盈利管理中的報表分析,，更多的是站在企業(yè)經營者的思路上來看待企業(yè)管理中存在的問題，而企業(yè)經營的狀態(tài)和管理問題要從數(shù)字的關系去發(fā)現(xiàn)這里面的差異,，從數(shù)字的差異發(fā)現(xiàn)事情的實質,。我們可以從15個數(shù)字關系來發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。

　　一個企業(yè)能不能做得好,，實際上從幾個方面可以看得出來：第一個看它會不會賺錢,，能不能賺到錢，但是會賺錢不代表企業(yè)就沒問題,，錢賺進來還要兜得住,，還要看得住。所以,，看一個企業(yè)的問題,，有三大方面，第一,，會不會賺錢;第二,，會不會管理;第三，會不會防范風險,。

　　會不會賺錢,，有五個指標：

　　企業(yè)講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業(yè)有關,，跟管理有關,，和企業(yè)的定價有關，和市場細分有關,，和競爭的方式有關,。銷售額和利潤率跟產品組合也有關系，有些企業(yè)不太善于用組合性來進行營銷,，但今天競爭環(huán)境變得復雜,，現(xiàn)在的企業(yè)盈利模式在改變,。

　　模式會決定企業(yè)的成長，最常見的企業(yè)盈利模式有兩種：一個是圍繞著產品組合客戶,，為產品找各種各樣不同的客戶,，這時候也是利潤最大化的一個方式。產品可以充分地上規(guī)模,，而且可以賣得很多,，可以賣到全球各地，賣給各式各樣的人,，這是圍繞產品找客戶,。另外一種方式是圍繞客戶做產品，賣的是解決方案,，等于是去滿足不同客戶的需求,。應對這種差異的時候，可以發(fā)現(xiàn)整體產品解決方案就會很高,，圍繞客戶來做產品,，就可以發(fā)現(xiàn)產品組合盈利就顯得非常重要，這也是一個很好的盈利模式,。

　　有一家做家具的企業(yè),，現(xiàn)在做得非常大，它自己不經營,，它把整個商場讓給別人去經營,，但它拿提成，而且把門檻放低,，零門檻。讓別人賺到錢,，他就賺到錢了,。這個企業(yè)的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多,。

　　資本是股東投入企業(yè)的關鍵,。利潤和資本的關系也可以用股東回報率來表示。一個企業(yè)最關鍵的是股東回報率,。很多企業(yè)更喜歡更激進的政策,，往往會忽略股東的權益。國內有些國有企業(yè)擁有龐大的資產,，但只產生很少的利潤,，這跟國有企業(yè)股東缺位是有關系的。國有企業(yè)的這些領導者都不能稱之為職業(yè)經理人,，他們只能稱之為行政官僚,，他們做事的時候只考慮自己的舞臺,，為自己的舞臺做事，他不計較花多少錢,，干多少事,，他最看重的是干多少事，花多少錢與他沒關系,。他是用資產來做利潤,，而不是用資本來做利潤。他會大量的投入資產,，產生的利潤率卻非常地低,。他們這些經理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為,，因此他不會考慮多少資本產生多少利潤,。一般股東非常注意到自己的資本產生多少回報，投入產出比很關鍵,，是提高資本的利用率,，而不是僅僅的是做資產。

　　利潤和資本的關系主要表現(xiàn)為資本的賺錢能力,。經理人怎樣減少股東資本的投入來獲取更大的利潤,，這個指標的根本目的就在這里。

　　變動費用和營業(yè)額可以反映一個企業(yè)的銷售管理水平,。很多企業(yè)高舉高打,，廣告一停，營業(yè)額就滑坡,。這里面有一個很重要的問題沒有解決,，就是“滾”，滾動的滾沒有做好,。

　　在初級階段,，企業(yè)的銷售額起不來，是沒有投入,，但是在比較上升階段,，企業(yè)還是不斷強調投入，就會發(fā)現(xiàn)滾動效能太低,。按照滾雪球效應,，隨著企業(yè)營業(yè)額的上升，它的變動費用率的利用率要提高,，相對的比應該是呈下降趨勢,，而不是不斷上升趨勢。管理不好的企業(yè)往往是呈上升趨勢,。

　　比如一個企業(yè)用50萬投入廣告,，做了1000萬的營業(yè)額,，但是花100萬可能做不到2000萬，原因是企業(yè)的整體銷售管理的水平沒有上去,，而是簡單用投入帶來營業(yè)額,。今天中國有一大批無能的經理人，他們消耗資源做出可憐的營業(yè)額,，盡管企業(yè)的變動費用花得很大,，它的營業(yè)額才拉升一點點。

　　所以,，變動費用和營業(yè)額這個指標表達了會不會賺錢這個問題,，說明了企業(yè)的銷售管理水平。

　　固定費用的產生來源于兩部分,，一部分是資產類的產生,，另外一種是固定費用的產生。

　　資產類包括：固定資產,、員工部分工資,、企業(yè)運行費用等。比方固定資產所產生的折舊,，導致固定費用很高,，那是在運營過程中產生的。又比如員工的部分工資,，具有剛性,，它跟績效沒有關系。現(xiàn)在的員工的工資中,，最基礎的工資是剛性的,，不跟績效掛鉤的這部分工資，實際上都變成固定費用,。還有企業(yè)運行的費用,，比如房租、水電,、辦公用品等整個辦公的費用，這部分的費用現(xiàn)在也非常高,。固定費用越高的企業(yè),，成本的彈性區(qū)間很少，企業(yè)的運行管理的質量要求就非常高,。越大規(guī)模的企業(yè),，這個問題就越來越嚴重，因為它的組織管理的效率表現(xiàn)在它的固定費用和營業(yè)額之中,。而高成長期的企業(yè)或有一點規(guī)模的企業(yè),，往往在這個問題上面更加嚴重,。還有一種情況就是服務業(yè),、高科技企業(yè)，他們在這個上面的管理更具有難度,，因為企業(yè)的運行成本是很高的。

　　分析固定費用和營業(yè)額的比例關系,，是為了讓我們對這個問題引起足夠的重視,。

　　產品成本和營業(yè)額的關系，實際上是企業(yè)創(chuàng)造價值的能力,。營業(yè)額和產品成本比起來,，這中間叫做空間，是企業(yè)的制造成本,。制造成本越低,，對企業(yè)的整體貢獻度越高，所以產品成本越低越好,。但是今天傳統(tǒng)產業(yè),、傳統(tǒng)產品的成本已經越來越高，導致企業(yè)整個運營空間減少,，再加上今天企業(yè)與客戶溝通的成本越來越高,，導致運營消耗度越來越大。

　　產品成本實際上是讓我們來檢測企業(yè)的運行空間有多少,，比如一個企業(yè)的毛利率是40%,，對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說這是一個非常好的數(shù)字，但是如果銷售凈利潤只有10%或 8%,，10%以下,，中間差的這30%都丟到運營里面去了。這說明這家企業(yè)產品盈利能力還不錯,，但是企業(yè)管理能力太差,。

　　從這個指標上我們可以看到一個傳統(tǒng)制造型企業(yè)存在的問題在哪兒。有些服務行業(yè)的毛利率很高,，有百分之五六十,，但最后它的凈利潤也只有10%不到，這也說明企業(yè)的運行管理太糟糕,。所以一個服務業(yè)的毛利率如果沒有50%以上,，確實不好管理。

　　有一家國際大的公司想收購中國企業(yè),，它的目標是兩個億的規(guī)模,，毛利率35%以上的企業(yè)才有興趣去收購它。他們的理由是中國企業(yè)管理水平太差,，所以需要毛利率很高,，禁得住消耗,，否則會賠本。日本企業(yè)的毛利率都很低,，但是最后的凈利潤都非常好,，原因是它的運行的效率比較高。

　　今天的中國企業(yè)面臨一個兩難的問題：第一,，既要創(chuàng)造更高的毛利,，這就是和企業(yè)產品、運營能力,、產品設計有關,，也就是與產品差異化有關，企業(yè)的運行要有效率,，這樣消耗就少,，創(chuàng)造財富的價值就比較高。第二,，消耗度要少,，這樣中間還剩下來那一點還比較可觀，否則凈價值剩下很少,。有的中國上市公司銷售凈利潤只有6.7%,，而我們的GDP這么多年一直保持將近10%的增長，這說明天上下雨還不錯,，但地下收進口袋里的并不多,。可見今天的中國上市公司的質量比較差,，從全世界的上市公司的財務指標來分析,，中國企業(yè)運行水平不太高。今日中國沒有什么優(yōu)秀的企業(yè)家,，有的只是一些投機的商人,，他們抓住了中國這種高經濟發(fā)展的機會，創(chuàng)造了一些企業(yè),。

　　從指標數(shù)字來看,，中國企業(yè)還要應該強化自己的運營管控能力，這是我們應該要認清的問題,。

　　會管理的問題實際上是兩個問題,，第一個問題是你會不會用少的代價換取更大的收益;第二個問題是在運行管理過程中，你能不能把錢剩下來,，兜不兜得住。

　　資產是企業(yè)運行財富或財產,，但是不代表企業(yè)的財富或財產,，因此企業(yè)花了多少財產,，創(chuàng)造了多少營業(yè)額，企業(yè)的資產能不能充分利用,，能不能創(chuàng)造更大的營業(yè)額,，這是一個很大的問題。管理越簡單,，營業(yè)額與資產之比就越小,，管理效果越好，資產和營業(yè)額之間的差會越大,。

　　說到營業(yè)額與資產,，需要知道一個指標，即資產周轉率,。如果我們把兩家同行企業(yè)拿來做比較,，他們賣的產品都一樣，價格都差不多,，但是兩個企業(yè)一定會有差別,，有時還比較大。那么,，他們到底差距在哪兒?同樣規(guī)模在100個億左右,，但是有一個資產很大，一個比較小,。原因就是消耗率,。消耗越小的企業(yè)，企業(yè)的凈利潤越高,，有時甚至差10倍,、30倍。所以,，誰的消耗越小,，營業(yè)額越多，這就是資產的利用率,。

　　要想抓好資產利用率,，不是容易的事情，跟幾個因素有關：第一,，跟資產設計有關,。第二，和管理有關,，看企業(yè)能不能在營業(yè)額和資產之間做很好的配比,。前不久有一家很有規(guī)模的企業(yè)，它設計的產能很大，2000萬噸,，但現(xiàn)在才做100萬噸,。老板目標是做到2000萬噸，這樣就是中國第一了,。但也許他還沒做到2000萬,，企業(yè)就完蛋了。為什么很多企業(yè)都死在奔跑的路上,，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失敗,，原因就是沒有抓好資產利用率。

　　格蘭仕當初做微波爐很成功,，一個很重要的原因是因為微波爐家庭普及化,，市場的需求呈爆炸性趨勢，因此它抓住了這個機會上了規(guī)模,。它的規(guī)模在整個市場容量擴充之間找到一個結合點,，因此規(guī)模上去了。聯(lián)想的成功也是這樣,，家電普及化給它機會,。但是，這實際上是機會大過于能力,，中國企業(yè)之所以做大,，基本上都是機會大過于能力。比如格蘭仕,，用20億人民幣的投資,，夸張?zhí)M空調行業(yè)，遺憾的是它失敗了,。因為空調在城市化已經普及了,，2006年，整個家電行業(yè)中空調增長量非常大,，但是格蘭仕跳進去,，憑的是價格更便宜，比別人更省錢,，但是從一個城市化的角度來講,，城市里面大家不可能把空調給拆掉，然后改用格蘭仕的空調,。

　　以前有三個企業(yè),，現(xiàn)在變成空調行業(yè)的三個老大，他們已經占領了市場的80%以上的份額,，這三家企業(yè)是海爾,、美的,、格力。這三家企業(yè)最重視產品,，重視營銷,。而其他上規(guī)模的企業(yè)基本上死掉了，比如春蘭,、長虹，這些都是上規(guī)模的企業(yè),，都死掉了,，只有重視產品和技術開發(fā)力的企業(yè)才能成功。格蘭仕跳進去做空調,，僅僅憑價格戰(zhàn),、拼規(guī)模效益是不行的。長虹當年做彩電成功了,，后來康佳也加入,，失敗了。格蘭仕也是這樣,，剛開始它上規(guī)模是成功的,，但是做空調，還采用上規(guī)模的辦法就錯了,。因此,，失敗比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失敗,。

　　因此,，企業(yè)永遠要講資產和營業(yè)額之間的匹配關系。高舉高大的時代已經一去不復返,，消費者更容易喜新厭舊,，而且越來越被細分。今后將來的空調,，已經不是家庭在買,，而是承建商買，承建商買空調,，消費者買的是房子,，房子里面早裝好了空調。像這種后裝的空調,，它的市場會不會在今后越來越萎縮,，這是極有可能的。以后的空調會越來越變成中央空調,?？偠灾?，今天社會中的需求越來越多樣化。

　　應收賬款與營業(yè)額也是衡量企業(yè)會不會管理的一個非常重要的標準?，F(xiàn)在很多企業(yè)的營業(yè)額直線飚升,，這實際上是以犧牲效率上升為代價的。東西賣不出去的家伙,，回來一般會講三句話：第一,，我們的產品比別人都貴，所以我們賣不出去;第二,，我們的產品質量不好,，所以賣不出去;第三，我們不欠款,，不賒賬,，所以賣不出去。作為市場總監(jiān),，就得告訴他：這就對了,，正因為有這三大困難，才需要你,，否則就不用你了,。

　　業(yè)務員之所以存在，就要戰(zhàn)勝這三大困難,。

　　第一個問題是：假如我們賣世界上最便宜的東西,，請問業(yè)務員的工資在哪里?企業(yè)是要盈利的，不可能賣世界上最便宜的東西,。

　　第二個問題是：企業(yè)的產品的質量應該是賣給合適的人,，這是最重要的，明明這個家伙要買一部桑塔納,，業(yè)務員推銷能力很強,，一陣把他吹得糊里糊涂就買了部奔馳，這是業(yè)務員有本事,。但是他回去以后就開始打電話埋怨業(yè)務員,，說車子不好、太耗油,、維修成本高,。所以不懂得價值的人，不能賣給他,。

　　第三個問題：買東西不收錢的,，還需要賣東西嗎?

　　現(xiàn)在有很多企業(yè)是靠應收賬款來支撐營業(yè)額，這是很糟糕的問題,。每年很多老總宣布說明年企業(yè)業(yè)績要上升一倍,。營業(yè)額上升一倍很容易做到,，但是企業(yè)為了提高這個營業(yè)額，做了哪些準備,，到時候營業(yè)額上不去怎么辦?拿應收賬款來換營業(yè)額,，這是很多企業(yè)銷售管理下降的原因。

　　應付賬款是欠供應商的錢,。應付賬款更重要的是企業(yè)生死的管理,。企業(yè)要強調存貨管理水平。應付賬款是一般是存貨造成的,。今天的企業(yè)中有一個非常不好的現(xiàn)象,，都喜歡用存貨來做生意，這是有問題的,。

　　應付賬款和存貨之間的比，就是看企業(yè)的存貨之中有多少利用,，多少外部的信用來支撐存貨,。支撐當然越多越好，這樣的話使得整個企業(yè)的運行成本會下降,，但是要學會控制,。開車開得好壞，更關鍵問題不是它的速度,，更重要的是開車人能不能控制它的速度,，所以存貨和應收賬款的比是在考慮你的存貨之中，有多少利用了外部信用,，這是非常重要的,。

　　有些企業(yè)營業(yè)額做得很大，但是凈收入的現(xiàn)金很少,，因此我們要有一個指標來考慮,。也就說凈現(xiàn)金收入和營業(yè)額的比值越高，這個企業(yè)管理的效果會越好,。很多企業(yè)的銷售額很大,，凈現(xiàn)金收入?yún)s很少，這樣的話會導致整個企業(yè)運行過程中久而久之會盤不動,。如果出現(xiàn)這樣的情況,，有三個解決辦法：

　　第一，客戶的質量不好 ,，凈現(xiàn)金收入就會差,。就像婚姻的幸福首先是要找對人，其次要會經營,，會管理,。所以企業(yè)的關鍵是找對客戶,。

　　第二，產品是不是賣對,。很多企業(yè)的產品同質化嚴重,，沒有差異化，導致他們只好用賒欠或用存貨來做銷售,，非常糟糕,。

　　第三，有沒有可控的管理,。出問題的企業(yè)基本上賺的都不是真正的現(xiàn)金,，而是紙面的利潤，也叫賬面利潤,。賬面利潤就是沒有把現(xiàn)金流這個問題作為一個重要的衡量指標,。

　　這也是企業(yè)非常重要的一個管理指標。現(xiàn)在很多企業(yè)基本上都不太重視這個指標,。

　　凈營運資本實際上是企業(yè)中一個非常重要的管理效率,。如果我們從會計的角度，根本不知道什么叫凈利潤資本,，凈利潤資本實際上是企業(yè)整個運行過程中所消耗的凈現(xiàn)金流量的指標,。等于在投入的資金和它產生的營業(yè)額之間找到一個比例關系。

　　凈現(xiàn)金收入一定是要最少的代價去獲取營業(yè)額中最大的值,。這個比值越大,，企業(yè)管理的效率和管理的成果會越高。在新經濟環(huán)境之下,，比例越高的企業(yè)越有競爭力,。原來我們判斷一個企業(yè)的好壞，標準總是毛利率要高,，行業(yè)好,，現(xiàn)在有些所謂的管理專家在媒體上到處宣傳這個問題，實際上這是錯誤的,，有些企業(yè)的毛利率很低,，但是企業(yè)運營很好。還有的人一味地宣傳和主張企業(yè)的規(guī)模要大,，這樣的企業(yè)才做得好,，實際上也是有問題的。在新經濟環(huán)境下,，有些毛利率很低的企業(yè)卻做得非常優(yōu)秀,，所以我們應該要用新的管理指標顛覆以前的會計思想，顛覆我們以前的管理思維,。

　　上個世紀八十年代,，有一家做量販店的企業(yè),，叫開瑪特。開瑪特的毛利率是另外一家企業(yè)的一倍,。另外那一家企業(yè)的毛利率只有3%到2%,，開瑪特的毛利率是6%。開瑪特的規(guī)模恰恰也是另外一家企業(yè)的一倍,。按照一般管理觀念,，肯定認為開瑪特好，賺得很多,，規(guī)模很大,。但是十年以后，開瑪特已經沒有了,，那一家企業(yè)已經長大,，它的名字就是沃爾瑪。

　　所以,，毛利率很低的企業(yè),，不一定不成功。這里邊很重要的是它的背后支撐因素,，就是凈利潤資金。現(xiàn)在,，全球最大的網(wǎng)上書店是亞馬遜,，亞馬遜有些產品的毛利率竟然是負的，它怎么能賺到錢呢?亞馬遜是用負的凈利潤資金去做相關類型的盈利組合!所以,，它有些產品貌似賠本,，但從總體看，它是盈利的,。

　　很多人都說媒體現(xiàn)在賺不到錢,，一張報紙才1塊錢左右，根本賺不到錢,，現(xiàn)在的報紙成本直漲,，但是一個報業(yè)集團的盈利的關鍵不是通過賣報紙，做得好的報業(yè)百分之六七十以上,，它的利潤并沒從主營業(yè)務中來,，而是從相關性業(yè)務中來。因此,，產品的組合也好,，凈利潤資金的組合也好，都應該采取這種變化,。新經濟形勢下,，應該要有些新思維導向,。所以營業(yè)額和凈利潤資金，實際上是一個新的管理指標,。比如戴爾它經營的資金是負的,，甚至趨于零，但是它做得很好,。

　　銷售額是靠存貨支撐的,，傳統(tǒng)制造型企業(yè)都有存貨。用兩個月的庫存支撐一個月的銷售額,，這種情況很普遍,。原材料、在制品,、產成品都是運行中的存貨,，當然還有委托代銷、低值易耗品,，這些都構成了存貨,。運作水平越爛的企業(yè)，一定是存貨越來越大,，它們的銷售額上升是靠存貨做出來的,。

　　浙江有一家企業(yè)，2008年它的營業(yè)額翻了一倍,，從2007年的一個多億做到2008年兩個多億,，但是它的存貨從以前的三個月變成四個月，他的現(xiàn)金流也斷了,。其實它正在走上一條找死的道路,，做得越大存貨越大，企業(yè)就越危險,。這個企業(yè)是做汽車密封圈的,，密封圈的真正制造的時間只有兩天，但是它的營業(yè)周期用了120天,。營業(yè)周期120天除去30天的應收賬款的賬期,，剩下90天，用90天的存貨期來支撐兩天的制造時間,，這是很不明智的,。據(jù)老板說，這都是客戶造成的,，客戶原來發(fā)一個訂單,，25天交貨。但是現(xiàn)在不行了，汽車行業(yè)都搞零庫存,，現(xiàn)在發(fā)一個定單,，要5天之內交貨，所以他不得不多備貨,。這是很錯誤的做法,，他是在用多、做多,，他沒有管理效率,，他用90天的存貨來支撐兩天的生產周期，這是非常糟糕的,。實際上自己企業(yè)越做損耗越大,。

　　我跟這個老板說：你的現(xiàn)金流要斷了。他說確實是,，企業(yè)現(xiàn)在雖然營業(yè)規(guī)模翻了一倍,，做到兩個億，但是現(xiàn)金流要斷了,。

　　所以,，企業(yè)家要學會用財務的手段來做經營決策。銷量上升,，一般利潤會上升,，現(xiàn)金增多。但大部分的企業(yè)銷量是上升,，營業(yè)額會拉升,，但是是不要動過了價格，利潤會不會上升,，可能會上升,，上升多少,，這是個問題,。大部分的企業(yè)，現(xiàn)金流斷掉了,。所以,，大部分企業(yè)的死，不是被競爭對手打垮,，而是自己去找死的,。

　　所有的決策要放在兩根秤上來比，所有的決策會帶來兩個后果,，一個是利潤,，一個是現(xiàn)金流。在這兩個后果之中去做平衡是很關鍵的。

　　有一個企業(yè),，連續(xù)三年的營業(yè)額增長80%,。但是2008年年底，這個企業(yè)面臨關門的危機,。老板說是客戶的質量不好造成的,。但是，客戶的質量只是個表象問題,，最重要的問題是企業(yè)在做決策之前,，對這個問題的意識問題，在開車時,，就提前意識會造成什么后果,。運營質量下降，運營質量是控制出來的,，如果企業(yè)沒有這個意識,，就會造成企業(yè)擴充越快，死得越快,。大部分的企業(yè)都是死在奔跑的路上,，就是這個原因。

　　營業(yè)額和固定成本,，也是一個很重要的指標,。很多管理者對這些延遲性的沉默成本，固定資產的投資不謹慎,。今天,，凡是做得好的中國企業(yè)，一定是把辦公樓蓋得非常豪華,。而只要賺了一點錢的企業(yè),，都會為自己不賺錢的地方投資很大。所有的企業(yè)都有兩種固定資產,，一種是生錢的固定資產,，一種是長面子的固定資產。

　　浙江義烏有個企業(yè),，是我同學開的,，做內衣，一年做9000萬的利潤,。我一看他的廠房,，小小的，但是辦公樓蓋得非常豪華,，有六層樓,，我就估計這個企業(yè)肯定賠錢。一問我這個同學果然如此。他說當?shù)卣f,，政府給這么好的地段給他,，他一定要把樓蓋得高高的，作為形象工程,。所以他只好這么豪華的樓,。我告訴他，做企業(yè)不能聽當官的話,，聽得越多死得越快,。

　　做企業(yè)一定要實在，企業(yè)一定要在能生錢的地方投資,，千萬不要把錢花在不生錢的地方,，錢花得越少越好。辦公樓不是生錢的地方,，只有車間是生錢的地方,，車間里只有設備能生錢。

　　惠普有一個明星般的CEO叫卡莉·菲奧莉娜,，她完成了對康柏的并購,，但是企業(yè)沒有賺到錢，所以她被董事會開出局了,。新上任的CEO上來第一件事情是回歸惠普之道,，就是注重股東價值和股東回報率。他第一次到香港就問辦公樓租金多少錢?別人告訴他要300萬港幣,。他說：假如這300萬港幣拿來雇業(yè)務員或打廣告,，可以給我們帶來很多營業(yè)額。后來他跑到北京建惠普大廈,，惠普大廈原來坐1500多人,，現(xiàn)在坐1900多人，因為他把惠普的另外一個公司拆掉合并了,，省掉一大筆租金,。今天惠普中國區(qū)總裁連自己的辦公室都沒有，大家都自己找空位坐,。這就充分利用了固定資產,。而且惠普已經把各地的業(yè)務辦公室都拆掉了,，大家都回家辦公,，不要面子，要真正的生錢,，實現(xiàn)了真正的盈利,。

　　所以，企業(yè)一定要分清楚什么能生錢的，什么不能生錢,。如果剛賺一點錢就拼命地把錢花在面子上,，最后一定得為這個成本買單。

　　第三問題是要注意的是防范風險,，一切得到的東西都是有成本的,，一切借來的錢都是需要歸還的，能不能還得出錢來是很重要的,。

　　資本是股東權益,，用股東權益去控制更大的資產這就叫做杠桿。杠桿是用小的力量撬動更大的盤子,，撬得好,，可以把地球撬起來;撬得不好，就被地球頂起來,，那就是找死,。這就叫財務的杠桿作用力，杠桿作用力越大,，股東回報率越高,。

　　一個股東要賺到錢，一定要盡可能地利用財務杠桿,。也就是資產大于資本的能力,，越大越好。有的人以為沒向銀行借錢的企業(yè)就是好企業(yè),，這實際上是錯的,。任何一個企業(yè)只要一經營，都會發(fā)現(xiàn)總資產一定會大于資本,。因此用這個指標來控制資產和資本的有效關系,。

　　我們要注意的問題是：資產和資本跟行業(yè)有關;其次跟企業(yè)的經營周期有關，經營穩(wěn)健度越高,，企業(yè)的杠桿作用力可以加大;三跟企業(yè)的發(fā)展階段有關,。在企業(yè)的初級階段，資本比較大,，資產比較少,。到高速發(fā)展階段，資產就比較大,，資本比較小,。

　　企業(yè)會不會防范風險，是負債和資產的關系,。企業(yè)在負債之中,，總是要用資產來歸還的,。

　　負債與資產實際上跟行業(yè)有關，最典型的行業(yè)是房地產行業(yè),，它們的負債幾倍于資產,，這實際上跟房地產這幾年的大市場需求和暴利有關。房地產行業(yè)的盈利是在能力之上的,，因為它的負債率很大,，資產很少，所以股東回報率很高,，但是它的缺陷也在這個地方,，風險也在這里。因此就帶來一個很大的問題,，就是它的負債還不出時就得拿資產去抵,，它的命門也在這里。所以這個時候我們要注意到,，這種行業(yè)特征,，第二個問題是什么，

　　負債與資產還跟企業(yè)的特性有關,，一般負債和資產對傳統(tǒng)企業(yè)比較有利,。很多中國銀行還是比較落后，它們比較喜歡用資產去抵押,，這是傳統(tǒng)企業(yè),，它比較重視加大自己的資產抵押能力。對于高科技企業(yè)來說,，這種負債率不要太大,，高科技企業(yè)最寶貴的資產是核心技術，核心技術在長兩條腿的人的頭腦里,。所以,，高科技企業(yè)不適合很大的負債率，相反,，一定要有相當?shù)膬衄F(xiàn)金流存底,，而不應該有高負債率。因為這些企業(yè)一旦發(fā)不出工資,，人就長腿跑了,，而且高科技企業(yè)整個經營起伏很大，一個產品階段完成,，下個產品就開始起來,。往往這段時間要消耗大量的現(xiàn)金，沒有錢發(fā)兩個腿就跑掉了,。所以它就不應該像傳統(tǒng)企業(yè)那樣,。而傳統(tǒng)企業(yè)的產品不可能高起來，也不可能大跌,，它還有一個穩(wěn)定的市場需求,。

　　今天玩手機增值業(yè)、SP的企業(yè),，很快就沒了,。前幾年，很多女孩喜歡從日本傳過來的電子寵物,，大家一看這個市場好,，供不應求，全都一擁而上,，上完了以后發(fā)現(xiàn)市場不流行了,。這就是高科技產品的特征，也就是一下子催大,，一下子又掉下去了,。企業(yè)是要活著的，這個產品沒有了,，就得趕快拿錢出來,，把這支隊伍穩(wěn)住，看能不能再研究第二個電子類產品,。

　　國內很多高科技企業(yè)為什么那么多災多難,，很典型的特征是沒有財務經營思想，有錢的時候拼命分錢,，沒錢的時候拼命找錢,。微軟為什么要保存700億美金的存底，全世界除了兩家商業(yè)銀行有如此大存量的美金現(xiàn)金,，一般企業(yè)都沒有微軟有那么多現(xiàn)金,，據(jù)說現(xiàn)在已經漲到800億美金。很多人都不能理解這種做法,，還有人覺得微軟完蛋了,，干不過Google。實際上他們不知道錢有什么好處,，錢就是給自己機會,。比爾·蓋茨講過一句話：機遇有什么好，機遇就是能夠承受失敗的代價,。做錯了沒關系,，拿錢可以換，可以等,。所以微軟可以拿120億美金去收購雅虎,。這個階段沒抓住機會,，但是手上有錢，可以拿錢去換時間,，把時間爭取過來,，這就叫用空間換時間。所以,，高科技企業(yè)更需要龐大的現(xiàn)金流,，而不是高負債。

　　無論是股東還是債權人,，都需要企業(yè)還他現(xiàn)金,。所以一個企業(yè)的負債能力，不是看資產,，而是看有沒有凈現(xiàn)金收益,。原來的會計和財務指標里面，都加上資產負債率,，這都是已經過去的計算方式,，現(xiàn)在要看企業(yè)的凈現(xiàn)金和負債之間的匹配關系，到期的債務還不起來,，就會面臨很大的痛苦,。

　　對企業(yè)來說，要處理好凈現(xiàn)金和負債的關系,，首先要把到期的長期負債轉成短期負債來管理,，第二要把短期負債的還款期和凈現(xiàn)金流量之間進行匹配。借錢的時候,，要想到還錢的時候,，這樣就能夠管住風險。企業(yè)不是沒有風險,，而是要知道風險在哪里,。

　　總之，上述提到的15個數(shù)字關系,，實際上就揭示了企業(yè)中存在的問題,。一個企業(yè)的經營者只要把這15個關系給吃透了，企業(yè)管理就控制在你的有效運行范疇里面,。這15大問題,，就是企業(yè)15根管理的戒尺。