任正非早在1996年到1997年間就通過《華為基本法》完成了戰(zhàn)略系統(tǒng)思考,，就已經(jīng)帶領(lǐng)華為從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)。在2012年的時(shí)候,，華為已經(jīng)成為了通訊行業(yè)的領(lǐng)先者,，但是任正非卻和他的高管團(tuán)隊(duì)提出了“領(lǐng)先者要面對(duì)三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)”，即：

領(lǐng)先者如何持續(xù)領(lǐng)先,？

華為如何由追求規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期有效增長(zhǎng),？

華為如何應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新,？

這是一位企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的最佳階段所思考的內(nèi)容。

而在最近,，任正非又在寫文章提出,，“世界黑天鵝事件群飛，華為再不自我改革就要死,?！边@是企業(yè)家自我批判精神的寫照，在世界矚目的眼光中,，在商業(yè)版圖全速擴(kuò)張,、盈利能力遙遙領(lǐng)先的情況下，仍然做到居安思危,、自我審視,、自我批判，這是極其難能可貴的一種精神,。

事實(shí)上,，華為能夠取得今天的成就，其征途也并非一帆風(fēng)順,，而是始終面臨諸多挑戰(zhàn),，正如任正非最近提到的，華為已進(jìn)入“無人區(qū)”,，失去成長(zhǎng)對(duì)標(biāo),、無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則,、無人追隨,，那么，領(lǐng)先者如何能夠洞見未來,，并引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,？可以說,，自我反思,、自我批判、保持對(duì)市場(chǎng)的警覺,，是任正非的個(gè)人風(fēng)格,，并且已然成為了華為的企業(yè)基因，為華為的成功奠定了基礎(chǔ),。在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi),，我認(rèn)為它依然是有效的。

所以我認(rèn)為,，華為之所以能夠持續(xù)成功,，除了它的自我批判精神之外,，如何重新認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)、重新認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn),、如何尋找戰(zhàn)略自信,，簡(jiǎn)化管理，實(shí)現(xiàn)權(quán)利的進(jìn)一步下沉,，使經(jīng)理人有權(quán),、有責(zé)、受監(jiān)督,，并真正打造以客戶為中心的組織文化,，是企業(yè)家在成功以后所面臨的如何跨越成功的路徑。這就需要企業(yè)家自身成為變革的發(fā)動(dòng)機(jī),。

那么,，華為認(rèn)識(shí)到，要從過去的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新,，真正轉(zhuǎn)向原創(chuàng)的技術(shù)理論創(chuàng)新,；從工程領(lǐng)域創(chuàng)新轉(zhuǎn)向思想、基礎(chǔ)領(lǐng)域的創(chuàng)新,，甚至是顛覆式創(chuàng)新,。客觀地說,，中國(guó)很多企業(yè)缺乏前瞻性技術(shù),，在過度實(shí)用主義的技術(shù)路線上走了太久，不得不面臨更多的挑戰(zhàn),。

同時(shí),，華為需要更加開放和包容的文化。要想在全球市場(chǎng)占有一席之地,，其文化就應(yīng)該更加開放包容,，就如同任正非所言，“未來,，如何炸開人才的金字塔,，構(gòu)建世界級(jí)頂尖的基礎(chǔ)研究平臺(tái)，吸收宇宙能量,?！倍谶@一點(diǎn)上，華為所面臨的最大挑戰(zhàn),，是如何真正懂得去尊重人,，而不是用人。進(jìn)而,，如何建立更加透明的公司治理結(jié)構(gòu)和開放的高層權(quán)力結(jié)構(gòu)也成為華為正在思考的問題之一,。

在變革探索和創(chuàng)新過程中,，華為意識(shí)到，要學(xué)會(huì)包容失敗,，要從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄,。要包容失敗、允許失敗,，要定義創(chuàng)新環(huán)節(jié)的英雄,、重構(gòu)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和組織模式，并且真正實(shí)踐以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,，使企業(yè)變得更輕,、更快、更靈活,。這一點(diǎn),，華為在向美軍學(xué)習(xí)。

同時(shí)華為深知聚焦于產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建的重要性,。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合的轉(zhuǎn)型,，從產(chǎn)業(yè)規(guī)則的打破者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的攪局者真正走向產(chǎn)業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新與制定者,，成為構(gòu)建產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護(hù)者,，從只顧自己賺錢轉(zhuǎn)向帶動(dòng)所有的合作伙伴一起賺錢。

事實(shí)上,，很多企業(yè)自己賺了錢以后,，把供應(yīng)商壓榨得毫無利潤(rùn)空間。而作為行業(yè)的領(lǐng)先者,，有義務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,。

二、美的集團(tuán)的組織變革與機(jī)制創(chuàng)新

如果企業(yè)家不能成為變革的發(fā)動(dòng)機(jī),，企業(yè)不能跨越過去成功的路徑,，僅僅是被動(dòng)依靠自下而上的變革推動(dòng)力，那么變革一定是高成本的,。所以,，企業(yè)的變革與創(chuàng)新一定是來自于企業(yè)家精神的牽引。我們可以看到,，許多主動(dòng)進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型的企業(yè)都具有這樣的特點(diǎn),，比如美的,。

五年前,，具有深刻自我變革意識(shí)的方洪波成為美的新一代掌門人，從此開啟了挑戰(zhàn)過去成功模式,、從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)的變革之路,。

1.加大技術(shù),、研發(fā)與人才的投入，面向客戶進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品智能化升級(jí),，徹底改變了“盈利——建生產(chǎn)線”和“盈利——買地”的模式。所以大家可以看到,，自2011年6月份起,，美的沒有在中國(guó)投資一畝土地，沒有興建過一條生產(chǎn)線,，而且歸還了7000畝土地給各級(jí)政府,，并將省下來的資金繼續(xù)投入于研發(fā)、投入于技術(shù)創(chuàng)新,。

而很多企業(yè)盡管認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品領(lǐng)先,、技術(shù)創(chuàng)新的重要性，卻仍然深陷于買地,、投機(jī)的怪圈里不能自拔,，并沒有真正用于對(duì)技術(shù)與人才的投入。

2.提高企業(yè)造血功能,，提高自有資金現(xiàn)金流,，提高盈利能力。美的從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤(rùn)導(dǎo)向,，從沒有盈利能力向減速,、減規(guī)模，提高內(nèi)在造血功能轉(zhuǎn)化,。創(chuàng)新成果必須要轉(zhuǎn)化為營(yíng)收,、轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，這就要求企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效指標(biāo)必須要有徹底的變化,。

3.運(yùn)用資本杠桿,，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的收購(gòu)兼并。圍繞智能鏈接及人工智能,、機(jī)器人進(jìn)行持續(xù)的產(chǎn)業(yè)布局,，尋找未來新興產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。那么與其相應(yīng)的收購(gòu),、兼并,，一定是基于戰(zhàn)略，而不是基于財(cái)務(wù)的,。然而事實(shí)上,，現(xiàn)在有很多上市公司的收購(gòu)、兼并，都是財(cái)務(wù)性的,，它的本質(zhì)與“炒股票”并無二致,，從根本上缺乏戰(zhàn)略性收購(gòu)兼并的意識(shí)。

4. 優(yōu)化公司治理,，打造以客戶為中心的組織,，這是對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)變革的動(dòng)因。所以,，美的整體上市以后,，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，通過組織變革,，使其組織高度扁平化和去中心化,。建立了七大平臺(tái)、八大職能和九大事業(yè)部的“789”工程,，圍繞產(chǎn)品和用戶,，使整個(gè)集團(tuán)能夠在同一個(gè)平面上，用互聯(lián)網(wǎng)的思維,，圍繞產(chǎn)品和用戶進(jìn)行技術(shù),、渠道、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的改造,。

5. 加大對(duì)用戶連接的接入,，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、數(shù)字化并接通了大物流系統(tǒng),。

6. 人力資本優(yōu)先,，推出了合伙人計(jì)劃。現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)能力在于大數(shù)據(jù),、在于智慧,、在于技術(shù)的創(chuàng)新。同時(shí),，必須要承認(rèn)人力資本具有價(jià)值分享與參與的權(quán)利,。美的變革目的是做到人才領(lǐng)先，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,，所以對(duì)集團(tuán)層級(jí)和薪資進(jìn)行了再造,，薪酬水平逐步從對(duì)標(biāo)二線城市過渡到對(duì)標(biāo)北上廣，這就是“一流待遇,、一流人才,、一流貢獻(xiàn)”的常識(shí)，是吸納,、留住優(yōu)秀人才的途徑,。我們從不吝惜談“以人為本”,，但事實(shí)上永遠(yuǎn)將人力資源視為成本中心，并未能把常識(shí)貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面去,。這就是我們與一流企業(yè)、成功企業(yè)的差距,。

我認(rèn)為美的這一輪改革是成功的,。2015年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1423億,，同比增長(zhǎng)17%,；歸屬上市公司股東凈利101億，同比增長(zhǎng)44%,。這是一家企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的成果,。

三、伊利的創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展之路

得益于自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道,，在過去的三年,，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利卻逆勢(shì)而上,，保持了30%以上的增長(zhǎng),。這取決于伊利的一系列戰(zhàn)略定位：

1.用世界最高的安全標(biāo)準(zhǔn)去做產(chǎn)品；

2.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的出色組織者：得奶源者得天下,，從源頭起即有其安全保障措施,；

3.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)未來；

4.打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,；

5.基于消費(fèi)者洞察與價(jià)值體驗(yàn)的非凡品牌傳播,；

6.構(gòu)建以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制，提升超級(jí)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力,。

四,、海爾產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型探索

當(dāng)前，還有許多企業(yè)進(jìn)行了基于互聯(lián)網(wǎng)的主動(dòng)變革,，并不乏有人走在了時(shí)代的前列,，比如海爾。

海爾在組織內(nèi)部,，通過基于互聯(lián)網(wǎng)的管理變革與探索,，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了組織與人關(guān)系的重構(gòu),。這一探索至今已持續(xù)了11年之久,，并已逐漸適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的要求。這種變革盡管艱辛漫長(zhǎng),，但是海爾的確從未停止它的腳步,。

五、什么是紅領(lǐng)模式

山東的紅領(lǐng)集團(tuán)更是顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式。紅領(lǐng)通過互聯(lián)網(wǎng),，將過去先生產(chǎn)再銷售的產(chǎn)業(yè)模式整個(gè)顛覆掉,，實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的大規(guī)模私人定制。這已經(jīng)是眾所周知的事實(shí),，它為消費(fèi)者打通了與生產(chǎn)工廠對(duì)接的互聯(lián)網(wǎng)通道,，打通了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的內(nèi)在的鏈接，使消費(fèi)者可以根據(jù)自身的個(gè)性化需求,，直接給工廠下單,。訂單被實(shí)時(shí)傳遞到工廠，工廠可以在七天之內(nèi)完成生產(chǎn),。加上兩天的配送時(shí)間,，消費(fèi)者在十日之內(nèi)，即可拿到訂制化產(chǎn)品,。這種C2M的商業(yè)模式,，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)，徹底顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局,。而任何傳統(tǒng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這種顛覆,，都必須要基于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行主動(dòng)的變革與轉(zhuǎn)型。

六,、溫氏：基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化運(yùn)營(yíng)+分布式生產(chǎn)

也許有人會(huì)覺得,，上述企業(yè)都是智能化、訂制化程度較高的領(lǐng)域,，都需要借助于科學(xué)技術(shù)的引領(lǐng),。事實(shí)上，任何傳統(tǒng)企業(yè)都可以轉(zhuǎn)型,，比如我近幾年一直推崇的溫氏集團(tuán),。應(yīng)該說，溫氏是一個(gè)再傳統(tǒng)不過的養(yǎng)殖企業(yè),，通俗地說,，這就是一家養(yǎng)豬、養(yǎng)雞的農(nóng)業(yè)企業(yè),。在這個(gè)并不起眼的領(lǐng)域,，溫氏做到了百分之幾十的年增長(zhǎng)率，而且它的純利潤(rùn)率超過華為,。

那么,，養(yǎng)殖企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型呢？當(dāng)然也要借助于產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新,，也要借助于互聯(lián)網(wǎng),，打造平臺(tái)化管理,、規(guī)模化生產(chǎn),、分布式作業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),。也就是說，溫氏通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，把56000個(gè)高度分散的家庭農(nóng)場(chǎng)鏈接在一起,，有效解決了集中與分散之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一良種,、統(tǒng)一飼料,、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理和統(tǒng)一銷售,。

大家都知道,，養(yǎng)殖場(chǎng)均設(shè)置在郊區(qū)，并且也無法大規(guī)模養(yǎng)殖,。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)分布式作業(yè)和集中管理,，就必須經(jīng)常派出業(yè)務(wù)人員下鄉(xiāng)。但是即便給出再高的工資,，業(yè)務(wù)人員也不可能與養(yǎng)殖戶同吃同住,，真正用心地幫助他們養(yǎng)好雞和豬。但是,，如果養(yǎng)殖場(chǎng)是由農(nóng)戶自己投資的,，那么他們不僅成為了自己的老板，并且會(huì)像照顧孩子一樣去照顧這些動(dòng)物,。特殊情況下,，他們甚至可以直接睡在豬舍、雞舍之中,，這樣一來,，責(zé)任心的問題迎刃而解。所以說,，溫氏利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，既解決了規(guī)模化效益又賦予了養(yǎng)殖戶以自主經(jīng)營(yíng)責(zé)任,，實(shí)現(xiàn)了二者完美的結(jié)合,。這就是傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的典型案例,。

七,、如何定義“變身”后的蘇寧？

陳春花老師說,，產(chǎn)業(yè)的邊界已被打破,，跨界成為常態(tài),。蘇寧的轉(zhuǎn)型變革就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。比如,，我們?cè)偃ザx蘇寧,，已然覺得難以做到。如今的蘇寧成為了一個(gè)什么樣的企業(yè)呢,？它目前已經(jīng)形成了包括金融產(chǎn)業(yè),、物流產(chǎn)業(yè)、零售產(chǎn)業(yè)等在內(nèi)的三大產(chǎn)業(yè)集群,，實(shí)現(xiàn)了金融資本跟貨幣資本,、商業(yè)資本、生產(chǎn)資本的有效融合,。此外,，它還有保險(xiǎn)、有支付,、有理財(cái),，有急送達(dá)、半日達(dá),、有跨境物流等等,。如此，它顯然不能夠再被定義為傳統(tǒng)企業(yè)了,，但是,，它又屬于哪種類型呢？我們確實(shí)不太好定義它,。

所以我認(rèn)為,，未來，真正的互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，是產(chǎn)業(yè)邊界被打破了的,、完全跨界的互聯(lián)網(wǎng)。而未來真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定像華為,、溫氏,、蘇寧這樣，它們才是各行業(yè)中,，真正“+互聯(lián)網(wǎng)”的典范,。

八、小米與樂視的跨界一體化

目前在跨界方面有著驚艷表現(xiàn)的小米,，在未來幾年就有可能不再局限于手機(jī)的生產(chǎn),。以它所擁有的用戶量，一旦構(gòu)建了與客戶之間的鏈接,，它可能就是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。

樂視也是如此,，盡管當(dāng)前業(yè)界還存在爭(zhēng)議，但是我個(gè)人對(duì)其價(jià)值取向持支持態(tài)度,。以往,，企業(yè)為消費(fèi)者所提供的都是基于分工的單一產(chǎn)品和單一價(jià)值，但是在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，通過互聯(lián)網(wǎng),，完全可以打通平臺(tái)、內(nèi)容,、終端和應(yīng)用四大體系,，為消費(fèi)者提供一體化的價(jià)值體驗(yàn)不再遙遠(yuǎn)，因?yàn)樗膶懥诉^去傳統(tǒng)工業(yè)文明時(shí)期的游戲規(guī)則,，使用戶所購(gòu)買的對(duì)象不再是硬件本身,，而是平臺(tái)+內(nèi)容+硬件+應(yīng)用的一個(gè)綜合服務(wù)，是一體化的價(jià)值,。同時(shí),，交易的機(jī)制也發(fā)生了改變,，消費(fèi)者參與定價(jià)取代了廠商隨意定價(jià)的規(guī)則,，圍繞用戶的產(chǎn)業(yè)生態(tài)得以形成，客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)了重構(gòu),。這種商業(yè)模式邏輯與道理才真正回歸到了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì),。在任何時(shí)代，關(guān)注客戶價(jià)值,、重構(gòu)客戶價(jià)值,、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值一體化的原則是不會(huì)改變的。