本文摘自園區(qū)中國新書《園區(qū)大敗局》，目前本書正在創(chuàng)作之中,，歡迎各位同仁提供更多案例,。

商業(yè)世界一再驗證一句俗話，“滿飯好吃,，滿話難說,。”

很多人都不記得了,，5年前,，萬通掌門人馮侖曾經(jīng)信誓旦旦地夸下海口,，“在工業(yè)地產(chǎn)領域,，我們還沒有看到強有力的競爭對手，5年內(nèi),，萬通工業(yè)地產(chǎn)將成為中國工業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大,。”

《東邪西毒》里黃藥師有一句臺詞,，“人最大的煩惱就是記性太好,，如果可以把所有事都忘掉,，以后每一天都是個新開始，你說多好,?！蓖皭狐c兒想，理想豐滿,，現(xiàn)實骨感的馮侖先生或許現(xiàn)在最想讓當時聽過他夸口的人都患上失憶癥,。

這就是園區(qū)中國的煩惱，我們的記性太好了,，因為當初采訪萬通的就包括我們的團隊,。如今的萬通幾乎已經(jīng)消失在人們的視野當中，上市公司賣掉,，立體城市無疾而終,，旅游地產(chǎn)、美國項目,、自由筑屋等都是曇花一現(xiàn)，那位地產(chǎn)思想家如今在公眾看來好像只剩下了思想,。

當年大肆宣傳的按照美國模式打造的工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務,，則已經(jīng)銷聲匿跡，不聞任何聲息了,；作為萬通工業(yè)地產(chǎn)和基金模式的首席操盤手,，萬通控股副總經(jīng)理鄭沂早已在2014年離開萬通；萬通工業(yè)地產(chǎn)的官方網(wǎng)站也已經(jīng)關閉多時,。

都說起了個大早,，趕了個晚集，可是起了大早的萬通連晚集都沒有趕上,。無論是2008年試水,，還是2012年高調(diào)拋出工業(yè)地產(chǎn)計劃，都絕對不可謂不早,。彼時華夏幸福,、張江高科、億達中國,、光谷聯(lián)合,、上海臨港還都星光黯淡，宇培,、易商更是小兒科,，平安不動產(chǎn)甚至還沒有出世，只有所謂的“北聯(lián)東,，南天安”,，江湖格局連雛形尚未顯現(xiàn),，更談不上所謂競爭。

以當時馮侖和萬通在國內(nèi)陸產(chǎn)和基金界的名聲與號召力,，如果真的發(fā)力,，到今天至少應該在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)江湖占有一席之地才對，為什么最終卻是一敗涂地呢,？

我們還是要從萬通工業(yè)地產(chǎn)的思路和動作細細說起,。

馮侖萌生工業(yè)地產(chǎn)思路起源于2004年中歐商學院的一堂課，和他交談的同學叫做李東生,，TCL掌門人,，和馮侖是中歐商學院以及長江商學院的雙料同學。當時的TCL正在啟動震驚全球的跨國并購戰(zhàn)略,，巨資收購了湯姆遜彩電以及阿爾卡特手機,，巨大的經(jīng)營壓力撲面而來。

李東生對馮侖說,，“我們有盡量輕資產(chǎn)化的需求,，想放下包袱，專注做自己想做的事,?！?/p>

說者無心，聽者有意,，對物業(yè)資產(chǎn)非常敏感的馮侖馬上說,，“你們不是沒有能力經(jīng)營，而是沒有動力.....這些土地,，閑著也是閑著,，不如想辦法將其盤活，還可以獲得新的收入來源,?！?/p>

閑聊之后，馮侖并未放棄這個思路,，而是持續(xù)跟TCL談了3年多,，李東生最終被說動了。用馮侖的話說,，“我追李總追了3年了,，眉目傳情1年多他才答應，作為同性,，我們該了解的都了解了,。”

于是在2008年初,，萬通控股與TCL集團合資成立了萬通新創(chuàng)工業(yè)資源投資公司,，萬通和TCL集團分別出資55%,、45%，共計2.5億元注冊資本,，以此作為工業(yè)地產(chǎn)的運作平臺,，并任命曾經(jīng)在新加坡騰飛集團任職、熟悉工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務的的武東偉為總經(jīng)理,，此外還陸續(xù)從普洛斯,、騰飛集團和豐樹集團招徠工業(yè)地產(chǎn)方面的專業(yè)人才。

在這場情投意合的婚姻中,，雙方各自都打著自己的如意算盤,。馮侖說，自己的算盤是“用TCL手中的工業(yè)廠房建廟子,、樹牌子,、通路子、掙銀子,、占位子”,，而李東生的算盤是，輕資產(chǎn)運營,、強化主業(yè),、盤活沉淀資產(chǎn)，以及參與工業(yè)地產(chǎn)增值收益分享,。

雙方第一個合作的項目位于無錫,，原來叫TCL數(shù)碼工業(yè)園,，其實是TCL在無錫的一個液晶面板生產(chǎn)基地,。園區(qū)占地面積為275592平方米（其中包括5400平方米的待開發(fā)用地），總建筑面積為159504平方米,，包括廠房,、職工宿舍、食堂,、倉庫等等,，本項目采用售后回租（SALE&LEASE  BACK)的模式，TCL王牌對其中的58%進行回租,，租期為六年,。 

該園區(qū)本身的區(qū)位和配套條件都很不錯，項目所在地毗鄰滬寧高速公路,、滬寧鐵路,、無錫碩放機場，交通便利,。世界500強企業(yè)豐樹物流無錫項目和普洛斯物流無錫項目也在區(qū)內(nèi),。萬通新創(chuàng)在工業(yè)用地的基礎上,，進行多物業(yè)形態(tài)的綜合開發(fā)，旨在將項目打造成為集生產(chǎn),、商務,、生活、學習和娛樂于一體的商務園區(qū),。

項目更名為“萬通工社·無錫”后,，萬通將原有廠房、庫房,、宿舍進行改造,，除了回租給TACL部分以外，還重新招商引入了SONY,、美的和速必達物流,，迅速將出租率提升到了95%，并在2010年將租金提升到了13元-18元/平方米/月,按照16萬平方米的體量和90%的出租率來計算,，年租金收益超過2000萬元,，基本實現(xiàn)了8%的凈運營收益率。

對于地產(chǎn)金融而言,，這個數(shù)字是一個重要的門檻,，如果能達到8%意味著對基金投資者有不錯的吸引力。

萬通新創(chuàng)對這個工業(yè)園的檢修和改造并沒有耗費過大的成本,，先是將自己的物業(yè)公司派進去維護,，對老廠房的安全、防水,、結構等方面進行了檢測和整修,；其次是著手將一些新能源、低碳,、節(jié)能減排,、可循環(huán)利用技術引進來，打造成綠色園區(qū),；最顯而易見的變化是外墻從工業(yè)園區(qū)典型的單調(diào)灰白色變成了五彩繽紛的顏色,，很多墻上還畫了即興手繪的墻畫，萬通稱“這是要提升藝術品質(zhì)”,。

萬通后來還準備利用一些閑置建筑做成汽車影院,、奧特萊斯等，使這里變得具備城市綜合體的功能,，但后來是否得到政府的規(guī)劃許可就不知道了,。

無錫萬通工社的成功大大增強了馮侖和萬通團隊的信心。2012年,，馮侖總結了在這個園區(qū)項目上的三個收獲和優(yōu)勢：

第一,，用四年時間,，用無錫具體的個案，摸索了整個業(yè)務流程的詳細過程,，而且通過與TCL非常成功的合作,，使萬通走通了這個過程的關鍵一步，知道怎么收購目標企業(yè)的優(yōu)質(zhì)的,、成熟的,、使用中的廠房和土地；

第二,，在四年中已經(jīng)磨合了一支成熟的團隊,，工業(yè)地產(chǎn)整個團隊是從國際和國內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)中篩選、挖掘而來,，大部分來自于普洛斯,，騰飛、豐樹等企業(yè),，與住宅團隊明顯不同,；

第三，在基金管理方面,，萬通已有成套管理經(jīng)驗,，現(xiàn)在管理基金已經(jīng)超過了35億元，房地產(chǎn)類公司管理規(guī)模排名第二,，正因為這些基金管理的經(jīng)驗和團隊,，能夠支持企業(yè)按照規(guī)范、透明,、 有序的方法,，來擴張工業(yè)地產(chǎn)的規(guī)模。

馮侖的過人之處,，在于他的確總是能夠領先行業(yè)一步,，去看到更遠的地方,。在其他人還沒有看清工業(yè)地產(chǎn),、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)到底是什么的時候，馮侖已經(jīng)開始借助金融資本的力量去做萬通的工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務了,。由于此前豐富的地產(chǎn)金融經(jīng)驗,，萬通從操作這個項目一開始就奔著做成金融產(chǎn)品去的，這也是其標榜的學習“美國模式”,。

所謂的“美國模式”,，其實是一種高度依賴品牌經(jīng)驗和金融渠道的輕資產(chǎn)操盤模式，強調(diào)融資多元化,，減少自有資金占用,，要求建立以資產(chǎn)運營管理能力為核心的能力導向,。包括黑石、鐵獅門,、普洛斯等都是美國模式的典型代表,，為此，萬通還專門把對美國模式研究很深的杜麗虹博士聘請為獨立董事,。

萬通的美國模式主要沿著兩條產(chǎn)品線運行,，一條是以萬通中心為品牌核心的寫字樓產(chǎn)品線，一條是以“萬通工社”為品牌核心的工業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線,。

在美國股票市場的標準普爾行業(yè)分類中,，類似大眾倉儲（Public Storage）、普洛斯（園區(qū)中國注：如大家所知,，當年的ProLogis如今死后重生,，已經(jīng)成為新加坡上市的GLP，請注意區(qū)別）這些持有大量收租型工業(yè)物業(yè)的公司都被劃分為金融類公司,，而萬科的標桿,、美國第一大房地產(chǎn)開發(fā)商帕爾迪公司（Pulte Homes）則被劃分為建筑類公司，正是基于對這種劃分的觀察和思考,，萬通控股確定了對自身進入工業(yè)地產(chǎn)的路徑選擇,。

實際上，不僅是工業(yè)地產(chǎn),，包括商用物業(yè)方面,，萬通控股都提出了向美國模式學習的口號。在這些收租型物業(yè)領域,，美國企業(yè)不僅僅扮演開發(fā)者的角色,，更是運營者和服務商，在輕資產(chǎn)模式下,，用較少的資金撬動物業(yè)項目,，并提供投資服務、開發(fā)管理服務,、運營服務等一系列服務為投資者帶來收益,。

外腦固然重要，如果整體業(yè)務操作起來,，實際運作的操盤手更為關鍵,。馮侖專門從嘉實基金挖來了鄭沂。此人是日本名古屋大學的高才生,，工程博士學位,，自2000年起，先后任日本YAMATO咨詢公司部門經(jīng)理；日本CEL基金管理公司中國首席代表,；聯(lián)想融科投資管理公司投資總監(jiān),；嘉實基金REITs資產(chǎn)管理公司籌備負責人。他曾經(jīng)在證監(jiān)會REITs試點工作中深度參與出謀劃策,，是中國REITs研究和實操領域的專家,。

馮侖讓鄭沂做了萬通控股的副總經(jīng)理，兼管工業(yè)地產(chǎn)和基金兩個板塊的事務,，萬通工業(yè)地產(chǎn)的金融路線由此也可見一斑——前期用基金四兩撥千斤,，后期用資產(chǎn)證券化形成退出和滾動開發(fā)的通道。

在園區(qū)中國2012年采訪鄭沂的時候,，他表示,，2012年萬通工社的租金水平比此前又有了很大的提升，但仍處于升級孵化階段,，“我們主要看的,，租金收入增長帶來的動態(tài)增值收益(Capital Gain)，一旦進入穩(wěn)定成熟的階段,，靜態(tài)的租金收益水平(Income Gain)就是更重要的衡量因素,。”

與TCL合作后,，萬通新創(chuàng)迅速積累了約60萬平米出租物業(yè)面積,，考慮到TCL在全國擁有21個生產(chǎn)基地或工業(yè)園區(qū)，廠房及配套設施總建筑面積超過100萬平方米,，雙方仍然還有很可觀的合作空間,，據(jù)說雙方也制定了一個長期的合作與收購規(guī)劃，但最終不了了之,。

“成本”顯然是工業(yè)地產(chǎn)相比于住宅和商業(yè)地產(chǎn)要更為看重的因素,，因為這一領域的客戶需求的價格彈性更強。鄭沂對我們透露,，曾經(jīng)也有一家國內(nèi)知名的通信設備商（據(jù)我們私下了解,，這家企業(yè)正是華為）找到萬通控股，希望將自己的物業(yè)做售后回租,，然而這些物業(yè)品質(zhì)過高,，造價甚至不低于北京CBD甲級寫字樓，一旦該企業(yè)不回租,，很難在市場上找到合適客戶,，這筆交易自然難以談攏,。

與TCL合作的成功讓萬通控股變得炙手可熱,，還有更多的制造企業(yè)紛至沓來洽談合作事宜，甚至不乏一些手中擁有閑置工業(yè)用地的地方政府和因制造基地轉移而轉讓廠房的外資企業(yè),。

由于越來越多的制造企業(yè)上市后,，投資者希望看到資金更多運用于主業(yè)的拓展上,，而不是大量被沉淀在這些固定資產(chǎn)中，以便提高資金使用效率和資產(chǎn)收益率,。然而盡管有這樣“輕資產(chǎn)化”的動力和需求,，一些制造企業(yè)缺乏專業(yè)和閑暇難以運作起來，另一些企業(yè)則干脆成立房地產(chǎn)開發(fā)公司用地產(chǎn)銷售的方式處理了事,，而萬通控股則敏銳地從其中的“租賃空白”攫取到屬于自己的市場機會,。

“縱觀目前市場，這種與實體企業(yè)合作的共贏模式并不多,，而且市場需求很大,，這算是萬通一個獨特的核心競爭力，我們下一步就是要不斷復制這一模式,?！编嵰收f，而他們的殺手锏就是金融資本,。

在物業(yè)發(fā)展的不同階段,，有不同收益類型及匹配的風險，因此有開發(fā)基金,、孵化基金以及REITs等不同類型金融工具相應支持,。而在每一個階段，又可以發(fā)展一期,、二期等多期基金,，在這種立體式的資產(chǎn)與資本配置體系下，規(guī)?？梢詫崿F(xiàn)快速的擴張,，這是美國模式的精髓。

作為這一模式框架下的典型代表,，普洛斯的“閉合循環(huán)聯(lián)動資本體系”,，正是萬通工業(yè)地產(chǎn)仿效的經(jīng)典范例。憑借著REITs上市和旗下多只基金的運作,，普洛斯在全球范圍實現(xiàn)迅速的并購擴張,，一度資產(chǎn)膨脹速度達到每年40倍。在其巔峰期的聲勢,、資產(chǎn)和市值,，絲毫不遜于任何一家住宅、商業(yè)或?qū)懽謽堑禺a(chǎn)基金,。

這種海外尤其是美國工業(yè)地產(chǎn)商成功的鼓舞,，是萬通控股看好中國工業(yè)地產(chǎn)市場前景并積極投身其中的重要原因，“只有采取普洛斯的這種美國式的地產(chǎn)金融模式，才能快速整合工業(yè)地產(chǎn)資源,，實現(xiàn)專業(yè)化,、標準化、規(guī)?；?。”鄭沂說,。

當時的萬通控股信心爆棚,，希望3年內(nèi)在“大北京區(qū)”和“大上海區(qū)”城市的開發(fā)區(qū)或高新區(qū)管理工業(yè)物業(yè)的可出租建筑面積300萬平米以上，年租金收入達到5億元以上,；而在5~10年的時間里,，按照國際通行的管理資產(chǎn)規(guī)模（AUM）衡量，成長為中國工業(yè)地產(chǎn)領域的絕對領先者,，并按照國際慣例以REITs或公司形式IPO上市對接資本市場,。

在房地產(chǎn)基金方面，萬通控股是國內(nèi)開發(fā)商活躍較早的試水者之一,。無論是阜成門萬通新世界商城的類REITs集合信托產(chǎn)品,，還是隨后與華潤深國投合作成立的萬通核心成長股權投資基金，都在市場上取得了不俗的發(fā)售成績,，也為萬通工業(yè)地產(chǎn)對接基金之路積累了豐富的經(jīng)驗,。

鄭沂當時說，萬通控股面臨的最大挑戰(zhàn)其實來源于自己,。目前,，REITs模式在中國發(fā)展還不成熟，前景還不明朗,，相關的法律法規(guī)也尚未出臺,，這對于將重心放在地產(chǎn)資金管理的萬通來說是最大的阻礙；另一個挑戰(zhàn)在于投資者的認識,，其實2012年才是真正的“權益性基金元年”,，如何獲得投資者的支持、如何松開投資者被綁住的手腳,，都需要摸著石頭過河,。 

無論是商業(yè)還是工業(yè)收租型物業(yè)，其發(fā)展階段大致分為三個階段,，即沒有現(xiàn)金流產(chǎn)生的“開發(fā)階段”,、租金收入水平尚低但快速增長的“孵化階段”以及租金收入步入穩(wěn)定的“成熟階段”，而只有最后一個階段才適合做成REITs,。但實際上,，國內(nèi)的工業(yè)地產(chǎn)除了外資和部分國有園區(qū)能夠達到這種穩(wěn)定階段,，絕大多數(shù)都不能滿足REITs的要求。

實際上在萬通控股之前,，國內(nèi)并不缺乏嘗試將工業(yè)物業(yè)打包成REITs的先行者,。2006年孟曉蘇主導的天津領銳基金,、2007年嘉富誠操作的江蘇快鹿產(chǎn)權式REIT,、2008年中信信托與嘉德置地聯(lián)手的中信凱德科技園基金和2009年初上海四大國企牽頭的浦東版REITs方案，都是將工業(yè)地產(chǎn)作為核心資產(chǎn)包,，也都是轟動一時的“國內(nèi)首個工業(yè)地產(chǎn)REIT”有力角逐者,，然而最終都未能成行。除了相關政策環(huán)境的桎梏和各自存在的一些缺陷外,，共同的原因就在于這些工業(yè)物業(yè)資產(chǎn)未完成規(guī)模性整合,，同時租金低、空置率高造成難以按REITs所要求的分紅率估值,。

在工業(yè)地產(chǎn)基金上,，萬通也確實在落地操作。根據(jù)鄭沂的介紹,，萬通控股在2013年發(fā)起了中國第一只人民幣工業(yè)基金,，投資總規(guī)模超過20億元，所投資的資產(chǎn)主要集中在上海,、杭州,、成都、無錫以及武漢等地區(qū),。這些城市主要是一二線城市,，對2.5代工業(yè)有較大的需求?！澳壳?，我們完成收購的項目面積已超過120萬平方米，僅去年（2013,，TCL萬通無錫工社）就增加了60萬平方米,。投資人的信心不斷增強，基金的發(fā)展也形成了良性循環(huán),?！?/p>

根據(jù)他的介紹，這只工業(yè)地產(chǎn)基金實際上是PE型基金,，它具有多個特點：第一,，不對投資者進行本金、收益的承諾,；第二,，采取“5 1 1”投資期限的模式對資產(chǎn)組合進行投資,，而非針對單個項目的投資；第三,，以往許多基金都是先有項目再進行基金募集,，但這只工業(yè)基金是先募集基金再進行項目投資,；第四，當資產(chǎn)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，將與資本市場進行對接,，也就是以資產(chǎn)證券化的方式退出,。

2014年,，萬通控股籌備發(fā)起20億元規(guī)模的二期基金,，基本投資策略將保持不變，主要圍繞著人口在800萬以上的一二線城市進行項目投資,。這些項目會配備70%以上的物流設施,，且仍以2.5代工業(yè)為主。

但隨后,，這只基金已經(jīng)沒有了下文,，進展不詳。

園區(qū)中國聯(lián)系到鄭沂本人,，他回復稱,，自己已經(jīng)在2014年就離開了萬通。按照這個狀況來看,，工業(yè)地產(chǎn)基金的命運也許兇多吉少,。

有了案例、品牌和資本的支撐,，2012年,，在高調(diào)宣布了工業(yè)地產(chǎn)美國模式之后，萬通又趁熱打鐵,，和匯源簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,。萬通方面發(fā)布的新聞稿稱，雙方初步確定以“部分售后回租＋增值管理”的模式進行合作,?！皡R源集團近年來的快速發(fā)展形成了豐富、優(yōu)良的工業(yè)土地和廠房資源,，而且未來匯源集團還會不斷地發(fā)展,、擴大，雙方可以此為基礎進行長期,、持續(xù)的合作,。”

但這次,，無論是馮侖,，還是朱新禮,，都并非公開露面，對于更具體的細節(jié)和日程更是諱莫如深,。從一開始,，這場合作就更像是一場為馮侖背書的作秀，而非實實在在的交易,。

毫無疑問,，萬通希望在匯源乃至更多實體企業(yè)身上復制和TCL的成功經(jīng)驗：

第一，收購目標企業(yè)在使用中的優(yōu)質(zhì)工業(yè)廠房和土地,。

第二,，物業(yè)營運,，提升價值,，打包放入基金。

第三,，通過復制擴大規(guī)模放到基金,。

第四，變現(xiàn),，用基金上市,，放到其他上市公司里面，或者把資產(chǎn)再處置,，或直接出售給公司,、基金等，多種方式實現(xiàn)退出,。

馮侖很得意的說,，萬通工社介入的時點上，有兩塊利潤,，一塊是土地增值部分,，它潛伏著，工業(yè)企業(yè)挖掘不出來或者沒有能力挖掘,，一塊是萬通的品牌運營能力附加上后,，產(chǎn)生的增值。所以,，合作讓雙方都吃到肥肉,，簡稱“合肥”。

“像TCL,、匯源所在的家電,、飲料行業(yè)所需的廠房一般標準廠房就能滿足，只需要對一些局部的細節(jié)進行微調(diào),，整體上仍屬于標準廠房的范疇,。不像汽車組裝等行業(yè)需要專門定制廠房,，給寶馬做的廠房大眾過來就沒法用。一般這類企業(yè)更樂意從政府手里買地自建廠房,，或者請人代建廠房,。”世邦魏理仕工業(yè)與物流服務部副董事胡曉睿表示,。

而萬通工社的操作平臺就是萬通新創(chuàng),。根據(jù)其當時對自身的介紹，萬通新創(chuàng)是一家專業(yè)的工業(yè)地產(chǎn)項目運營和開發(fā)管理公司,，倡導美國工業(yè)地產(chǎn)“持有 基金”的先進發(fā)展模式,，制定了一套成熟的投、融,、管的運作體系,，在全國優(yōu)質(zhì)區(qū)域選址布局，通過收購與回租,、領先性園區(qū)設計開發(fā),、增值物業(yè)管理等靈活解決方案，可滿足其客戶的個體需求,，同時力求為投資者提供長期回報,。 經(jīng)過不懈努力，已打造出 “萬通工社”工業(yè)園區(qū)品牌,。

此后,，萬通新創(chuàng)的確完成了幾筆收購。如2012年11月,，萬通新創(chuàng)宣布正式收購廣德國際投資(浙江)運動用品有限公司,。其所在園區(qū)，總土地面積為22.9萬平方米,，已建建筑物面積6.1萬平方米,，即日日新彩印包裝產(chǎn)業(yè)園。

萬通新創(chuàng)稱,，將根據(jù)園區(qū)所處區(qū)域的產(chǎn)業(yè)和規(guī)模,，對原有物業(yè)資產(chǎn)進行重新定位和升級改造，對空地進行市場定制開發(fā),，結合杭州余杭經(jīng)濟區(qū)產(chǎn)業(yè)升級和城市化進程的要求,，打造專業(yè)的印刷包裝產(chǎn)業(yè)園區(qū)和電子商務綜合園區(qū)。

2013年2月,，萬通新創(chuàng)成功收購成都勤恒投資有限公司,，將在中國西南地區(qū)打造一個現(xiàn)代化工業(yè)園區(qū)-成都勤恒工業(yè)園。該園區(qū)位于成都市新都區(qū),，總土地面積為7.56萬平方米,，已建建筑物為十棟鋼結構廠房和五棟辦公樓,，總建筑面積3.9萬平方米，操作方式如出一轍,。

在眾多產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)人士看來,，中國的這一市場超過美國乃至任何一個其他區(qū)域市場，由于世界工廠的地位,、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整帶來的巨大機會以及13億人口快速城市化激發(fā)的收租型物業(yè)強大需求,，中國工業(yè)地產(chǎn)市場完全可以超出美國數(shù)倍之多。

“眾人未看到的機會是最大的機會,。做到最大的工業(yè)地產(chǎn)公司,，不一定比住宅、商業(yè)地產(chǎn)公司規(guī)模小,，10年之內(nèi),，也許我們會做到與萬科或萬達一樣的世界級公司?！编嵰十敃r稱,。

與他的表述相似,，馮侖的語氣則更加確定一些,。“我們通過第一個個案四年的準備,，現(xiàn)在準備發(fā)力,，我們一發(fā)力就變成全國第二，所以如果工業(yè)地產(chǎn)基金我們發(fā)二期三期,，就和普洛斯差不多,，那就是第一，第二之爭了,?！?/p>

言猶在耳，然而5年之后,，萬通工業(yè)地產(chǎn)和基金非但沒有做成龍頭老大,，甚至就此銷聲匿跡，萬通當年為了工業(yè)地產(chǎn)而聚集的黃金團隊也都不知所蹤,。其實,，就連馮侖和萬通自己都幾乎變成了賠了夫人又折兵的“泥菩薩”：

2015年，馮侖和萬通控股失去了萬通地產(chǎn)上市公司的控股權,，嘉華控股成為新的上市公司控股股東,。在此之前，馮侖希望能夠主導一直業(yè)績不佳備受投資者斥責的萬通地產(chǎn),，但并未成功,。

2015年8月8日,，萬通地產(chǎn)董事會重組，馮侖系人馬撤出,，嘉華系上位,，隨后一年，泰達集團業(yè)逐漸退出,，馮侖當年的“傍大款,，走正道”戰(zhàn)略徹底崩盤。

用馮侖自己的話說,，“萬通地產(chǎn)已開始窒息性死亡,。”然而作為創(chuàng)始人和董事長,，馮侖實在難辭其咎,。

2016年9月更有媒體曝出，馮侖可能連最重要的旗艦平臺萬通控股都要放棄,，接盤方有可能是寧高寧掌握下的中化集團,。

熟悉馮侖的人說，自從海南“逃生”和六君子分家之后,，馮侖的萬通一直希望以一種“巧勁”玩四兩撥千斤的游戲,，萬通地產(chǎn)賣身泰達集團也好，后來的立體城市,、工業(yè)地產(chǎn),、眾籌建房也好，無不是這種思路的延續(xù)和發(fā)揮,。馮侖一直沾沾自喜于企業(yè)家自身的光環(huán)和企業(yè)曾經(jīng)的品牌,，但事實證明，這種四兩撥千斤的游戲在中國并不算太吃香,，尤其是很多領域走得太超前的話,，更是雷聲大雨點小，難以真正運轉起來,。

很多事情回過頭來看,，機會不一定就真的能成為戰(zhàn)略。園區(qū)中國認為,，萬通與TCL合作的成功,，有很多天時地利人和的因素促成，而不是完全就能夠歸結為萬通美國模式的勝利,，相反,，萬通的工業(yè)地產(chǎn)模式天生就有六大硬傷：

首先馮侖與李東生企業(yè)家之間的默契至關重要，對于其往下推動業(yè)務起到了頂層設計的關鍵作用，但隨后進入到一板一眼的戰(zhàn)略層面就可能開始出現(xiàn)問題,，每個制造業(yè)企業(yè),，每個資產(chǎn)包千差萬別，企業(yè)家的訴求,，職業(yè)經(jīng)理人的訴求完全不同,，進一步推進就變得困難重重；

其次,，無錫工社的成功,，很大一部分在于TCL特殊情況下愿意接受售后回租，并承租了60%左右的面積,，起到了旗艦店的招商效果,。但大多數(shù)制造業(yè)在土地不斷增值、制造業(yè)本身又不斷萎縮蕭條的情況下,，誰又愿意干把資產(chǎn)賣掉再回租這樣的虧本買賣呢,？

第三，心態(tài)的變化,。馮侖和李東生做成第一單之后再無下文,，與匯源的合作也是無疾而終。2010年之后,，中國房地產(chǎn)市場并未如人們想象的那樣直墜深淵,，相反卻是越來越火爆，土地資產(chǎn)的升值無以復加,，把資產(chǎn)放在手里并無不可,。更何況，在制造業(yè)企業(yè)看來,，萬通所做的廠房改造的事情，難道我自己不能做,？后來TCL也開始自己做起廠房改成文創(chuàng)園的活計,，包括中集、三一重工開始進入產(chǎn)業(yè)地產(chǎn),，這些就是一個個的顯證,。

第四，萬通使用的是杠桿操作,，以投資者的錢來撬動工業(yè)物業(yè)并購,，但這個錢是有回報率要求和期限的。萬通必須快速把錢投到合適的項目上,，而并購一個像萬通工社這樣一個特殊產(chǎn)物的項目又談何容易,？工業(yè)用地公開市場拿地又障礙重重，萬通只能去一些偏遠地區(qū)收購一些質(zhì)量較為低劣的項目，這就形成一種惡性循環(huán),，一邊受到資本的催逼,，一邊又缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和快速的改造效果，因此后期基金杳無音信也就在意料之中了,。

第五,，馮侖說過，把萬通工社稱為工業(yè)地產(chǎn)綜合體,，其實,，應該叫產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)綜合體。一字之差,，內(nèi)容大變,。在這種變化中，實現(xiàn)了從“工”向“商”的轉變,，自然產(chǎn)生了工業(yè)用地和商業(yè)用地的價格差,。這種價格差，是在萬通地產(chǎn)和TCL之間分配的,，政府的角色就是辦理規(guī)劃手續(xù),，不再搞什么土地重新出讓。因為,，隨著文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè),、高科技產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)的蓬勃興起,，工業(yè)的內(nèi)涵也在發(fā)生著變化,。科研辦公樓,、創(chuàng)意空間等類辦公性質(zhì)的建筑堂而皇之地被視為工業(yè)建筑,，實際上發(fā)揮著寫字樓的功能。這類似美國高科技公司產(chǎn)業(yè)園中的辦公空間,，里面吃喝玩樂自成一體,，多余的部分可以對外出租、出售,。萬通與TCL合作,，實際上就是增加其商業(yè)含量，提升土地價值,。

馮侖確實很精明,，很早就看到了這個重要的趨勢，但是他忽視了政府在其中可能發(fā)揮的一些能量,，這種改造,，尤其是在北上廣深，都有著嚴格的政府法規(guī)條條框框約束著，其實你想轉變就轉變的,。政府已經(jīng)看到這種“吃差價”的紅利,，豈能隨意流到外人田中？隨后的種種掣肘,，可想而知,。

第六，就是很可惜,，萬通這家公司越來越顯得志大才疏,，眼高手低。這并不是我們惡意的抨擊,，實在已經(jīng)成為行業(yè)的共識——不可否認,，1990年代初創(chuàng)立于海南的萬通，曾是中國房地產(chǎn)市場化誕生的象征之一,，在2003年年底,，這家公司資本金和營收都雙雙進入過中國房地產(chǎn)業(yè)的前十。

然而除了早期所謂的“闊過”以外,，這些年來萬通展現(xiàn)了一個品牌迅速隕落的全過程,，最終淪為一個二流的小開發(fā)商角色。馮侖本身除了在網(wǎng)上繼續(xù)發(fā)揮他思想家的段子和文章之外,，再難在大場合上見到他標志性的光頭,。

總是先知先覺，卻總是無法落地,，立體城市,、美國項目、工業(yè)地產(chǎn),、眾籌建房,，哪有一點體現(xiàn)一個品牌開發(fā)商實力的地方？確實,，思想有多遠,，舞臺就有多大，但你必須有足夠的演員,、劇本、道具和能力把這個舞臺hold住吧,，而不是思想飄遠了,，舞臺都丟了。

最后,，也是最重要的一點,，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，重在一個心態(tài)的“穩(wěn)”，而不是原有的業(yè)務做不下去了,，把這里作為一個新的掘金點,。在傳統(tǒng)地產(chǎn)領域一敗涂地，江河日下的萬通進入工業(yè)地產(chǎn),，僅僅做了個巧合的成功項目,，就提出要成為工業(yè)地產(chǎn)的萬達和萬科，信誓旦旦地超越普洛斯,，浮躁和張揚盡顯,，這本身就昭示其不可能有一個“穩(wěn)”的心態(tài)在其中，如今的結局也都是規(guī)律的合理體現(xiàn)罷了,。