典型的激勵機(jī)制類型

　　企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌,，還是依靠團(tuán)隊及個人的能力？企業(yè)更多地是通過資產(chǎn)來增值（即重資產(chǎn)）,，還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產(chǎn)）,？根據(jù)以上的區(qū)別，可以將企業(yè)分成四種類別,，每種對應(yīng)的典型激勵邏輯不同（參見下圖）,。

　　圖中，“論資排輩”指的是以職務(wù)職級為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制,，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn),；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競爭力的激勵機(jī)制,；“戰(zhàn)略驅(qū)動”以企業(yè)在一定時期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ),，對目標(biāo)的承接及達(dá)成程度進(jìn)行激勵；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現(xiàn)為基礎(chǔ),，鼓勵自我驅(qū)動式的價值創(chuàng)造與價值分享,。

戰(zhàn)略驅(qū)動是工業(yè)時代的最佳模式

　　在工業(yè)時代，論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級,，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的,，重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo)，在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻(xiàn)的方式,，因此以崗位和人的級別為錨定來進(jìn)行激勵是最為合適的,，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況,。

　　從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵不到位,，國資背景下，激勵機(jī)制更多只能適度地反映履職效果差異,，過于激進(jìn)反倒有國有資產(chǎn)流失的嫌疑了,。

　　本質(zhì)上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率,，是泰勒時代的成果,。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重，有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標(biāo)的方式方法,，并且通過目標(biāo)獎金的概念與機(jī)制設(shè)計將激勵與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤,，這種方式到了高級經(jīng)理人層面甚至擴(kuò)展到了占比頗高的長期股權(quán)激勵。這種管理邏輯將從經(jīng)營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實現(xiàn)綁定,，能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用,，是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運(yùn)用全球充分競爭市場實現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。

　　國內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動的模式,，一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題,，但依舊沒有突破科層的掣肘,。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創(chuàng)精神、合作精神,，但依然將人從屬于企業(yè)進(jìn)行管理,，將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行剪裁，并未真正實現(xiàn)“以人為本”,，所以還是工業(yè)2.0時代的產(chǎn)物,。

　　而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產(chǎn)出,，對內(nèi)注重知識體系的分享與傳承,，對這兩部分的認(rèn)可與激勵自然是需要具備相當(dāng)競爭力的。領(lǐng)先智庫型公司（比如咨詢公司,、設(shè)計公司,、IT 公司等）采取這種模式的較多，國內(nèi)市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌,，真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見,，而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵機(jī)制，也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時代知識共享型經(jīng)濟(jì)模式的沖擊,。

互聯(lián)網(wǎng)時代,，激勵機(jī)制需要使人性綻放

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面是信息爆炸,、知識共享,，精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢,，企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊,。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源,。

　　除了互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè),，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產(chǎn)的類平臺運(yùn)作模式，將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包,，比如耐用消費(fèi)品企業(yè),；或是將重資產(chǎn)通過金融手段出售權(quán)益、保留核心的運(yùn)營部分,，比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個過程中,，人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯,，反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系,。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，特別是在受其影響巨大的中國,，人的社會化本性得到了真正解放的契機(jī)，可以破除層級關(guān)系,，根據(jù)人的意愿,、能力、承擔(dān)的責(zé)任,、創(chuàng)造的價值進(jìn)行激勵,。

　　國內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機(jī)制。這種模式的實現(xiàn)首先需要基于對業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機(jī)制設(shè)計,，內(nèi)部計價機(jī)制（或貢獻(xiàn)判定機(jī)制）與利益提成機(jī)制是關(guān)鍵,，其次在實施中不存在絕對的科學(xué)，這是需要互動,、互惠,、讓利的成年人間的游戲。

　　此外,，并不是這個時代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵模式,，同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說,，基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵方式,，一方面是與即時的市場價值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身,，為前端構(gòu)建堅實的“大后方”,。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此,，企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性,，一旦采用就要堅持執(zhí)行。        （