本文將介紹PMPBOK項目時間管理知識領域在規(guī)劃過程組的估算活動資源,、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃三個管理過程組的輸入,、工具與技術、輸出,。

6.4估算活動資源（Estimate Activity Resources）

定義：估算執(zhí)行各項活動所需的材料,、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的過程

作用：明確完成活動所需的資源種類,、數(shù)量和特性,，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算

要點：本過程和估算成本過程緊密相關

過程：

6.4.1估算活動資源：輸入

6.4.1.4資源日歷（Resource Calendars）

資源日歷表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷

=》估算資源需求時要了解在規(guī)劃的活動期間哪些資源可用，何時可用,，可用多久,？

6.4.1.5風險登記冊

某些風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇

6.4.1.6活動成本估算

資源的成本可能影響對資源的選擇

6.4.1.8組織過程資產(chǎn)

=》人員配置的政策和程序

=》關于租用、購買用品和設備的政策與程序

=》以前項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息

6.4.2估算活動資源：工具與技術

6.4.2.2備選方案分析（Alternative Analysis）

=》很多進度活動都有若干種備選的實施方案

6.4.2.3發(fā)布的估算數(shù)據(jù)（Published Estimating Data）

=》一些組織會定期發(fā)布最新的生產(chǎn)率信息和資源單位成本

6.4.2.4自下而上估算（Bottom-Up Estimating）【精確】

=》先估算每個活動所需的資源

=》然后將資源需求的匯總成整個項目的資源需求

6.4.2.5項目管理軟件（Project Management Software）

=》有助于規(guī)劃,、組織與管理資源庫,，編制資源估算

=》確定資源分解結構、資源可用性,、資源費率和各種資源日歷,，從而有助于優(yōu)化資源使用

6.4.3估算活動資源：輸出

6.4.3.1活動資源需求

=》活動資源需求明確了工作包中每個活動所需的資源類型與數(shù)量

=》并將這些需求匯總成每個工作包和每個工作時段的資源估算

=》每個活動資源需求都應說明每種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型,、可用性和所需數(shù)量所做的假設

6.4.3.2資源分解結構（Resource Breakdown Structure RBS）

=》是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)

=》類型包括：技能水平,、等級水平等

6.5估算活動持續(xù)時間（Estimate Activity Durations）

定義：根據(jù)資源估算結果，估算完成單項活動所需工作時段（period）數(shù)的過程

作用：確定完成每個活動所需花費的時間量,，為制定進度計劃過程提供主要輸入

要點：

=》估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：

==》活動工作范圍

==》所需資源類型

==》估算的資源數(shù)量

==》資源日歷

=》應由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組來提供估算所需的各種輸入

    過程：

6.5.2估算活動持續(xù)時間:工具與技術

6.5.2.2類比估算（Analogous Estimating）

一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù),，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術

=》估算時間時，以過去類似項目的實際持續(xù)時間為依據(jù),，來估算當前項目的持續(xù)時間

=》又稱為自上而下估算,，是種粗略估算

=》當項目詳細信息不足時，經(jīng)常使用該技術

=》估算的可靠性取決于：

==》以往活動在本質上的類似度

==》項目團隊所具備的專業(yè)知識

6.5.2.3參數(shù)估算（Paramertic Estimating）

一種基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù),，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術

=》利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關系和其他變量,，來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)

=》參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性

=》參數(shù)估算可針對整個項目或者項目的某個部分

=》常用的參數(shù)估算包括：

==》回歸分析

==》學習曲線

學習曲線（Learning curves）

是指隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加,，員工不斷學習,，積累經(jīng)驗，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時間和成本會有規(guī)律地逐漸減少

=》也可用于估算成本過程

6.5.2.4三點估算（Three-Point Estimating）

=》通過考慮估算中的不確定性和風險,，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性

=》源自美國海軍50年代北極星（Plaris）導彈項目中發(fā)展出來的計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique PERT）

=》使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間

==》最樂觀時間（tO）：基于活動的最好情況

==》最可能時間（tM）: 基于活動的最可能情況

==》最悲觀時間（tP）: 基于活動的最差情況

三點估算公式

基于貝塔分布（缺?。?/p>

期望時間：tE=(tO + 4tM + tP)/6

[圖]

基于三角分布

期望時間：tE=(tO + tM + tP)/3

[圖]

補充公式（基于貝塔分布）

=>標準差 （SD, Standard deviation, Sigama）:

σ=(tP - tO)/6

=》方差（Variance）:

σ^2= [(tP - tO)/6]^2

正態(tài)分布與概率

99.73%的結果數(shù)據(jù)位于平均值的+/-3σ內

95.46%的結果數(shù)據(jù)位于平均值的+/-2σ內

68.26%的結果數(shù)據(jù)位于平均值的+/-1σ內

6.5.2.5群體決策技術（Group Decision-Making Techniques）

=》基于團隊的方法，調動團隊成員參與，以提高估算的準確度,，提高對估算結果的責任感

=》具體包括：

==》頭腦風暴

==》德爾菲技術

==》名義小組技術

=》注意和收集需求工具中的群體決策技術有區(qū)別

6.5.2.6儲備分析（Reserve Analysis）

=》估算時需考慮應急儲備（contingency reserves）

=》以應對進度方面的不確定性或風險

=》應急儲備應包含在進度基準中（項目經(jīng)理可以動用）

=》應急儲備又稱為：

==》時間儲備（time reserves）

==》緩沖時間（buffers）

=》應急儲備應對“已知的未知”風險

=》隨著項目信息越來越明確,，可以動用、減少或取消應急儲備

=》管理儲備應對“未知的未知”風險

=》管理儲備不包括在進度基準中（動用時要發(fā)起人批準）

6.5.3估算活動持續(xù)時間：輸出

6.5.3.1活動持續(xù)時間估算

活動持續(xù)時間估算是對完成某項活動所需的工作時段的定量評估

持續(xù)時間估算不包括任何滯后量

估算可以包含一定的變動區(qū)間,，例如：

=》2周+/-天

=》超過3周的概率為15%

6.6制定進度計劃（Develop Schedule）

定義：分析活動順序,、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素,，創(chuàng)建項目進度模型的過程

作用：把進度活動,、持續(xù)時間、資源,、資源可用性和邏輯關系代入進度規(guī)劃工具,，從而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型

要點：

=》進度計劃需確定各項目活動和里程牌的計劃開始時間和計劃完成時間

=》制定可行的項目進度計劃，往往是一個反復進行的過程

=》進度計劃獲得批準后,，即成為進度基準,，用于跟蹤項目進度

過程：

6.6.2制定進度計劃：工具與技術

6.6.2.1進度網(wǎng)絡分析（Schedule Network Analysis）

創(chuàng)建項目進度模型的一種技術

=》通過多種分析技術，如關鍵路徑法,、關鍵鏈法,、假設情景分析和資源優(yōu)化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早與最晚開始日期,，以及最早與最晚完成日期

=》某些網(wǎng)絡路徑可能含有路徑會聚或分支點,，在進行進度壓縮分析或其他分析（如風險分析）時應該加以識別和利用

路徑會聚的風險分析

假設任務A、B,、C在計劃的3天完成的概率均為85%,，任務D在第4天準時開工的概率為85% * 85% * 85% = 61.41%

6.6.2.2關鍵路徑法（Critical Path Method CPM）

源自杜邦公司50年代的發(fā)明

關鍵路徑法是在進度模型中，估算項目最短工期,，確定邏輯網(wǎng)絡路徑的進度靈活性大小的一種方法（最長路徑對應最短工期）

該方法在不考慮任何資源限制的情況下,，沿進度網(wǎng)絡路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始（ES）,、最早結束（EF）,、最晚開始（LS）和最晚結束（LF）日期

（先從起點順推分析計算ES、EF,；再從結束點逆推分析計算LS,、LF）

關鍵路徑

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期

=》一個項目可能存在多條關鍵路徑

=》多條關鍵路徑意味著項目風險增加（多條關鍵路徑存在意味著進度計劃制定得不好,，好的計劃應該只有一條關鍵路徑,，而且關鍵路徑與次關鍵路徑的時差要大，以便項目經(jīng)理可以集中精力管理關鍵路徑上活動）

=》僅次于關鍵路徑長度的路徑為次關鍵路徑

=》項目經(jīng)理應該重點關注關鍵路徑上的活動

浮動時間

總浮動時間（Total Float）是某活動可以從最早開始時間推遲或延遲的時間,，該延誤時間不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素（基于整個項目工期考慮）

浮動時間體現(xiàn)了進度的靈活性

浮動時間又稱為“時差”（Slack）

自由浮動時間（Free Float）是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或者進度制約因素的前提下,，某進度活動可以推遲的時間量

正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零

在進行PDM排序過程中，取決于所用的制約因素,，關鍵路徑的總浮動時間可能是正值,、零值或負值

帕金森定律（Parkinson Law）

=》又稱學習綜合癥，管理學三大原理之一,。另二個原理為彼得原理-HR管理（在一個層次組織中,，每個員工趨向于提升到他所不能勝任的地位）；墨菲定律--風險管理（如果有兩種或以上選擇,，其中一種將導致災難,，則必定有人會作出這種選擇，通俗說就是越怕出事,，越會出事）

=》一項工作，給你一個月,，得用一個月完成,；時間再長，總要等到截止期快臨近才急著做

6.6.2.3關鍵鏈法（Critical Chain Method）

關鍵鏈法旨在克服由帕金森定律

建立在TOC(約束理論)與關鍵路徑法基礎上

=》考慮到資源分配,、資源優(yōu)化,、資源平衡和活動歷時不確定對關鍵路徑的影響，允許團隊在任何項目路徑上設置緩沖（Bufffer）,以應對資源限制和項目不確定性

=》緩沖分為項目緩沖與接駁緩沖

=》資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈

=》參見高德拉特《關鍵鏈》

6.6.2.4資源優(yōu)化技術（Resource Optimization Techniques）

資源平衡（Resource leveling）

=》為了在資源需求與資源供給之間取得平衡,，根據(jù)資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術

=》克服特定時間內資源數(shù)量有限或過度分配

=》資源平衡往往導致關鍵路徑改變,，通常是延長

資源平滑（Resource Smoothing）

=》對活動自身進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術

=》相對于資源平衡,，資源平滑不會改變項目關鍵路徑,，完工日期不會延遲

=》活動只在其自由和總浮動時間內延遲（只調整非關鍵路徑上的活動）

=》資源平滑無法可能實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化

6.6.2.5建模技術（Modeling）

假設情景分析（What-If Scenario Analysis）

=》對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響

=》可以根據(jù)假設情景分析的結果,，評估項目進度計劃在不利條件下的可行性,，從而為克服或減輕風險而編制應急和應對計劃

模擬（Simulation）

=》基于多種不同的活動假設（如三點估算的概率分布）計算出多種可能的項目工期，以應對不確定性

=》最常見的模擬技術是蒙特卡洛分析（Monte Carloanalysis）,，它先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布,，進而算出整個項目的可能工期概率分布

6.6.2.6進度分析（Schedule Compression）

進度壓縮是在不縮減項目范圍的前提下，縮短工期以滿足項目進度要求

趕工（Crashing）

=》通過增加資源,，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術

=》趕工適用增加資源就能縮短持續(xù)時間,，且位于關鍵路徑上的活動

=》趕工可能導致風險和/或成本增加

快速跟進（Fast tracking）

=》將正常情況下順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展

=》只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況

=》快速跟進可能造成返工和風險增加

進度壓縮的原因和注意點

通常三種情況下需要壓縮（優(yōu)化）進度計劃：

1、進度計劃初稿的優(yōu)化

2,、客戶或管理層認為項目的工期太長

3,、前期進度落后，后期需加快進度

=》趕工通常是用成本換時間

=》快速跟進通常是用風險換時間

=》壓縮進度要注意檢查項目的關鍵路徑是否發(fā)生變化

=》趕工要注意收益遞減規(guī)律

=》趕工要選擇成本最低的方案（越工斜率最小方案）

收益遞減規(guī)律與趕工斜率

（邊際）收益遞減規(guī)律（Law of Diminishing Returns）

=》隨著投入的增加,，單位投入的產(chǎn)出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢

=》比如趕工時,，你在某個工作上投入兩倍的資源，該工作會不會在一半時間內完成？

趕工斜率：在用一定的成本,，盡量的壓縮工期的比率

=》趕工斜率=（趕工斜率 - 正常成本）/（正常工期 - 趕工工期）

=》趕工斜率越小,，說明趕工收益越好

6.6.2.8進度計劃編制工具（Scheduling Tool）

自動化的進度計劃編制工具（包括進度模型）

可以和項目管理軟件以及手工方法聚合使用

編制工具的基本方法：

=》輸入：活動清單、網(wǎng)絡圖,、資源需求,、活動持續(xù)時間等

=》工具：進度網(wǎng)絡分析技術（如關鍵路徑法）

=》輸出：開始和結束日期

6.6.3制定進度計劃：輸出

6.6.3.1進度基準（Schedule Baseline）

進度基準是項目管理計劃的組成部分

進度基準是經(jīng)過批準的進度模型，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更,，用作與實際結果進行比較的依據(jù)

基準中包括基準開始日期和基準結束日期

監(jiān)控過程中,，將實際的開始日期和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差

6.6.3.2項目進度計劃（Project Schedule）

項目進度計劃是進度模型的輸出,，展示活動之間的相互關聯(lián),，以及計劃日期、持續(xù)時間,、里程碑和所需資源,，至少要包括每個活動的計劃開始和計劃結束日期

里程碑圖（Milestone chart）(里程碑進度計劃)

=》僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期

橫道圖（Bar chart）(概括性進度計劃)

=》又稱為甘特圖

=》日期作為橫軸，進度活動作為縱軸,，活動持續(xù)時間表示按開始和結束日期定位的水平條

=》直觀易讀,，常用于向管理層匯報情況

項目進度網(wǎng)絡圖（詳細進度計劃）

6.6.3.3進度數(shù)據(jù)（Schedule Data）

進度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進度計劃的信息集合

至少包括進度里程碑、進度活動,、活動屬性,，以及已知的全部假設條件與制約因素

經(jīng)常作為支持細節(jié)的信息包括：

=》以資源直方圖表示的按時段計列的資源需求

=》備選的進度計劃

==》最好情況或最壞情況下的進度計劃

==》經(jīng)資源平衡或未經(jīng)資源平衡的進度計劃

==》有強制日期或無強制日期的進度計劃

=》進度應急儲備等

6.6.3.4項目日歷（Project Calendars）

在項目日歷中規(guī)定可以開展進度活動的工作日和工作班次

把可用于開展進度活動的時間段與不可用的時間段區(qū)分開