|
本文整理自上海慧樸企業(yè)管理有限公司內(nèi)部資料,，如需轉(zhuǎn)載請和小編聯(lián)系,，謝謝！ 眾多地方性建筑企業(yè)從單一的建筑施工慢慢發(fā)展成為房產(chǎn),、經(jīng)營,、銷售、建筑,、物業(yè)及酒店餐飲于一體的現(xiàn)代化集團(tuán)公司,，完成了對整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈的整合，成為區(qū)域市場內(nèi)初具有競爭實(shí)力的綜合集團(tuán),。在企業(yè)快速發(fā)展的過程中,，也慢慢暴露出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵性問題。 如何突破瓶頸占據(jù)市場首位成為集團(tuán)的心??！ 這不，陜西某一家地方性企業(yè)遇到了這樣的困擾,，邀請慧樸管理為其企業(yè)升級提供一些建設(shè)性的思路和指導(dǎo),。筱美借此機(jī)遇分享地方性企業(yè)升級為集團(tuán)公司內(nèi)部管控體系建設(shè)的一些思路。 宏觀環(huán)境的轉(zhuǎn)變,、本地化發(fā)展?jié)摿τ邢?，集團(tuán)公司的規(guī)模和效益增長遇到了限制，面臨著重大戰(zhàn)略抉擇,。此外,，基于機(jī)遇導(dǎo)向型的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，集團(tuán)公司缺乏外部市場競爭力,。 具體表現(xiàn)比如： 集團(tuán)整體戰(zhàn)略缺失,、不明確,，對未來缺乏統(tǒng)領(lǐng)全公司思想的清晰發(fā)展思路； 治理結(jié)構(gòu)形式上具備,，但是實(shí)質(zhì)上沒有起到有效制衡和高效決策的作用,； 總部職能部門空心化， 集團(tuán)與子公司之間層級間管理跨度界定不清,，信息流不通暢,； 在各職能線上，工作重心和職能建設(shè)缺乏管控導(dǎo)向性,； 小富即安的文化滋生,，創(chuàng)業(yè)激情逐步淡化，文化趨于保守,，團(tuán)隊(duì)凝聚力出現(xiàn)下滑,，職業(yè)經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)元老間的矛盾凸顯； 薪酬體系已經(jīng)難以完全滿足公司未來要求,，績效考核體系流于形式,。 總之，多數(shù)下屬企業(yè)都在非受控條件下野蠻生長,，過于依賴于內(nèi)部項(xiàng)目,，外部市場競爭力薄弱！風(fēng)險(xiǎn)隨著規(guī)模的擴(kuò)張不斷增加,。 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從建筑施工拓展到地產(chǎn)開發(fā),、酒店經(jīng)營等領(lǐng)域，經(jīng)營區(qū)域向省內(nèi)外延伸——對某集團(tuán)的組織管控模式,、制度流程建設(shè)提出了一系列挑戰(zhàn),。 如何管控產(chǎn)業(yè)鏈的整合？ 如何在集團(tuán)組織管控之下對未來的經(jīng)營,、管理進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃,？ 如何設(shè)計(jì)一套適合多產(chǎn)業(yè)、異地化發(fā)展的集團(tuán)公司管控制度,、流程體系,？ 基于集團(tuán)的發(fā)展背景以及這一系列的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司面臨的主要管理瓶頸有：集團(tuán)執(zhí)行力薄弱,，管控機(jī)制的缺失,，缺乏模塊化、可復(fù)制的母子公司管控體系,。 慧樸管理針對主要的管理瓶頸提出如下解決思路： 控制力決定執(zhí)行力 隨著集團(tuán)管理層次的增多,，對于各個(gè)不同層級的管控，已經(jīng)具備一定的雛形,，但是各層級的定位,、責(zé)權(quán)利的劃分,、匯報(bào)機(jī)制、制度流程的構(gòu)建等方面尚缺乏系統(tǒng)的全盤設(shè)計(jì),。隨著管理層次的增多，越來越多的組織和業(yè)務(wù)層次對于集團(tuán)管理者來說成為不可視的“黑箱”區(qū)域,。 傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)無法有效應(yīng)對“黑箱”問題,，以及由此導(dǎo)致的執(zhí)行力下滑的難題。 科學(xué)研究證明,，“控制”是解決“黑箱”問題的唯一手段,，也是從根源上解決集團(tuán)執(zhí)行力的最為有效的方法。 將制度轉(zhuǎn)化為“功能團(tuán)”——管控機(jī)制的建立 大多處于初級階段的集團(tuán)型企業(yè)事實(shí)上是采用單體公司的管控手法管理集團(tuán)公司,，因此無法勝任跨層級,、跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的母子公司集團(tuán)化管控要求,。 隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大,，如何在未來“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對復(fù)雜競爭局面的能力，必須通過今天有意識地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相應(yīng)的功能要素來實(shí)現(xiàn),。 集團(tuán)公司要保持高速發(fā)展,，必然采取擴(kuò)張型道路，屆時(shí)應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的“武器”必須從今天就開始設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備,。 很多集團(tuán)的母子公司管控僅僅做到了制度層面,，尚沒有上升到機(jī)制層面，這也是目前集團(tuán)控制力薄弱的深層次原因,。 制度是“死”的,，只有把制度機(jī)制化，使之成為動(dòng)態(tài)的“功能團(tuán)”,，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂,。 母子公司管控必須模塊化、可復(fù)制化 對于一體化集團(tuán)公司而言,，公司的發(fā)展必然要實(shí)現(xiàn)多元化,，異地化發(fā)展，相關(guān)產(chǎn)業(yè)逐步由本地向省內(nèi)乃至全國擴(kuò)張,，卻為同一個(gè)目標(biāo)服務(wù),，有效的管控體系是基礎(chǔ)。這套管控體系需要易于復(fù)制,。不能簡化,，不能復(fù)制的任何看起來很美的管控，都不能滿足安全,、擴(kuò)張,、持續(xù),、高效的內(nèi)在要求，不能成為集團(tuán)快速擴(kuò)展的核心武器,。 母子公司管控體系的本質(zhì)是一套簡化和可復(fù)制的管控機(jī)制和制度,。 超越經(jīng)驗(yàn)性、臨時(shí)性,、散點(diǎn)式的管控手段,，上升為可復(fù)制可輸出的系統(tǒng)管控模式打造。通過管控體系內(nèi)嵌套的一系列有序的管控模塊將集團(tuán)各項(xiàng)管理職能和業(yè)務(wù)有機(jī)地整合在一起,。通過在其中有意識地人為構(gòu)建出管控的制度和機(jī)制,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各個(gè)環(huán)節(jié)的可“管”可“控”，使集團(tuán)的執(zhí)行力得到最有效的強(qiáng)化和提高,。 總之,，一切問題表現(xiàn)都可以歸結(jié)到母子公司管控過程中所需要面對和解決的三大類深層次核心問題層面上。
圖：示例 具體思路 以發(fā)展平臺構(gòu)建為中心的公司戰(zhàn)略梳理 戰(zhàn)略協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計(jì) 責(zé)權(quán)對等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分 決策高效,、易于復(fù)制為導(dǎo)向的管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作體系 客戶驅(qū)動(dòng),、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計(jì) 慧樸認(rèn)為，對于小型集團(tuán)企業(yè),，理清主要戰(zhàn)略方向,，明細(xì)主要業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略舉措即可。從實(shí)施效果層面考慮,，面對未來高度不確定性的市場,，并無必要建立形式完美但實(shí)際操作性存在問題的用詳盡的文字和圖表堆砌的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告。 核心思路一 必須對集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略思考重建,，深入理解市政府對未來的整體規(guī)劃的內(nèi)涵,，拔高集團(tuán)戰(zhàn)略格局，依托當(dāng)?shù)?，圍繞“一主四副,、兩橫兩縱、三大板塊”的網(wǎng)絡(luò)化空間結(jié)構(gòu)布局規(guī)劃,，深入探討和選擇未來集團(tuán)如何走出本地走向省市,，乃至走向關(guān)天經(jīng)濟(jì)帶的的整體發(fā)展思路。 慧樸建議：
核心思路二 圍繞集團(tuán)多元化業(yè)務(wù),，梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系，深入分析集團(tuán)現(xiàn)有的以房地產(chǎn)為龍頭,，以建安業(yè)務(wù)為支撐,，以打造全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的事實(shí)戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢，優(yōu)化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合,、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,。 核心思路三 為了使集團(tuán)具備完成戰(zhàn)略的能力，調(diào)整戰(zhàn)略的能力,，優(yōu)化戰(zhàn)略及變革的能力,，集團(tuán)需要構(gòu)建能力戰(zhàn)略。 慧樸建議： 進(jìn)行集團(tuán)能力建設(shè),，是為解決“何以保障和支撐價(jià)值”的問題,，集團(tuán)的能力是在發(fā)展中逐漸形成的，而現(xiàn)在要實(shí)行新的戰(zhàn)略,，需要加強(qiáng)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力,、向上營銷的能力、投融資管理能力,、區(qū)域拓展能力,、資產(chǎn)管理能力和集團(tuán)管控能力等，需要母公司進(jìn)行牽頭,，協(xié)調(diào)子公司共同來建設(shè)的能力,，進(jìn)行主動(dòng)和人為的建設(shè)，才能引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展,。 核心思路四 必須關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略落地,，慧樸將通過戰(zhàn)略落地十大工程設(shè)計(jì)，將集團(tuán)戰(zhàn)略細(xì)化為各年度具體的工作,，將戰(zhàn)略由爬坡變?yōu)榕罉翘?，通過戰(zhàn)略管理體系推動(dòng)戰(zhàn)略落地。 慧樸建議：
總結(jié)：梳理企業(yè)戰(zhàn)略過程中,，應(yīng)有意識地識別、管理和加強(qiáng)下屬企業(yè)之間相關(guān)關(guān)系,，通過橫向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)創(chuàng)建整體的協(xié)同優(yōu)勢,，將集團(tuán)的盈利模式整合成一個(gè)適合集團(tuán)化運(yùn)作、可復(fù)制可轉(zhuǎn)移并能將產(chǎn)業(yè)鏈條的深化運(yùn)作組合成一個(gè)有多層次利潤的運(yùn)作結(jié)構(gòu),，分析各產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景,，明確各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將所涉及和要整合的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理,，制定產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略,，首先要找到xx集團(tuán)目前以及未來所涉及的產(chǎn)業(yè)板塊之間的關(guān)聯(lián)，并通過識別關(guān)聯(lián),、管理關(guān)聯(lián)來制定橫向運(yùn)營戰(zhàn)略,。 成功的總部應(yīng)為公司帶來整體價(jià)值的提升。面對多元業(yè)務(wù),、跨區(qū)域,、多項(xiàng)目的管理需要，一般的管控模式難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求,，選擇合理,、有效的管控模式有助于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,、人力資源及運(yùn)營系統(tǒng)狀況,，深入研究某集團(tuán)總部、子分公司,、項(xiàng)目部不同的價(jià)值創(chuàng)造的方式,，確定各級層面的組織定位。 基于“戰(zhàn)略型管控”的職能定位，集團(tuán)公司總部從各項(xiàng)職能中心出發(fā)對子分公司形成“條線型”組織管控,。越來越多的建筑企業(yè)集團(tuán)總部通過逐步集權(quán),，不斷強(qiáng)化對下級單位的宏觀調(diào)控、資本運(yùn)營,、制度輸出,、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控、服務(wù)支持定位,，發(fā)展成為“集約型”總部,，提升集團(tuán)總部的控制力和價(jià)值創(chuàng)造能力。 組織結(jié)構(gòu)是管控定位的結(jié)果,，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù),、資源、地域和客戶等因素,，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案,。 慧樸認(rèn)為：建筑企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項(xiàng)目部，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出xx集團(tuán)總部,、子分公司均對項(xiàng)目部具有管理、指導(dǎo),、監(jiān)督,、服務(wù)的工作原則！ 細(xì)化梳理各項(xiàng)管理職能是確定各級層面部門職能設(shè)置的基礎(chǔ),，按各項(xiàng)細(xì)分職能的關(guān)聯(lián)關(guān)系組合成職能組是確定集團(tuán)總部部門各崗位職責(zé)設(shè)置的基礎(chǔ),。在此基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)總部組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案,，確定各部門職能及初步崗位分工方案,，并進(jìn)一步優(yōu)化各部門及崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé),，形成詳盡完善的崗位說明書,，指導(dǎo)崗位日常工作。 明確管控模式選擇及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置后,，需要進(jìn)一步明確集團(tuán)總部,、子分公司、項(xiàng)目部之間各項(xiàng)職能管理的界面與權(quán)責(zé)劃分,。 慧樸管理認(rèn)為,，針對工程項(xiàng)目的管理，集團(tuán)公司總部側(cè)重于制定政策,、制度,，并監(jiān)控執(zhí)行；子分公司側(cè)重于業(yè)務(wù)管理、前期策劃,、資源調(diào)配與協(xié)調(diào),；項(xiàng)目部側(cè)重于成本控制、二次經(jīng)營以及對各項(xiàng)管控要求的具體執(zhí)行,！ 為了更好的管理,，針對具體工作的權(quán)責(zé)分配可以在內(nèi)部編制相關(guān)文件進(jìn)行監(jiān)督，比如《權(quán)責(zé)分配表》,。 結(jié)合某集團(tuán)組織管控現(xiàn)狀與目標(biāo)規(guī)劃,，還可以建立“年度組織管控動(dòng)態(tài)運(yùn)作系統(tǒng)”，作為某集團(tuán)總部對各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊,、子分公司日常運(yùn)行管理的運(yùn)作抓手,。以此保障“年度組織動(dòng)態(tài)運(yùn)作系統(tǒng)”有效實(shí)施，并在各項(xiàng)管理制度及管理流程中進(jìn)行固化,。 |
|
|
