— Michael Dubin, CEO of Dollar Shave Club 上一篇最后說到,，我們對任何直接挑戰(zhàn)亞馬遜的嘗試都不抱樂觀態(tài)度。但如何挑戰(zhàn)亞馬遜或許是一個(gè)錯(cuò)誤的問題,。正確的提問方式應(yīng)該是,，怎樣避免挑戰(zhàn)亞馬遜？或者說,，在目前的電商格局下,，什么樣的創(chuàng)業(yè)公司才能找到新的機(jī)會？ CPG & 零售玩家：
四種生存策略 2013 年,，男裝品牌創(chuàng)業(yè)公司 Bonobos 的創(chuàng)始人 Andy Dunn 說他觀察到了在亞馬遜統(tǒng)治時(shí)代下，電商創(chuàng)業(yè)公司的 4 種生存策略,。這 4 個(gè)策略和我們之前說的價(jià)格,、物品選擇、便利程度三個(gè)電商要素是一致的：
如上篇所說,，亞馬遜（尤其是他們的會員計(jì)劃 Prime）已經(jīng)在前三點(diǎn)找到合意的平衡,。再加上他們在基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營杠桿上的巨大優(yōu)勢，已經(jīng)不太有可能有公司能在平衡這三大要素上與亞馬遜一較高下了,。前幾年火到不行的閃購網(wǎng)站們（Flash Sale）,，例如 Gilt、Fab,、Zulily,、One King’s Lane，似乎抓住了價(jià)格優(yōu)勢和物品選擇優(yōu)勢,，卻都在迅速到達(dá)高點(diǎn)后墜落,。One King’s Lane 應(yīng)該是最近一家被低價(jià)并購的。 我們想說的是第 4 點(diǎn)：品牌,。他們是在互聯(lián)網(wǎng)上出生的自有品牌,，網(wǎng)絡(luò)是他們的核心渠道。而在搭建品牌的過程中,，價(jià)格,、物品選擇和購物體驗(yàn)都是其中的一部分。（i.e. a feature.）在這一點(diǎn)近期最成功的例子是一家剃須刀公司,。 價(jià)值10億美元的剃須刀品牌 7 月底,，聯(lián)合利華宣布收購男士剃須刀品牌 Dollar Shave Club，作價(jià) 10 億美元,。國內(nèi)可能很多人根本沒聽過這家公司,。Dollar Shave Club 2011 年成立,，投資人包括 a16z，Battery Ventures,，F(xiàn)elicis Ventures,，KPCB。他們在美國剃須刀市場的份額已經(jīng)超過了 15%,，排名第二（按照刀片銷量算）,。用戶超過 300 萬，年收入超過 2.4 億美元,。聯(lián)合利華的 10 億美元收購價(jià)格大約為 4 倍的 forward P/S,。 Dollar Shave Club 為顧客提供的東西非常簡單明了。一直以來,，一半美國人每個(gè)月要到超市去,，花十幾二十美元買剃須刀片。Dollar Shave Club 選擇了 SaaS 行業(yè)的服務(wù)模式（Subscription）：每月付 1 美元（更好一點(diǎn)的刀片就 9 美元）后,，每個(gè)月就會有一套新的刀片快遞到自己家里。 剃須刀市場絕對不容易,，因?yàn)橛袠O其強(qiáng)大的對手吉列,。吉列的做法和后來收購它的寶潔沒什么不同，通過大量的廣告推廣建立強(qiáng)大的品牌認(rèn)知,，在各大零售商的貨架上出現(xiàn)在醒目的位置,，通常人們想都不會想就買了，尤其是許多不喜歡購物的男性,。這種情況下,，吉列不斷提高產(chǎn)品的溢價(jià)，不斷增加一盒產(chǎn)品中刀片的數(shù)量從而進(jìn)一步提高價(jià)格,，順利讓收入持續(xù)擴(kuò)大,。 盡管吉列的做法有點(diǎn)坑，但顧客還是很吃這一套,，畢竟沒其他選擇啊,。沒有吉列還會有寶潔旗下或者公司的其他品牌，他們的做法都是一樣的,。It’s the same trick,。 雖然面臨強(qiáng)大的對手和困難的競爭環(huán)境，Dollar Shave Club 還是在 2012 年起飛了,。網(wǎng)站上線后,，CEO Michael Dubin 錄了這么一段視頻放到了 YouTube 上，在各大社交網(wǎng)絡(luò)上引起瘋傳,。獲得了超過 2000 萬人次觀看,，在 24 小時(shí)之內(nèi)幫助 Dollar Shave Club 獲得了超過 1.2 萬個(gè)訂單（當(dāng)然隨后也讓他們的系統(tǒng)撐爆了,，但這是幸福的煩惱對吧），為他們最后 15% 的剃須刀市場占有率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。 寶潔的套路 有人分析總結(jié)了寶潔等大 CPG 品牌們的套路：
這個(gè)套路當(dāng)然是成功的,。成功到已經(jīng)融入到所有人的生活中,，被視為生活的常規(guī)狀態(tài)。一般競爭者根本不可能打破：新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用和廣告費(fèi)用對小公司來說都是天文數(shù)字,，經(jīng)營多年的線下渠道關(guān)系更是難以動搖的深層紐帶,。 但這個(gè)套路只適用于稀缺程度高的世界或是行業(yè)。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,，傳統(tǒng)的電視臺廣告,，超市的貨架，曾經(jīng)可都是稀缺資源,。然而,，正如大家經(jīng)常看到的那樣：互聯(lián)網(wǎng)可以是很多事情,，但偏偏就不是稀缺的,。 Dollar Shave Club破局 Dollar Shave Club 是怎么做的呢？ 針對第一點(diǎn)高研發(fā)費(fèi)用,。Dollar Shave Club 挑選到了一個(gè)極佳的細(xì)分市場,。上面說到了吉列剃須刀的坑爹之處。不能說他們的產(chǎn)品不好,，而是無論財(cái)報(bào)中和廣告中展現(xiàn)出的各種研究成果有多么吸引人,，剃須刀片的質(zhì)量已經(jīng)沒有辦法有什么質(zhì)的提升了。當(dāng)然吉列真的為顧客帶來了量的提升：每盒包裝的刀片數(shù)量有所增加。對顧客來說,，剃須刀是一種 good enough 的東西,，不需要每年花幾十億去研發(fā)。對于市場領(lǐng)導(dǎo)者,，用戶出現(xiàn) good enough 的心理是很可怕的事情,。Dollar Shave Club 抓住這一點(diǎn)走了一個(gè)極端，他們直接從韓國的剃須刀生產(chǎn)商 Dorco 進(jìn)口剃刀,，作為上游的貨品來源,。 針對第二點(diǎn)，Dollar Shave Club 的做法更多,。上面貼出來的視頻就是一個(gè)開始,。YouTube、Facebook 還有其他社交網(wǎng)絡(luò)就是他們的宣傳機(jī)器,。 針對第三點(diǎn),，Dollar Shave Club 選擇了服務(wù)模式（subscription）。每月直接發(fā)貨到顧客家門口,。完全繞過了傳統(tǒng)的線下渠道和貨架,。 但從深層上看，Dollar Shave Club 代表的是上面說的第四種電商生存策略：品牌優(yōu)勢,。整個(gè)公司的核心是品牌和購物體驗(yàn),。上一篇講亞馬遜時(shí)提到，技術(shù),、市場和物流都已經(jīng)有現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施。Dollar Shave Club 搭建在 AWS 上,，有 YouTube 和 Facebook 這樣的推廣機(jī)器,，物流到后期也外包了出去，連剃須刀都是直接進(jìn)口的,！但誰在乎呢,？300 萬顧客在乎的是每個(gè)月花幾美元就能有全新的有腔調(diào)的好用的剃刀送到家門口： 垂直市場選擇與DNVB 必須要明白，Dollar Shave Club 的成功不是那么容易復(fù)制的,。首要是選對市場：剃須刀已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)足夠好（good enough）的產(chǎn)品,，不需要大量的研發(fā)資金，剃須刀需要定期更換以及低價(jià)格 CPG 的特質(zhì),，都讓 Dollar Shave Club 設(shè)計(jì)的品牌定位,、選擇的 subscription 服務(wù)模式變得非常有針對性。再加上大品牌們收取的高溢價(jià),，Dollar Shave Club 才能以不低的毛利率切入市場,。 換言之，不能總是感覺創(chuàng)業(yè)者們要馬上把寶潔給肢解了啊… 這事情大概率會發(fā)生在某些垂直市場上。 但寶潔和聯(lián)合利華一定是會局部緊張的,。聯(lián)合利華收購 Dollar Shave Club 是針對寶潔的進(jìn)攻（吉列是寶潔旗下的）,，也是自身的防御手段。 Dollar Shave Club 不是唯一,，近年來在線上的垂直市場上冒出了幾家出色的創(chuàng)業(yè)公司,，以品牌著手，專注垂直市場,，他們對現(xiàn)有大品牌的侵蝕已經(jīng)非常明顯,。我們猜測 Dollar Shave Club 的并購只是個(gè)序幕。 Andy Dunn 把這一類公司叫做 DNVB（Digitally Native Vertical Brand）,，硬要翻譯的話是「線上原生垂直品牌」,。Dunn 認(rèn)為 DNVB 有這么幾個(gè)特點(diǎn)：
Dollar Shave Club A輪 Pitch Deck DNVB 的起步不容易，需要巧妙的計(jì)劃和精確的控制,。他們和普通的電商公司可比性很弱,。直接用 LTV 和 CAC 這樣的指標(biāo)做比較會帶有很強(qiáng)的誤導(dǎo)性。短期看普通電商總是增速更快,，但一段時(shí)間后,，DNVB 往往是更有后勁，更加健康的公司,。這也符合邏輯：時(shí)間是建立品牌最基本的東西,。 DNVB 選擇品牌為核心，電商模式為渠道,，回避了和亞馬遜的直接競爭,。從價(jià)格優(yōu)勢、商品選擇、購物體驗(yàn)和品牌這四種電商生存策略看,，如果垂直市場選對了,，可以在收獲品牌溢價(jià)的同時(shí)仍能保證最重要的價(jià)格相對于大 CPG 們是有競爭力的。既然是自己的品牌產(chǎn)品,，商品選擇方面也會有優(yōu)勢,。購物體驗(yàn)更不用說了，本來就是 DNVB 關(guān)注的重點(diǎn),。 Dollar Shave Club 符合 DNVB 的一切特性,。憑借在剃須刀、網(wǎng)站,、購物上統(tǒng)一的品牌形象和體驗(yàn),，Dollar Shave Club 成功建立起了品牌認(rèn)知。從這里開始,，他們可以進(jìn)一步增加產(chǎn)品線了,。事實(shí)上這正是他們在融資時(shí)寫在 Pitch Deck 上的計(jì)劃：成為男性用品的一流品牌。 所以 DNVB 的發(fā)展路徑應(yīng)該是這樣的,，選擇一個(gè)合適的垂直商品和市場（這一點(diǎn)無論怎么強(qiáng)調(diào)都不為過）,，向顧客提供一款真正有人喜歡并愿意花錢購買的東西（保證潛在需求是真實(shí)的），從這里建立品牌認(rèn)知,。進(jìn)而在品牌下發(fā)展其他的產(chǎn)品線,，最終擴(kuò)張到整個(gè)細(xì)分市場甚至全行業(yè)。 有許多 DNVB 已經(jīng)取得了成功,，或者已經(jīng)在這個(gè)競爭得頭破血流的電商市場中占據(jù)了穩(wěn)固的位置： DNVB與這個(gè)時(shí)代的品牌策略 既然 DNVB 首先是個(gè)品牌,，那順便多說兩句關(guān)于品牌的,。 前面提到寶潔等大 CPG 品牌是路徑依賴的,。在培養(yǎng)形成品牌意識這點(diǎn)上主要依靠兩個(gè)方式：
品牌和顧客之間隔著層層渠道商，品牌根本無法控制自己產(chǎn)品的使用體驗(yàn),，更加不知道顧客是怎么想的,。只能不斷做大量有些盲目的市場調(diào)研，大量投錢研發(fā),，然后在電視上向觀眾喊話,，并在零售商貨架上拼命占據(jù)一個(gè)好位置。 但 DNVB 誕生于線上,，他們的品牌存在于社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間線中和好友的分享行為上,。他們不用不加區(qū)分地向顧客喊話，而是有針對性地針對垂直群體做推廣。他們與顧客的關(guān)系是直接的,，第一手的,，獲得的反饋也是即時(shí)的。引導(dǎo)顧客與品牌交流,，產(chǎn)生對話,。顧客也從占據(jù)自己絕大多數(shù)時(shí)間的線上生活中發(fā)現(xiàn)和了解這些品牌，意識到他們與自己的距離非常近,。 這樣的品牌經(jīng)營方式通常會帶來更高的忠誠度,。如果產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的并確實(shí)能產(chǎn)生需求，再加上個(gè)服務(wù)模式（subscription）,，Churn Rate 會非常低,。至于價(jià)格為什么低，而低價(jià)為什么還能保證公司生存下去,？這要問傳統(tǒng)品牌的的定價(jià)以及一層層渠道商對價(jià)格加成了,。最后這一點(diǎn)恰恰保證了，即使傳統(tǒng)品牌意識到了問題,，也是難以在段時(shí)間有能力做出改變的,。舊的推廣、渠道和游戲規(guī)則已經(jīng)玩了幾十年,，哪怕是寶潔這樣的 CPG 霸主,，也有點(diǎn)力不從心。 發(fā)展到一定程度,，DNVB 會向線下發(fā)展,。他們會保證線下業(yè)務(wù)和整個(gè)品牌形成統(tǒng)一的調(diào)性，提供一致的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn),。Warby Parker 和 Bonobos 就已經(jīng)在線下店面獲得了巨大的成功,。 其實(shí)我們想說的是，一個(gè)誕生于網(wǎng)絡(luò)的垂直品牌必須是 Whole Product,，言下之意是品牌必須能保證整個(gè)環(huán)節(jié),，以及用戶和品牌交互的各個(gè)方面的體驗(yàn)，都是掌握在自己手里的,。這是在大眾心里建立一個(gè)現(xiàn)代品牌的唯一辦法,。Dollar Shave Club 和 Warby Parker、Tesla,，Snapchat,，Buzzfeed 都是 Whole Product 的代表。上一篇提到的亞馬遜,，在經(jīng)過 20 年的蛻變,，也變成了真正的 Whole Product 公司,。（Chris Dixon 把這個(gè)概念稱作 Full-stack Startups，為此他后悔了,。我們還是叫 Whole Product 吧,。） 電商系列結(jié)尾 投資機(jī)構(gòu) Venrock 的合伙人 David Pakman 有一套電商投資準(zhǔn)則。這三篇文章描述的東西和他的準(zhǔn)則基本一致,。我們用它來結(jié)束這個(gè)電商系列：
Jet 和 Dollar Shave Club 分別被收購,，唯一特別遺憾的事情就是不能看到他們作為獨(dú)立公司成長壯大,，驗(yàn)證各自的理論是否可行，以及在一個(gè)亞馬遜統(tǒng)治的電商時(shí)代是否能真正出現(xiàn)成功的挑戰(zhàn)者,。 大 CPG 公司們會迎來痛苦的轉(zhuǎn)型期么,？我們認(rèn)為會。他們不會喜歡轉(zhuǎn)型之外的另一個(gè)選擇的,。不僅是來自 Dollar Shave Club,，Warby Parker，Bonobos 這些公司的壓力,，還有亞馬遜,，畢竟后者里面捆綁著一大堆創(chuàng)業(yè)公司啊。 或許如果收購 Dollar Shave Club 的是亞馬遜會更加合理一點(diǎn)吧：就當(dāng)給 Prime 會員加一個(gè)男士用品選項(xiàng)了啊,。 附一 不是說往 DNVB 靠就萬事大吉了,。電商很難，需要超強(qiáng)的執(zhí)行力和恒久的耐心,。即使是上述這些相對成功的 DNVB 公司,，如果執(zhí)行上出了問題，公司可能很快會遇上大麻煩,。 附二 一家原本非常低調(diào)的風(fēng)投 Forerunner Ventures 一下子就火了,，因?yàn)樗齻兪俏ㄒ灰患彝瑫r(shí)投了 Jet 和 Dollar Shave Club 的 VC,。Forerunner Ventures 專注探索和投資新的電商模式,，除了這兩家還投了 Warby Parker（估值已達(dá) 12 億美元）,。為什么是「她們」？因?yàn)樗齻兪悄壳白畛晒Φ娜坑膳越M成的 VC 團(tuán)隊(duì)： 她們還證明了,，電商這種看似科技感不那么足的主題也能有非常成功的退出,。
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