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普洛斯“產(chǎn)業(yè)基金 產(chǎn)業(yè)園區(qū)的產(chǎn)融閉合循環(huán)”成就產(chǎn)業(yè)龍頭

 wujinlan吳金蘭 2016-09-26

導(dǎo)讀:

想投資復(fù)蘇的美國(guó)房市,又不想操心各種手續(xù),、后期管理,?那么投資REITs吧!本系列將分幾期介紹REITs的概念,、相關(guān)的基金,、投資案例。


四大洲22個(gè)國(guó)家,、總面積5574萬平方米的3200處物流設(shè)施,、實(shí)際控制433億美元資產(chǎn)、高達(dá)146億美元的市值估價(jià)……如今的普洛斯公司,,已從20年前那個(gè)偏居美國(guó)西南一隅的小房地產(chǎn)公司,,成長(zhǎng)為全球最大的物流地產(chǎn)REIT(Prologis,Inc. 紐交所上市公司,,代碼“PLD”),。


同時(shí),自從1994年在紐約證券交易所公開上市,,普洛斯的P/FFO(Price / Funds from Operation)值平均達(dá)到13.4倍,,始終占據(jù)工業(yè)物流REITs領(lǐng)域的第一名,顯示了其在盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)管控能力方面的“兩全其美”,。


規(guī)?;俏锪鞯禺a(chǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路,但是由于長(zhǎng)期持有的物業(yè)特點(diǎn),,在規(guī)模擴(kuò)張中必然導(dǎo)致資金沉淀,,這也是普洛斯亟待解決的問題。


用好的商業(yè)模式提高投資回報(bào)率,,用好的金融模式打造規(guī)模效應(yīng),,二者相結(jié)合,這是REITs行業(yè)最根本的價(jià)值創(chuàng)造原理,。而普洛斯顯然深諳這一秘訣,,并將其有效付諸實(shí)施。


閉合循環(huán)1991年,,一家叫做Security Capital Industrial Trust (SCI)的公司在美國(guó)科羅拉多州的首府丹佛成立了,,這就是后來的普洛斯。和一般的商業(yè)地產(chǎn)公司沒什么兩樣,,而且,,僅僅關(guān)注于本地市場(chǎng)。


兩年后,普洛斯首次置入106萬平方米的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施,,開始發(fā)力物流地產(chǎn),。


1994年,普洛斯變身REIT,,正式以PLD為交易代碼在紐交所上市,。以此為轉(zhuǎn)折點(diǎn),憑借資本市場(chǎng)的融資支持,,普洛斯開始四處并購(gòu)其他企業(yè)或項(xiàng)目,,實(shí)現(xiàn)了公司的快速擴(kuò)張。


又一個(gè)兩年之后,,普洛斯手中的物業(yè)面積已經(jīng)超過800萬平方米,,并隨即邁開了全球化的步伐。1997年,,普洛斯在墨西哥的雷阿諾和荷蘭的阿姆斯特丹分別開發(fā)了物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施,。1998年,普洛斯所持有的物業(yè)總數(shù)已經(jīng)達(dá)到1145處,,可出租面積為1050萬平方米,,較最初涉足物流地產(chǎn)之時(shí)增長(zhǎng)了約9倍,而這僅僅用了5年時(shí)間,。


但是,彼時(shí)普洛斯的盈利模式仍然是以長(zhǎng)期持有型物業(yè)為主,,依靠租金完全回收投資至少需要10年,。而且作為一支REIT,絕大部分凈收益無法用于自身增長(zhǎng),。普洛斯不得不轉(zhuǎn)向外部融資,。


1999年,,普洛斯為斥資15.4億美元收購(gòu)上市公司Meridian,,先后增發(fā)了75%的優(yōu)先股本和30%的普通股本,并支付了6760萬美元的現(xiàn)金,。經(jīng)此一役,,普洛斯公司的負(fù)債率從35%上升到48%,,銀行貸款和債券票據(jù)等有息負(fù)債的資產(chǎn)占比也一下子提高了14個(gè)百分點(diǎn)。


前所未有的現(xiàn)金流壓力和股權(quán)稀釋令股東們深感不安,。普洛斯公司也因此公開承諾,,“將節(jié)制使用公開市場(chǎng)融資,轉(zhuǎn)向私募基金市場(chǎng),?!?/p>


是年,普洛斯正式啟動(dòng)了基金管理模式,發(fā)起了第一支私募基金Prologis European Fund(普洛斯歐洲基金),,從19位機(jī)構(gòu)投資人處募集了10億歐元,,主要用于收購(gòu)自己手中的成熟物業(yè)。


收購(gòu)之后,,普洛斯不再直接持有這些物業(yè),,但通過與基金公司簽訂管理協(xié)議,仍然負(fù)責(zé)物業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)并收取適當(dāng)管理費(fèi)用,,同時(shí)作為基金的發(fā)起人和一般合伙人,,獲取業(yè)績(jī)提成。


現(xiàn)在看來,,在本次收購(gòu)過程中,,普洛斯基金管理模式的雛形已經(jīng)基本顯現(xiàn)。


隨后,,為了配合基金模式,,普洛斯對(duì)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整。在原有的物業(yè)開發(fā)和物業(yè)管理兩大核心部門之外,,又新增設(shè)了基金管理部門,使之形成一個(gè)物業(yè)與資金的閉合循環(huán),。


根據(jù)貝塔策略咨詢中心合伙人杜麗虹的研究,,普洛斯的閉合循環(huán)模式大致運(yùn)轉(zhuǎn)如下:首先,開發(fā)部門在重要機(jī)場(chǎng),、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲(chǔ)備,,然后以“標(biāo)準(zhǔn)化 定制”兩種模式,逐步完成項(xiàng)目建設(shè),。通常到封頂時(shí),,物業(yè)出租率就已經(jīng)達(dá)到60%的水平。


此時(shí),,開發(fā)部門將項(xiàng)目移交給物業(yè)管理部門,,進(jìn)行進(jìn)一步的招租和服務(wù)完善,使物業(yè)能夠達(dá)到出租率90%以上,、租金回報(bào)率7%以上的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)狀態(tài),。


隨后,基金管理部門負(fù)責(zé)將已經(jīng)達(dá)到穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的成熟物業(yè)置入旗下管理的基金,。而由于普洛斯公司在基金中的持股比例平均在20%-30%,,置入的過程相當(dāng)于是完成了一次銷售,資金迅速回籠到開發(fā)部門進(jìn)行新項(xiàng)目開發(fā),。


此外,,資產(chǎn)置入基金后,,仍由物業(yè)管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)管理,并收取一定的服務(wù)費(fèi),。而基金管理部門除了負(fù)責(zé)發(fā)起基金之外,,還提供資產(chǎn)收購(gòu)與剝離、資本管理和收益分配等服務(wù),,以及協(xié)同進(jìn)行物業(yè)管理,,相應(yīng)獲取日常的基金管理費(fèi)收益和業(yè)績(jī)提成收益。


物業(yè)與資金的閉合循環(huán)加速了資金的周轉(zhuǎn)速度,,解決了由于長(zhǎng)期持有物業(yè)產(chǎn)生的資金沉淀對(duì)發(fā)展的桎梏,。事實(shí)也證明,正是由于啟動(dòng)了基金管理模式,,才有了普洛斯后來的物流地產(chǎn)王國(guó),。


傳統(tǒng)模式下,普洛斯開發(fā)部門的新建物業(yè)主要由物業(yè)管理部門自持,,靠租金收回投資至少需要10年時(shí)間,,不斷攀升的物業(yè)規(guī)模占?jí)毫舜罅抠Y金。此外,,開發(fā)部門每年僅能兌現(xiàn)少數(shù)代其他公司開發(fā)項(xiàng)目的銷售收入,,年均20萬平米的銷售面積,僅有8000萬美元進(jìn)賬,。那時(shí),,開發(fā)部門的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度僅為0.1倍,限制了公司資產(chǎn)的規(guī)?;瘮U(kuò)張,。


推行基金管理模式后,普洛斯“變身”成為基金管理部門的“供應(yīng)商”,,90%以上的新建物業(yè)轉(zhuǎn)給旗下基金。除物業(yè)管理部門仍然保留部分物業(yè)資產(chǎn)用作自持以外,,基金管理部門每年都從開發(fā)部門和物業(yè)管理部門收購(gòu)數(shù)十處物業(yè),,2007年高峰時(shí)曾達(dá)到300多處。


從1999年采用基金管理模式之初,,到2007年普洛斯規(guī)?;瘮U(kuò)張高峰,基金管理部門每年從內(nèi)部收購(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模,,由2.3億美元攀升到50多億美元,,翻了約21倍。


2007年高峰時(shí)期,,開發(fā)部門的銷售面積達(dá)到200多萬平米,,而銷售收入更是增加到50多億美元,,與采用基金管理模式前的8000萬美元簡(jiǎn)直不可同日而語,足足是后者的63倍,。


長(zhǎng)期來看,,2006年-2010年,普洛斯的年均銷售收入27億美元,。即使在2009年和2010年的行業(yè)低谷中,,公司仍有13億-15億美元的銷售收入。平均來說,,開發(fā)部門的銷售收入貢獻(xiàn)了公司總收入的70%,,貢獻(xiàn)了凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的35%.由于基金管理部門的“及時(shí)接盤”,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度提升到0.7倍,。再加上物業(yè)管理部門的1年培育期,,投資回收期從10年以上縮短到2-3年。在基金管理模式下,,開發(fā)部門得以提前兌現(xiàn)開發(fā)收入和利潤(rùn),,加速了資金回籠,并再次用于新項(xiàng)目開發(fā),。


在推行基金模式前,,普洛斯開發(fā)部門每年新啟動(dòng)的項(xiàng)目不到50萬平米,投資規(guī)模不到5億美元,。但到2007年高峰時(shí),,一年內(nèi)新啟動(dòng)的項(xiàng)目接近200個(gè),面積達(dá)到470萬平米,,投資規(guī)模達(dá)到38億美元,。盡管在2008年和2009年壓縮了新項(xiàng)目啟動(dòng),但平均說來,,在2006年-2010年的5年間,,開發(fā)部門每年均有上百個(gè)項(xiàng)目可供置入基金。


此外,,不僅是開發(fā)部門新開發(fā)的項(xiàng)目,,健康的現(xiàn)金流動(dòng)也讓普洛斯有了更多的收購(gòu)機(jī)會(huì),以此批量吸納優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)組合,,大大縮短了普洛斯布局全球的過程,。


2006年,普洛斯收購(gòu)了另一家公開上市的REIT公司Catellus.這是普洛斯歷史上最大規(guī)模的收購(gòu)案,,耗資53億美元,,以13億美元的現(xiàn)金、23億美元的股票和17億美元的承債支付,。


普洛斯由此獲得了360萬平米的205處工業(yè)物業(yè),,10萬平米的29處零售物業(yè)和規(guī)劃建筑面積為370萬平米的土地儲(chǔ)備,,增強(qiáng)了在廢棄機(jī)場(chǎng)和軍事基地改造方面的能力。


收購(gòu)當(dāng)年,,普洛斯就向旗下基金置入了總值14億美元的94處物業(yè),,2007年進(jìn)一步置入了53億美元的339處物業(yè),化解了收購(gòu)所形成的資金壓力,。


在基金模式的推動(dòng)下,,普洛斯的規(guī)模化進(jìn)程效率卓著,。


2004年,,普洛斯采用基金管理模式5年,其管理的物業(yè)總數(shù)從1145處增加到1994處,,增長(zhǎng)了74%,;可出租面積從1.13億平方英尺增加到2.98億平方英尺,增長(zhǎng)了164%,;實(shí)際控制的資產(chǎn)規(guī)模從36億美元增長(zhǎng)到156億美元,,增長(zhǎng)了3.35倍,年均增長(zhǎng)率28%.又一個(gè)5年過去,,盡管其間經(jīng)歷了金融海嘯,,到2009年底,公司管理的物業(yè)總數(shù)仍然進(jìn)一步增加到2509處,,可出租面積增加到4.8億平方英尺,,實(shí)際控制的資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)到320億美元(另有30億美元的土地儲(chǔ)備),年均增長(zhǎng)率22%.目前,,普洛斯的產(chǎn)業(yè)規(guī)模也仍然呈現(xiàn)出持續(xù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),。2011年,普洛斯實(shí)際控制的物業(yè)數(shù)量和可出租面積分別較2010年增加了約47.9%和31.8%.


“三高”下的輕盈擴(kuò)張


在基金模式的作用下,,普洛斯進(jìn)入了高周轉(zhuǎn),、高回報(bào)、高杠桿的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),,實(shí)現(xiàn)了“三高”下的輕盈擴(kuò)張,。


在周轉(zhuǎn)率方面,普洛斯物業(yè)管理部門的實(shí)際周轉(zhuǎn)率一直穩(wěn)定在0.1倍,;基金管理部門受業(yè)績(jī)提成和基金份額收益影響,有一定的波動(dòng)性,,平均周轉(zhuǎn)速度約為0.1倍,;而開發(fā)部門受項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)周期影響,收入和存量資產(chǎn)的波動(dòng)較大,,最高時(shí)可達(dá)1.2倍,,最低時(shí)僅為0.5倍,,平均值相對(duì)穩(wěn)定在0.7倍。按照這個(gè)水平,,在推行基金模式之前,,普洛斯公司的整體周轉(zhuǎn)率僅為0.16倍。


推行基金模式之后,,物業(yè)管理,、基金管理和開發(fā)三個(gè)部門的資產(chǎn)占比變?yōu)?7%、23%和10%,,公司的整體周轉(zhuǎn)率也由此增至0.238倍,,較基金模式之前提升了近50%.再進(jìn)一步說,如果采取完全的輕資產(chǎn)模式,,將普洛斯物業(yè)管理部門資產(chǎn)占比50%的自持成熟物業(yè)全部置入基金,,使物業(yè)管理部門也成為基金管理部門培育成熟物業(yè)的“供應(yīng)商”。


那么,,公司各部門的資產(chǎn)占比就將再次調(diào)整為34%,、20%和46%,整體周轉(zhuǎn)率也將達(dá)到0.376倍的峰值,,大約相當(dāng)于基金模式之前的2.36倍,。而這也已經(jīng)是物流地產(chǎn)行業(yè)所能達(dá)到的最快轉(zhuǎn)速了。


而且,,基金管理新業(yè)務(wù)的引入,,不僅加速了物業(yè)和資金之間的快速循環(huán),也為回報(bào)率的改善增添了有力籌碼,。


而這正是股東們希望看到的,,因?yàn)閷?duì)于一支REIT來說,穩(wěn)定的投資回報(bào)率(收益率)是最重要的衡量指標(biāo),,且應(yīng)比當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)期國(guó)債收益率高2%-4%.推行基金模式之前,,普洛斯物業(yè)管理部門的租金收入占到總收入的80%,物業(yè)開發(fā)部門的銷售收入和代開發(fā)服務(wù)費(fèi)貢獻(xiàn)總收入的20%,。目前,,普洛斯開發(fā)業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)平均已占到總收入的70%,物業(yè)管理部門的收入貢獻(xiàn)下降到25%,,基金管理收入占比為5%.利潤(rùn)方面,,推行基金模式前,物業(yè)管理部門的凈租金收益貢獻(xiàn)了凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(NOI)的95%,,而開發(fā)部門僅貢獻(xiàn)凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的5%.目前,,開發(fā)業(yè)務(wù)平均貢獻(xiàn)了凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的35%,物業(yè)管理部門的凈租金收益平均貢獻(xiàn)了50%的凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),,基金管理部門則貢獻(xiàn)了12%-13%的凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),。


其中,,物業(yè)管理部門的平均投資回報(bào)率(=凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)/總資產(chǎn))相對(duì)穩(wěn)定,維持在6%-7%水平,,基金管理部門的平均投資回報(bào)率在10.5%水平,,唯有開發(fā)部門的投資回報(bào)率波動(dòng)較大,最高時(shí)達(dá)17%以上,,而低谷時(shí)僅有5%,,平均來說在12%左右。


從理論上分析,,引入基金管理業(yè)務(wù)之后,,由于收入組成的調(diào)整,開發(fā)部門和基金管理部門的投資回報(bào)率更高,,公司的總體回報(bào)率也將相應(yīng)有所提升,。


事實(shí)上也確實(shí)如此。在推行基金管理模式之前的5年,,普洛斯平均的總資產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率均在4%左右,;而推行基金模式之后的5年,平均的總資產(chǎn)回報(bào)率在5%-6%之間,,凈資產(chǎn)回報(bào)率則上升到7%-10%的水平,。


此外,自引入基金模式以來,,普洛斯的實(shí)際控制資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了年均22%的快速增長(zhǎng),,相比之下,表內(nèi)資產(chǎn)的年均增速卻只有14%,,輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式明顯,。


根據(jù)普洛斯2011年的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,該公司旗下現(xiàn)共有18支基金,,實(shí)際控制大約250億美元的資產(chǎn),,普洛斯公司的平均持有份額為20%-30%,而這也是一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的持有水平,。由此,,普洛斯先撬動(dòng)了一個(gè)3-5倍的股權(quán)資金杠桿。


加之,,普洛斯旗下基金的負(fù)債率一般維持在50%左右,,相當(dāng)于在之前基礎(chǔ)上又增加了一個(gè)2倍的債務(wù)資金杠桿。


再考慮到實(shí)際當(dāng)中,,物業(yè)置入時(shí)的升值溢價(jià)和投入資本的分步到位,,普洛斯在基金模式下的資本杠桿率能夠放大到10倍左右的水平。


并且,由于普洛斯公司50%以上的實(shí)際控制資產(chǎn)都是通過基金模式持有的,,公司整體的資金杠桿率也得到了提高。


1999年啟動(dòng)基金模式之前,,普洛斯以22.6億美元的凈資產(chǎn),,實(shí)際控制35.8億美元的物業(yè)資產(chǎn),資金杠桿率僅為1.6倍,。而10年之后,,普洛斯以80億美元的凈資產(chǎn),實(shí)際控制了320億美元的物業(yè)資產(chǎn),,資金杠桿率達(dá)到4倍,。


同期,公司的負(fù)債率水平卻僅從48%微升到53%,,基本保持穩(wěn)定,。反之,如果仍然按照原先的物業(yè)自持模式,,要想達(dá)到同樣的物業(yè)資產(chǎn)規(guī)模,,公司的負(fù)債率將攀升到75%左右。由此可見,,基金模式對(duì)于提升資金杠桿率所做的貢獻(xiàn),。


比例均衡才是避險(xiǎn)王道


對(duì)于其所代表的物流地產(chǎn)REITs行業(yè)來說,普洛斯提供了一個(gè)解決資金沉淀問題的可行路徑和現(xiàn)實(shí)模板,。然而,,它也并不是萬無一失的。真正的金鐘罩在于——控制基金管理模式下,,處于不同開發(fā)和運(yùn)營(yíng)階段的物業(yè)比例均衡,。


如果開發(fā)環(huán)節(jié)過小,旗下基金就可能陷入“無糧可吃”的風(fēng)險(xiǎn),。反之,,如果開發(fā)環(huán)節(jié)過度膨脹,或物業(yè)管理部門物業(yè)培育緩慢,、遲遲不能達(dá)到植入標(biāo)準(zhǔn),,將導(dǎo)致大量資產(chǎn)積壓。


無論哪種情況,,最終都會(huì)降低整體周轉(zhuǎn)速度,。特別是在行業(yè)陷入低谷時(shí),可能因此出現(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī),。關(guān)于這一點(diǎn),,普洛斯也曾上過難忘的一課。


隨著基金模式的成熟,普洛斯物業(yè)管理部門的資產(chǎn)占比從90%下降為67%,,其中還包括17%為待置入基金管理部門資產(chǎn),;作為基金管理部門的“供應(yīng)商”,開發(fā)部門的資產(chǎn)占比上升到總資產(chǎn)的23%,;而按照平均20%-30%的持有份額,,基金管理部門的資產(chǎn)占比約為10%.若能一直保持上述比例,即便當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí),,普洛斯也能夠較好地抵御資金風(fēng)險(xiǎn),。然而不幸的是,在2008年金融風(fēng)暴來襲的前夜,,歐美地產(chǎn)企業(yè)普遍陷入了激進(jìn)擴(kuò)張的漩渦之中,,普洛斯也莫能例外。


2007年,,正處于高峰期的普洛斯新啟動(dòng)了470萬平米的191個(gè)項(xiàng)目,。截至當(dāng)年年底,合計(jì)有530萬平米,、總值36億美元的249個(gè)項(xiàng)目等待置入基金,。另有177處物流項(xiàng)目和450萬平米的3處零售物業(yè)在建,開發(fā)部門已經(jīng)投入57億美元,,并且預(yù)計(jì)還需再投入39億美元,。合計(jì)算來,處于基金置入通道里的物業(yè)規(guī)模超過130億美元,。


這相當(dāng)于是一個(gè)什么樣的概念呢,?物業(yè)管理部門待成熟的物業(yè)規(guī)模達(dá)到基金部門投資資產(chǎn)規(guī)模的20%,開發(fā)部門實(shí)際的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到基金投資規(guī)模的50%.也就是說,,處于置入通道中的物業(yè)規(guī)模累積達(dá)到基金投資規(guī)模的70%.如此龐大的待置入資產(chǎn)規(guī)模,,不僅要求物業(yè)管理部門加速招租和培育進(jìn)程,同時(shí)要求基金管理部門的募資車輪更加給力,。


然而,,2008年金融海嘯來襲,物業(yè)管理部門的招租過程受阻,,開發(fā)物業(yè)達(dá)到穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的時(shí)間延長(zhǎng),;新基金的募集也陷入困境,資產(chǎn)置入通道被堵,,基金管理部門每年可置入的資產(chǎn)規(guī)模尚不足基金規(guī)模的10%,,數(shù)十億美元資產(chǎn)無法完成周轉(zhuǎn),只能由物業(yè)管理部門代持,。


2009年,,公司的物業(yè)銷售收入只有15億美元,,顯著低于危機(jī)之前近50億美元的水平。開發(fā)物業(yè)的大量沉淀,,減緩了資金的周轉(zhuǎn)速度,,當(dāng)年,普洛斯的整體周轉(zhuǎn)率直降至0.15倍,。


資產(chǎn)負(fù)擔(dān)加重的同時(shí),,債券融資又遭遇流動(dòng)性危機(jī),許多債務(wù)難以續(xù)借,,致使普洛斯遭遇現(xiàn)金流危機(jī)。


2009年,,普洛斯被迫轉(zhuǎn)讓了中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù),,并將其在日本基金中20%的份額以13億美元出售給全球最大的基金管理公司之一——新加坡政府投資公司(Government of Singapore Investment Corp)旗下的地產(chǎn)子公司GIC Real Estate,來應(yīng)對(duì)公司的資金缺口,。


此外,,由于物業(yè)的開發(fā)、培育和資金的募集,、置入都有特定的時(shí)間周期和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度,,在內(nèi)部整體循環(huán)中,需要相互配合和協(xié)調(diào),。片面放大一個(gè)環(huán)節(jié)的擴(kuò)張速度,,都會(huì)造成揠苗助長(zhǎng)的反效果。不僅不能加快整體的資金周轉(zhuǎn),,還會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)在置入通道中的積壓和整體周轉(zhuǎn)速度的減慢,。


因此,不僅是為了在行業(yè)低谷時(shí)抵御現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),,在日常經(jīng)營(yíng)中,,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例的均衡也是提高資金周轉(zhuǎn)速度和資本使用效率的需要。


專業(yè)化與并購(gòu)


普洛斯多年來著力從規(guī)?;W(wǎng)絡(luò),、設(shè)施水平和客戶服務(wù)三方面打造自己的物流王國(guó)。而繼2011年成功吸納AMB之后,,其物流霸主的地位更加不可撼動(dòng)


物流地產(chǎn)和服務(wù)專家作為工業(yè)地產(chǎn)范疇里面的一個(gè)分支,,物流地產(chǎn)是指物流倉(cāng)庫(kù)、配送中心,、分撥中心等物流設(shè)施,,投資開發(fā)的投資商可以是房地產(chǎn)開發(fā)商、物流商或者專業(yè)投資商,。


按照投資和管理主體不同,,物流地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式可以大致分為四類。而普洛斯所代表的,是其中一種以地產(chǎn)商作主導(dǎo),、租售給物流商并代其管理的模式,。


在這種模式下,普洛斯是地產(chǎn)開發(fā)投資的主體,,負(fù)責(zé)選址并建成相關(guān)物流設(shè)施,,然后轉(zhuǎn)租給第三方物流公司。租后的日常物流業(yè)務(wù)由物流公司自主操作,,普洛斯只負(fù)責(zé)物業(yè)管理,。


此前,普洛斯(中國(guó))公司首席執(zhí)行官梅志明就曾公開表示,,“在國(guó)外,,行業(yè)細(xì)分程度化高,往往會(huì)把資金專注在自己的核心業(yè)務(wù)上,。因此,,第三方物流公司的大量資金都投入在鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)、升級(jí)軟件系統(tǒng)和維護(hù)品牌等方面,。如果將過多的投資用于倉(cāng)庫(kù)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),,會(huì)影響其發(fā)展速度?!?/p>


而這,,正是普洛斯的商機(jī)所在。通過普洛斯建設(shè)的龐大物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)和提供的專業(yè)物業(yè)管理服務(wù),,可以使制造商,、零售商、物流公司等不必投入大量資金用于設(shè)施建設(shè),,以幫助其更有效地管理資金,、降低成本,專心致志做好業(yè)務(wù),。


為此,,普洛斯著力從規(guī)模化網(wǎng)絡(luò),、設(shè)施水平和客戶服務(wù)三大方面構(gòu)建自己在物流地產(chǎn)領(lǐng)域的實(shí)力,。


在物流界,“沒有最快,,只有更快”是一種歷來不變的行業(yè)追求,。因此,規(guī)?;木W(wǎng)絡(luò)也就成了事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的最基本的要求之一,。


目前,,普洛斯在全球22個(gè)國(guó)家實(shí)際控制著3200處的物流設(shè)施,合計(jì)總面積高達(dá)5574萬平米,。在其所覆蓋的市場(chǎng)范圍當(dāng)中,,“國(guó)際”市場(chǎng)的份額達(dá)到了83%的占比。


不僅在規(guī)模方面,,普洛斯在物業(yè)設(shè)施的選址標(biāo)準(zhǔn)方面也非常嚴(yán)格,。普洛斯現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼聯(lián)合首席執(zhí)行官Hamid R. Moghadam,就曾在普洛斯2011年的財(cái)務(wù)報(bào)告中表示,,“無論在哪個(gè)市場(chǎng),,我們都想要僅僅持有那些市場(chǎng)上最高質(zhì)量的A級(jí)產(chǎn)品?!?/p>


因此,,普洛斯現(xiàn)所持有的物流設(shè)施幾乎無一不是靠近高吞吐量的重要海港、大型機(jī)場(chǎng)和高速公路主干道匯集處,。在世界前75大著名港口中,近1/4都能夠找到普洛斯的身影,。


從物流設(shè)施的開發(fā)方面來說,,普洛斯公司表示,其發(fā)展特點(diǎn)就是“集合業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品特點(diǎn),,包括超挑高的單層樓面設(shè)計(jì),、廣闊的停車場(chǎng)、面積充足的裝卸倉(cāng)庫(kù)和有優(yōu)美的景觀環(huán)境”,。這樣的設(shè)施組合,,能夠同時(shí)滿足客戶的辦公、輕工業(yè),、倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送等多重綜合需求,,由此將客戶的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率最大化。


就傳統(tǒng)觀念而言,,工業(yè)地產(chǎn)公司通常更加關(guān)注于物業(yè)的開發(fā),、建設(shè)和交易,而對(duì)配套服務(wù)并沒有給予足夠的重視,,物業(yè)管理外包是一貫做法,。


但是,在普洛斯公司內(nèi)部,,卻有著這樣一條金科玉律——“以客戶需求導(dǎo)向生產(chǎn)”,。這是因?yàn)椋章逅故冀K信奉:對(duì)客戶需求的滿足就是對(duì)投資回報(bào)率的追求,。


而對(duì)于美國(guó)案例的相關(guān)研究也恰好證明了這一點(diǎn),。在物流地產(chǎn)行業(yè),,投資回報(bào)率直接取決于物業(yè)空置率。當(dāng)物流設(shè)施的空置率控制在5%以下時(shí),,才能保持10%的投資回報(bào)率,,而空置率一旦達(dá)到15%,該物業(yè)的利潤(rùn)空間就幾乎殆盡,。


因此,,普洛斯不僅沒有遵從行業(yè)慣例將客戶服務(wù)外包,反而在這方面下足了功夫——7天24小時(shí)的全天候服務(wù),、專職高級(jí)技工定期檢驗(yàn)維護(hù),、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的滿意度直接反饋。


普洛斯在客戶服務(wù)方面的努力取得了成效,。2011年,,普洛斯在全球物業(yè)的平均空置率下降了120個(gè)基點(diǎn),低至7.8%.而僅從三季度到四季度,,普洛斯在中小型客戶細(xì)分市場(chǎng)的物業(yè)出租率就增長(zhǎng)了200個(gè)基點(diǎn),,旗下普洛斯歐洲基金投資的物業(yè)組合的出租率提升了160基點(diǎn)。


通過以上三個(gè)方面的努力,,普洛斯日漸構(gòu)筑了在物流地產(chǎn)領(lǐng)域的兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力:一是遍布全球的規(guī)?;W(wǎng)絡(luò),二是定制開發(fā)和供應(yīng)鏈整合服務(wù),。


這為其贏得包括第三方物流供應(yīng)商,、制造商、零售商和運(yùn)輸企業(yè)在內(nèi)的大約4500家客戶,,DHL,、FedEx、寶潔,、通用汽車,、惠普、沃爾瑪?shù)热?00強(qiáng)企業(yè)均是普洛斯的座上賓,,也由此開拓了更大范圍的新市場(chǎng),。


收編AMB重整事業(yè)版圖2011年6月3日,“將會(huì)成為全球物流REITs行業(yè)的決定性的一刻”,,普洛斯公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼聯(lián)合首席執(zhí)行官Hamid R. Moghadam如此表述,。在這一天,世界物流地產(chǎn)的兩家龍頭企業(yè)普洛斯和安博(AMB Property Corporation NYSE:AMB)完成了合并,。一場(chǎng)看似水火不容的霸主之爭(zhēng),,最終竟以招安的方式意外收?qǐng)觥?/p>


按照事先約定,普洛斯公司的以每股0.4464倍的比例轉(zhuǎn)換為新公司的普通股,,而AMB公司普通股將以1:1轉(zhuǎn)換為新股,。合并后,,兩家公司將分別持有新公司普洛斯約60%和40%的股權(quán)。新公司REIT將繼續(xù)以PLD為代碼在紐交所公開交易,。


合并之后,,普洛斯重新布局自己的發(fā)展策略,從整合投資組合,、改善財(cái)務(wù)狀況,、精簡(jiǎn)旗下基金業(yè)務(wù)、進(jìn)一步提高物業(yè)出租率,,以及組織再造五大方面共同發(fā)力,,并在半年左右的時(shí)間內(nèi)取得了進(jìn)展。


首先是最核心的一項(xiàng),,整合物業(yè)投資組合,。從某種程度講,這是后來一切其他工作所倚賴的基礎(chǔ),。


經(jīng)過對(duì)所覆蓋市場(chǎng)的詳盡分析,,普洛斯發(fā)現(xiàn),并不是所有合并后的資產(chǎn)都適合自己的目標(biāo)策略——無論在任何市場(chǎng),,都僅持有那些最高級(jí)的A級(jí)產(chǎn)品,。因此,普洛斯立即啟動(dòng)了一個(gè)29億美元的項(xiàng)目,,來剝離掉建筑公司和部門不再具有戰(zhàn)略意義的細(xì)分市場(chǎng)。


截至2012年2月,,普洛斯通過項(xiàng)目處置所獲得的收益,,已經(jīng)超過了5.3億美元。再加上這段時(shí)間的物業(yè)銷售份額,,收入規(guī)模達(dá)到9.15億美元,。而這些“騰出來”的資本被“聚焦到世界上最高質(zhì)量的房地產(chǎn)項(xiàng)目中”,大大提高了投資回報(bào)率,。


而這項(xiàng)工作并不會(huì)就此打住,。接下來,“我們還將處理掉一些‘國(guó)際’和‘本地’市場(chǎng)資產(chǎn),,并計(jì)劃在幾年內(nèi)逐步完全退出‘其他’市場(chǎng),。”普洛斯公司表示,。


在改善財(cái)務(wù)狀況方面,,普洛斯做了多方面的努力,而目標(biāo)只有一個(gè),,就是控制風(fēng)險(xiǎn),。如其在2011年的財(cái)務(wù)報(bào)告中所提出的那樣,,“打造一張REITs行業(yè)里最強(qiáng)的資產(chǎn)負(fù)債表?!?/p>


“我們想要降低杠桿,,并保持交錯(cuò)的債務(wù)到期日,這將賦予我們更大的財(cái)務(wù)靈活性,,使我們?cè)谏虡I(yè)周期的每個(gè)階段,,都能夠抓住市場(chǎng)機(jī)遇,進(jìn)入資本市場(chǎng),?!盡oghadam表示。


合并完成當(dāng)月,,普洛斯就增發(fā)了市值3450萬美元的普通股,,由此創(chuàng)造了約合11億美元的凈收益,用于降低財(cái)務(wù)杠桿,,以及增加在銷售資產(chǎn)選擇和融資時(shí)的靈活性,。此外,普洛斯還完成了逾16億美元的再融資計(jì)劃,,償付了2億美元的可轉(zhuǎn)債,,并將其在Prologis European Fund(普洛斯歐洲基金)中的權(quán)益增加至38%,等等,。通過這一系列的交易,,加上去年第四季度的項(xiàng)目處置,債務(wù)融資降低9億多美元,,其中2012年到期的份額占到將近一半,。


而且,普洛斯還通過旗下基金運(yùn)作,,將資本投放于巴西,、中國(guó)和墨西哥等新興市場(chǎng),進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn),。去年年底,,普洛斯完成了在墨西哥2.93億美元的投資。


2011年8月,,全球三大國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的惠譽(yù)國(guó)際(Fitch)已經(jīng)將普洛斯的信用等級(jí)升級(jí)到“BBB”,,并于今年2月給出了“積極觀望”的評(píng)價(jià)。而普洛斯的目標(biāo)是,,在2013年獲得“A”,。


合并之后,普洛斯對(duì)旗下的基金業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新審查和梳理,發(fā)現(xiàn)其中一些基金處于盈利不善或管理政策不可行的狀態(tài),,并立即啟動(dòng)了精簡(jiǎn)工作,。


一是出售了其在韓國(guó)的投資物業(yè)及Korea Property Funds(普洛斯韓國(guó)基金)中的20%權(quán)益;二是將Prologis North American Properties Fund I(普洛斯北美物業(yè)基金I)的第一階段兌現(xiàn),,并將該資產(chǎn)包中的SGP投資組合轉(zhuǎn)入了Prologis Targeted U.S. Logistics Fund(美國(guó)目標(biāo)物流基金),;三是增持了63%的Prologis North American Industrial Fund II(普洛斯北美地產(chǎn)基金II)份額。


截至2011年底,,普洛斯基金管理部門控制下的資產(chǎn)在實(shí)際控制資產(chǎn)中的占比近58%,,擁有20億美元的投資潛力和分布世界各地的20家投資企業(yè)。


普洛斯下一階段的目標(biāo)是,,通過形成新基金,、提高在美國(guó)和歐洲現(xiàn)有開放式基金的增量資本,并進(jìn)一步加大在日本建立新的合作投資載體的步伐,。


而第四個(gè)重大事項(xiàng)就是,,提高物業(yè)出租率,使之能夠穩(wěn)定在95%的歷史平均水平,。


自從合并結(jié)束以后,,普洛斯的日均出租面積攀升至7100萬平方英尺。到了2011年年末,,普洛斯全球物業(yè)的出租率相較合并之初,,提升了220個(gè)基點(diǎn)。即便是在歐洲市場(chǎng)上,,普洛斯的物業(yè)出租率也沒有受到債務(wù)危機(jī)的影響,,去年四季度的物業(yè)出租率比三季度提高了160個(gè)基點(diǎn)。此外,,來自亞洲的需求也依然強(qiáng)勁,,日本和中國(guó)新開發(fā)的物業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)完成了預(yù)訂出租任務(wù)。


通過提升物業(yè)的出租率,、應(yīng)用新開發(fā)結(jié)果或土地套現(xiàn)等一系列措施,,公司在低收益資產(chǎn)方面的收益率得到了明顯提高,。


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