作者：布萊恩貝克爾（Brian E. Becker）,，馬克休斯里德（Mark A. Huselid）,，理查德貝蒂 （Richard W. Beatty）

不是人才爭奪戰(zhàn),，而是人才經(jīng)營戰(zhàn)

在組織戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中,，人才管理策略扮演著重要角色。但以我們的經(jīng)驗來看,，很多企業(yè)沒有真正意義上的人才管理策略,。他們有關(guān)于人才發(fā)展的方案，也有諸如“員工是最重要的資產(chǎn)”這樣寬泛的表述,，還可能會實施一些投資于員工的項目,。然而，在這些實踐中缺失了被我們稱為“人才管理差異化”（workforce differentiation）的內(nèi)容,，而恰恰這一點可以使人才策略對戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生顯著影響,。坦率地說，傳統(tǒng)人才管理實踐的關(guān)鍵缺陷在于,，它們都是從人入手,，而不是從戰(zhàn)略入手。

本書把戰(zhàn)略放在第一位,。人才策略是用來驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的,。以戰(zhàn)略為先，意味著承認(rèn)不同職位對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻差別很大,，相應(yīng)地,，員工也必須實行差異化的管理?！安町惢笔浅晒Φ娜瞬殴芾聿呗缘奶卣髦?，而且是最重要的特征。它要求你必須清楚：資源將投向何處,、哪些職位是重點,、誰將對人才管理的成功負(fù)責(zé)、如何評估人才策略的成效,。這意味著制定和執(zhí)行人才管理策略,，既是人力資源決策，同時也是一個經(jīng)營決策。因此,，本書內(nèi)容對HR和直線經(jīng)理同等重要,。

本書提供了設(shè)計人才管理差異化策略的方法，它建立在堅實的研究基礎(chǔ)上,，切實可行,，而且有效。作為學(xué)者,，我們長期關(guān)注HR 職能,、人才管理問題與企業(yè)績效的關(guān)系，我們的研究成果發(fā)表在頂級學(xué)術(shù)期刊上,，并且持續(xù)位居管理學(xué)領(lǐng)域被引用次數(shù)最多的文章之列,。同時，在管理咨詢和經(jīng)理人教學(xué)實踐中,，我們也對書中的觀點進行了驗證和改進,。簡而言之，本書提供的方法,，已經(jīng)經(jīng)過充分的檢驗,。

二十多年來，我們一直在努力改變?nèi)藗儗R 職能和人才管理的看法,。我們堅信,，HR 職能和人才管理實踐能夠為組織發(fā)展做出更大的貢獻。HR 職能不應(yīng)該僅僅是成本中心,，也不應(yīng)該僅僅是一些專業(yè)技術(shù)的堆砌,。

當(dāng)我們提到“HR 轉(zhuǎn)型”時，我們所指的絕不僅僅是HR 職能要扮演一種新角色,，而是要以更寬廣的視角來看待人力資源管理,。HR 部門在處理事務(wù)性工作、維護企業(yè)政策,、管理員工關(guān)系等傳統(tǒng)角色方面將繼續(xù)發(fā)揮作用,，項目管理技能也要繼續(xù)發(fā)揚光大。然而,，我們堅持認(rèn)為,，HR轉(zhuǎn)型只意味著一件事情：HR 與直線經(jīng)理要全力協(xié)作，共同制定和執(zhí)行人才策略,，以促進組織戰(zhàn)略的實施,。衡量人力資源管理成功與否的最重要指標(biāo)，就是人才策略是否成功推動了戰(zhàn)略的執(zhí)行,。

很多專家將“戰(zhàn)略,、人力資源,、人才”等詞語“集合”在一起，似乎這樣就能讓傳統(tǒng)的人力資源實踐具有了戰(zhàn)略的光澤,。這讓我們不禁想起“煉金術(shù)”,。我們提供的方法與此有著本質(zhì)差異。我們要求你重新思考HR 職能與人才在你的組織中的價值定位,。因此,，這種思維方式的轉(zhuǎn)變不應(yīng)只限于HR，也應(yīng)該包括直線經(jīng)理,。人才策略要成功,，就必須讓HR 和直線經(jīng)理一起參與、并共同擔(dān)責(zé),。

我們有關(guān)差異化的人才管理的觀點打破了傳統(tǒng)觀念,。人才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，與其說人才很重要,，不如說企業(yè)管理人才的能力更重要,。這不是一場“人才爭奪戰(zhàn)”,，而是一場“人才經(jīng)營戰(zhàn)”,。要想贏得競爭優(yōu)勢、取得戰(zhàn)略成功,，你就要為客戶提供一些與眾不同的東西,。無論差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是什么，它必定需要對應(yīng)的差異化的人才管理策略來匹配,。

我們一直致力于研究“為了建立競爭優(yōu)勢,，企業(yè)應(yīng)如何管理其HR 職能及其人才”這一主題，本書是我們撰寫的關(guān)于此主題的第三本書,，延續(xù)了前兩本書的主題,。第一本書是《HR 計分卡》（The HR Scorecard），其中我們建立了關(guān)于HR 職能戰(zhàn)略貢獻的研究基礎(chǔ)：首先,，我們證實了HR 職能與人才對企業(yè)業(yè)績的貢獻絕不僅僅來自對費用的控制,，而是能對其產(chǎn)生相當(dāng)積極的影響；然后,，基于羅伯特· 卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)· 諾頓（David Norton）的平衡計分卡框架,，我們設(shè)計了一種方法實現(xiàn)對這種影響的管理和評估。第二本書是《員工計分卡》（The Workforce Scorecard）,，我們把研究的范圍從HR 擴展到直線經(jīng)理,，強調(diào)直線經(jīng)理和HR 對于成功的員工管理（更進一步說，也就是成功的戰(zhàn)略執(zhí)行）所承擔(dān)的共同責(zé)任,。它雖然是第一本書中“計分卡”概念的延伸,，但我們重點提出了“人才管理差異化”,、“A 類職位”與“A 級員工”這些概念。

本書的重點則在于更清晰地闡述如何制定并實施有效的人才管理策略,，以驅(qū)動組織戰(zhàn)略的執(zhí)行,，并充分體現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略貢獻。本書還提供了針對人才管理策略有效性的評估機制,，這是人才管理策略成功執(zhí)行的最后一步,。近年來，關(guān)于如何從財務(wù)角度評估HR 職能和人才的貢獻這一方面受到過度重視,，而人才管理策略本身是否有效卻被大大忽略了,。對人才管理工作的效能進行評估，不能忽略對人才管理策略的質(zhì)量評估,。

從戰(zhàn)略角度定義人才,，并進行差異化管理

以戰(zhàn)略能力為起點

人才差異化策略代表著一種獨特的人才管理方法。設(shè)計戰(zhàn)略時,，需要對關(guān)鍵因素和非關(guān)鍵因素進行區(qū)分,。因此，制定人才策略的第一步,，就是要確定哪些人才做出了戰(zhàn)略性的貢獻,。所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價值,。實現(xiàn)這種區(qū)分,，需要從戰(zhàn)略能力入手，進行自上而下的分析,。戰(zhàn)略能力是指影響戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,，這些流程也是公司競爭優(yōu)勢的來源。這與戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的觀點頗為相似,，他認(rèn)為：有效的經(jīng)營戰(zhàn)略,，是指“執(zhí)行與競爭對手不同的活動，或者以不同的方式執(zhí)行相似的活動”,。那些決定關(guān)鍵活動成敗的人才,，就是關(guān)鍵人才。

邁克爾·波特同時指出,，與關(guān)注成本領(lǐng)先,、差異化、聚焦等一般性戰(zhàn)略相比,，對戰(zhàn)略性活動的關(guān)注能夠為戰(zhàn)略性思考帶來“更高層次上的獨特性”,。執(zhí)行這些一般性戰(zhàn)略的方法不止一種，這些方法之間的差別會不斷增加公司的獨特性,。按照波特的定義,，“競爭戰(zhàn)略,，是指精心選擇一系列不同的活動，以創(chuàng)造獨特的價值組合,?！?br>

這些“一系列的活動”與我們所說的“戰(zhàn)略能力”極為相似。戰(zhàn)略能力對人才策略的制定有兩個方面的意義,。第一,，人才策略應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略能力對人才的需求直接相聯(lián)系。第二,，與競爭對手相比,，這些戰(zhàn)略能力是獨特的、差異化的,，人才策略也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地實行差異化,。戰(zhàn)略能力是確定人才管理的戰(zhàn)略重點的基礎(chǔ)。只有聚焦于戰(zhàn)略能力,，人才策略才能具備戰(zhàn)略性高度,。

是否采取差異化策略已經(jīng)不是問題，問題是采取何種程度的差異化,。尤其是,，人才策略的差異化程度與組織內(nèi)關(guān)鍵職位的數(shù)量有關(guān)。在某些情況下,，只有一項戰(zhàn)略能力,，在這之中也只有一個關(guān)鍵職位；在另外一些情況下,，或許有多項戰(zhàn)略能力，每項能力又涉及多個職位,。要想確定人才策略的差異化程度,，首先要界定你的戰(zhàn)略能力。

戰(zhàn)略性職位對人才管理策略的影響

識別戰(zhàn)略性職位,，首先要闡明企業(yè)戰(zhàn)略（我們將如何參與競爭）以及相應(yīng)的戰(zhàn)略能力（為了在競爭中獲勝,，我們必須在哪些方面做得格外出色）。一旦明確了這兩個因素,，就能識別出戰(zhàn)略性職位了,。然后，就可以著手改善這些戰(zhàn)略性職位上的員工績效了,。也就是說,，識別戰(zhàn)略性職位（即A 類職位）的目的就是：將A 級員工配置在A 類職位上，為A 類客戶服務(wù),，最終是增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,。

差異化的人才管理策略中的職位價值評價方法要求從戰(zhàn)略出發(fā)評價職位價值，在此基礎(chǔ)上,，將人才管理的焦點與投資向價值高的職位傾斜,。

從戰(zhàn)略能力到戰(zhàn)略性職位

在大多數(shù)企業(yè)中，員工是最昂貴但又是管理最薄弱的資產(chǎn),。在全球化競爭時代,，為了員工和公司的共同利益，企業(yè)需要采取全新的方式來管理人才,。我們相信,，采取更加差異化的人才管理策略是大勢所趨，企業(yè)將越來越注重公平,，而非平等,。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)采取一種新模式。在這種模式中,，職位價值由實現(xiàn)戰(zhàn)略成功所需的戰(zhàn)略能力所決定,；然后，企業(yè)需要將投資向戰(zhàn)略性職位傾斜,，確保把A 級員工放在A 類職位上,，為A 類客戶服務(wù)。同時,，他們也必須有效地管理B 類和C 類工作職位,，盡快淘汰A 類職位上的C 級員工（代之以A 級員工），并確保A 類職位上的B 級員工能夠盡快改善自己的績效,。同樣,，B 類職位上的A 級員工要盡快安排到A 類職位上，以充分利用他們的技能,。這一過程就是人才管理差異化,，在表3-1 中，我們簡要地描述了這一過程的關(guān)鍵要素和程序,。
在提供單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)或部門中,，確定戰(zhàn)略性職位通常很直接，因為直接影響財務(wù)目標(biāo)的職位很少,，對于管理者來說是顯而易見的（只要他們能開始尋找）,。但是當(dāng)一個職位（不論它是不是戰(zhàn)略性的）影響多項戰(zhàn)略能力時，情況就會變得復(fù)雜起來,。

無論情況有多復(fù)雜,，我們都建議管理者多花一些時間，徹底想清楚哪些是對戰(zhàn)略成功最為重要的戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位,。管理者們有時會迫于某種壓力而跳過這一步驟,，直接將一些似乎是顯而易見的職位指定為戰(zhàn)略性職位,。這種做法從長期來看是短視行為，因為他們往往會漏掉一些真正有戰(zhàn)略價值的職位,。他們可能會過于關(guān)注高級管理職位,，而忽視了那些層級較低但與客戶直接打交道的職位。我們建議管理者嚴(yán)格遵循表3-1 中所述的流程,，以確保識別出業(yè)務(wù)中真正的戰(zhàn)略性職位,。

確定了戰(zhàn)略性職位之后，下一步就是以清晰的行為式的表述方式,，詳細(xì)說明這些職位上的“A”級績效所應(yīng)包含的產(chǎn)出和關(guān)鍵行為,。在A 類職位上，A 級員工和C 級員工的績效差值可能是20 倍,，甚至更大,。因此，關(guān)注A 類職位面臨的阻礙以及可以采取的改善措施應(yīng)當(dāng)是重中之重,，因為對企業(yè)來說,，此處的改善需求迫切，且回報豐厚,。

ABC 類職位：人才管理的差異化基礎(chǔ)

若要實施差異化的人才管理策略,，企業(yè)就必須清楚哪些職位是戰(zhàn)略性的，哪些不是,。第一步就是了解每個職位對業(yè)務(wù)成功的影響力,。職位的影響力取決于很多因素，其中最為重要的是它的戰(zhàn)略影響力和績效變動性,。我們將這兩點視為提升人才管理策略有效性的主要杠桿因子,，其中，對績效變動性的管理是常被忽視的“差異化”因子,，具有提升企業(yè)績效的潛力,，前文已做過深度分析。

A 類職位的主要特征

如上文所述,，兩大因素對識別A 類職位至關(guān)重要。第一,，該工作必須有戰(zhàn)略影響力,，即對某項戰(zhàn)略能力有直接影響。第二,，這些職位上的員工績效變動性必須非常高,。對A 類職位的確定，部分基于分析,，部分則來自經(jīng)驗判斷,。除了上述主要特征——影響戰(zhàn)略能力,，且這些職位上的員工績效差別很大，A 類職位還有以下幾個次要特征：

●如果把頂級人才配置在A 類職位上,，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性會大大增加,。
● 人才難求：很難吸引和留住頂級人才。
● 職位創(chuàng)造財富（通過顯著地增加收入或降低成本）,。
● 員工犯錯可能會付出代價,，但是錯過增加收入的機會將給企業(yè)造成更大的潛在損失。
● 選錯人的代價很高,，浪費了培訓(xùn)投資,，更重要的是機會成本。
● 業(yè)績不佳能夠很快被看到,。
● 戰(zhàn)略性的職位,，對企業(yè)增加收入或者降低成本具有重大影響（可能是未來的收入或成本）。
● 對企業(yè)的客戶具有重大的戰(zhàn)略性影響,。
● 不同員工的績效表現(xiàn)差別很大,。
● 占企業(yè)全部職位的比重通常少于15%。
● 不是由其在企業(yè)管理層級中的地位決定的,。

B 類職位的主要特征

A 類職位影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成,，B 類職位通常支持A 類職位的績效。即使B 類職位上的員工創(chuàng)造了最佳業(yè)績,，也只能對企業(yè)績效產(chǎn)生有限的積極影響,。另外，有些B 類職位是以其能夠破壞的,，而非能夠創(chuàng)造的價值定義的,。換句話說，這些B 類職位的績效未必會助你成功,，你卻可能因它而失敗,。

例如，制藥廠的質(zhì)量檢驗員,。這毫無疑問是一個重要的角色,。如果藥品出現(xiàn)導(dǎo)致召回的質(zhì)量缺陷，可能會給企業(yè)造成數(shù)十億美元的損失,。對于質(zhì)量檢驗員來說,，其工作表現(xiàn)從良好提升為優(yōu)秀，對降低產(chǎn)品召回的幾率幫助不大,。但如果讓其工作表現(xiàn)降低到不合格,，就可能造成極大的損失。
除了上面指出的主要特征之外，B 類職位也表現(xiàn)出許多次要特征,。沒有任何B 類職位可能具有全部這些特征,，通常它們只符合其中的幾條描述：

● 支持A 類職位。
● 員工不勝任時可能會造成巨大損失,。
● 如果選錯了人,，比較容易補救。
● 員工業(yè)績不理想時,，可能會被看到,。
● 遵守明確的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)。
● 職位級別是決定薪酬的最重要因素,。
● 績效達(dá)到良好以后,，更優(yōu)秀的表現(xiàn)對公司價值創(chuàng)造不大。
● 績效變動可能是巨大的,，但超出基本要求的績效表現(xiàn)價值不大,。
● 大多數(shù)職位都是B 類職位。

C 類職位的主要特征

企業(yè)的成功既取決于戰(zhàn)略成功,，也取決于卓越運營,。很多C 類職位盡管對戰(zhàn)略成功作用很小，卻對卓越運營至關(guān)重要,。公司可能不愿意給這類職位貼上“C”類的標(biāo)簽,，他們有時會把這類職位分為兩類：能促進戰(zhàn)略成功的職位和對卓越運營有重要影響的職位。無論哪種情況,，C 類職位都具有以下主要特征：

● 公司為了正常運行,，通常需要這類工作，但是它們具有極小的戰(zhàn)略影響,。
● 這些職位的績效變動性較小,。
同時，C 類職位具有如下次要特征：
● C 類職位的經(jīng)濟影響不大,。
● 員工犯錯造成的損失不大,。
● 如果選錯了人，很容易補救,。
● 通?？梢匀萑虡I(yè)績不佳。
● 工作需遵循明確的規(guī)章制度,。
● 薪酬水平由市場價格決定,。