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1、用績效說話：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé) 現(xiàn)象一：功勞與苦勞 現(xiàn)在大家普遍知道,，“苦勞”是對(duì)績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中,，很多人有了“苦勞”之后,，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。 其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法,，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn),。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi),。 現(xiàn)象二：能力和態(tài)度 管理只對(duì)績效負(fù)責(zé),，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度,。誰產(chǎn)生績效,，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力,，才有用,。 你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰,？是不是能干的人累死,，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好,，不能干的人總是很討好,。那么你的管理就一定出問題了,，你考核的是態(tài)度多,，還是能力多,？ 如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì),，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi),。 現(xiàn)象三：才干和品德 品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià),，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞,，管理不能把賭注押在這里,，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它： 管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤,，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效,。所以學(xué)管理,，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。 何時(shí)“德”比“才”重要,？ 必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,，德比才重要。一是在招聘時(shí),；一是在提拔時(shí),。 2、等邊分配法則：管理是一種分配 管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力,、責(zé)任,、利益三角對(duì)等。 幾乎所有管理出問題,，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等,。 管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是,，這里分配的是一種責(zé)任,，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力,。必須明確,，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任,。 比如：如果完成績效的責(zé)任,，分公司的責(zé)任最大,，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣,。我建議大家做兩個(gè)重要觀察： ?、俟镜目偨?jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人,。 他是經(jīng)常給總部職能部門的人,，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì),？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理,、一線經(jīng)理開會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定,，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去,。 ②公司頭銜的設(shè)計(jì),，是一線人員的稱謂高,，還是公司職能部門的稱謂高？ 稱謂具有象征意義,，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了,。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人,，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司,、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù),？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了,。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配,，管理效力自然大打折扣。 3,、管理始終為經(jīng)營服務(wù) 這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn),，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：第一,，管理做什么,，必須由經(jīng)營決定；第二,，管理水平和經(jīng)營水平到底哪個(gè)高,？ 認(rèn)識(shí)一：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？ 在一個(gè)公司中,，“經(jīng)營”是選擇對(duì)的事情做,；管理是要把事情做對(duì),。邏輯關(guān)系非常明顯。 比如通常情況下,，薄利多銷政策的經(jīng)營,，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理,；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營,，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對(duì)應(yīng)流程管理,；定制化經(jīng)營對(duì)應(yīng)柔性化管理等,。 認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營？ 因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話,，那常常意味著虧損,。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn),、人才很優(yōu)秀,，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理,，但是你的管理觀有問題,。 你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營,，還是在做管理,？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多,？ 如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議,，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營,。 |
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