木桶能否經(jīng)久耐用，不僅與木板的材質(zhì)有關(guān),，而且還取決于木板之間能否恰當組合密切相關(guān),。要實現(xiàn)沒有空隙的銜接，特定的位置要放置對應的木板,，不能放置錯誤,，尤其是桶底與各木板之間的銜接，更不能出現(xiàn)錯位,，假如每塊木板間的配合不好,，銜接不牢，出現(xiàn)縫隙,，最終會因為漏水而無法保證容量,。

企業(yè)所能掌握的內(nèi)外部資源相當于木桶的每一塊木板，而且每塊木板都有自己的特點和用途,，企業(yè)的核心資源相當于“桶底”,，只有企業(yè)以核心資源為軸心將每一種資源合理搭配，科學配置,，形成合力,，實現(xiàn)各種資源的自身價值和利益分配，才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展,。所以說,，企業(yè)不僅要擁有優(yōu)質(zhì)資源，而且還要具有整合資源的能力,。普拉哈拉德和哈默爾將這種能力作為企業(yè)一種資源和資產(chǎn),，并稱這種能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。美國的思科公司在成立以來,，圍繞路由器,、交換機等主營業(yè)務，積極開拓安全,、光纖網(wǎng)絡(luò),、無線技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)電話,、家庭網(wǎng)絡(luò)和存儲等業(yè)務市場,，迅速通過不斷兼并重組、對外投資,、控股等多種方式,，將150余家小規(guī)模私人公司收入囊中，成為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應商,。由此可見,，企業(yè)所獨有的獲取利潤、謀求生存,、持續(xù)成長的關(guān)鍵能力,，并不是點狀的資源優(yōu)勢，而是企業(yè)在獨特的競爭環(huán)境和經(jīng)營理念下,，經(jīng)過長期融合發(fā)展而形成的各種點狀資源協(xié)調(diào)配合的整合能力,。

隨著木桶的持續(xù)使用，木桶必然出現(xiàn)各種各樣的問題,，比如材質(zhì)老化,、結(jié)構(gòu)松動，木桶主人就面臨著一個抉擇：“修桶”還是“棄桶”,。當修桶成本低于木桶的價值時,，主人會選擇前者，使其保持原有的使用價值,；當修桶的成本等于或者高于木桶的價值時,，主人會選擇后者，重新制作或購置一個新桶,。木桶如此,，企業(yè)亦然，并且大多數(shù)企業(yè)會選擇通過“修桶”來完成企業(yè)持續(xù)發(fā)展,。

然而,，木桶畢竟屬于農(nóng)業(yè)社會的日常器物，在工業(yè)時代生活中或許尚有一定用處,，但是進入信息化,、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代社會,，木桶在我們的生活中逐漸失去用處。我們要考慮的問題是：當外部環(huán)境發(fā)生變化時,，能夠解決盛水,、運水功能的器皿，不僅僅是木桶,，可以是鐵桶,、塑料桶，或者是輸水管道等等,?？逻_的破產(chǎn)就像木桶退出歷史舞臺一樣，沒有了市場需求的企業(yè)完成了歷史使命,。

對于資本而言,，遵循的是利益最大化的原則，如果出現(xiàn)投資回報率較高的行業(yè),，就會拋棄原來的“木桶”企業(yè)而投入到“鐵桶”企業(yè),，進而經(jīng)過不斷“棄桶”、“換桶”的過程,，就會發(fā)展為“金桶”型的資本運作企業(yè),。生產(chǎn)玻璃瓶子出身的法國達能，1970年賣掉玻璃業(yè)務,，買下“伊維安”品牌進入食品飲料行業(yè)后,，通過一系列的兼并、收購,、合資和合作等方式,，展開全球兼并戰(zhàn)略，逐步成為全球最成功的健康食品公司之一,。達能集團利用兼并的方式,，由原來的玻璃業(yè)務的“木桶”企業(yè)，改造轉(zhuǎn)型成為法國最大的食品業(yè)務“鐵桶”企業(yè),，進而通過其國際擴張戰(zhàn)略,，盡其所能地將世界各地的許多優(yōu)質(zhì)品牌掌控在自己麾下，然后進行資源整合和價值提升,，實現(xiàn)“金桶”型企業(yè)的升級,。

新經(jīng)濟時代短時間內(nèi)不會立即促使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品消亡,，未來的企業(yè)應該是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整者與資源的再利用者和再組合者,。熊彼得(1912）指出，企業(yè)要設(shè)置一種以往從來沒有的“生產(chǎn)要素的組合”，并將其引入企業(yè)經(jīng)營體系,，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源融入到“新組合”之中,，這或許為新木桶問題提供了新方案。2014年中國最火的企業(yè)恐怕就是阿里巴巴了,，一個既不生產(chǎn)產(chǎn)品,，也不銷售產(chǎn)品，甚至連物流配送也不管的企業(yè),，憑借一個虛擬的交易平臺，成為在美國上市的企業(yè),，市值超過在納斯達克交易所中概股市值總和,。按照上述新木桶理論的邏輯思維，阿里巴巴“提前”擁有了資源的“新組合”,，在別人尚未來得及具備的資源整合能力之前突破了傳統(tǒng)行業(yè)的思維制約和規(guī)則限制,，將商品買賣過程中所有環(huán)節(jié)的各種資源“木板”有效地組合到一起，按創(chuàng)新的商業(yè)模式實現(xiàn)各種資源合理配置和利益分配,，成功打造了一只容量巨大的“金桶“,。

熊彼得的“新組合”創(chuàng)新追求的是潛在的、超額的利潤,，依然基于企業(yè)利潤最大化的宗旨和使命,，典型的“資本家”邏輯思維，其實 “木桶”是什么,、干什么用的最原始問題依然存在,。我們知道，木桶是盛水的,，如果木桶失去了盛水的功能,，就沒有使用價值，那么也就失去了其存在的必要性,。彼得·德魯克曾說過,，企業(yè)的目的不在于企業(yè)自身，而在于社會之中,，這句名言引發(fā)了全球管理學家和企業(yè)家對企業(yè)管理哲學的思考,。每一個企業(yè)都是整個社會分工體系的重要組成部分，滿足社會需求的某一個點,、某一個面或者環(huán)節(jié),，企業(yè)的存在是為了社會的需要，企業(yè)只有在整個社會分工之中,，踐行著社會所賦予企業(yè)的責任,、使命，才能找到自身存在、發(fā)展的意義,。企業(yè)最初可能是資源型的“木桶”,，到了一定階段就成為資源整合型的“鐵桶”、“金桶”,，企業(yè)就要成為一個持續(xù)地滿足社會需要,、逐步融入社會分工體系、成為社會這個大“木桶”之中的一塊堅固的“木板”,。