出品：HR實(shí)名俱樂(lè)部(ID:hr_club)

作者：陳祖鑫(裙子)

Q,、華為鐵三角起源

華為鐵三角模式的雛形,，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。

2007年,，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）,、解決方案專家/經(jīng)理（SR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元,，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶，以便深入準(zhǔn)確全面理解客戶需求。

隨后,，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”,。

Q、華為鐵三角的精髓

1,、面向客戶：任正非說(shuō),，鐵三角的初衷是，在市場(chǎng)的最前端,，強(qiáng)調(diào)使用聯(lián)合力量作戰(zhàn),，使客戶感到華為是一個(gè)界面，鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶,。

2,、聚焦目標(biāo)：鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘,，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式,。任正非說(shuō)，公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域,、各環(huán)節(jié),，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法,，不是簡(jiǎn)單理解為三角,，四角、五角甚至更多也是可能的,。

3,、推拉結(jié)合：任正非說(shuō)，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制,，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換“推”,、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制,。推的時(shí)候,，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，無(wú)用的流程,，不出功的崗位,，是看不清的。拉的時(shí)候,，看到那一根繩子不受力,，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員,，一并減去,。

Q,、華為鐵三角經(jīng)典三句話

1、“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,。

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策,，首先要解決讓哪些人聽(tīng)得炮聲。而如何讓應(yīng)該聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人能及時(shí)聽(tīng)見(jiàn)炮聲,，這就需要機(jī)制和流程來(lái)牽引,。

2、“以客戶經(jīng)理,、解決方案專家,、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”,。

應(yīng)在工作流程中明確在什么時(shí)機(jī)給鐵三角工作小組什么支持,。這些支持是部門本身職責(zé)，而不是幫忙,。

3,、一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

一線銷售不僅僅是銷售人員的工作,，也不局限于“鐵三角”,，而是面向客戶,，客戶有什么需求,，我們就有什么支持。

Q,、華為鐵三角構(gòu)成體系

華為鐵三角體系包含兩個(gè)方面：

1,、項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)：代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分,。

2,、系統(tǒng)部鐵三角組織：是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來(lái)源，以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái),。

Q,、華為鐵三角核心角色

三個(gè)角色：

AR（ Account Responsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長(zhǎng)）

SR（Solution Responsibility,，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理）

FR（Fulfill Responsibility,，交付管理和訂單履行經(jīng)理）

1、AR客戶經(jīng)理：是相關(guān)客戶/項(xiàng)目（群）鐵三角運(yùn)作,、整體規(guī)劃,、客戶平臺(tái)建設(shè)、整體客戶滿意度,、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的達(dá)成,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一責(zé)任人,。

2、SR解決方案經(jīng)理：是客戶/項(xiàng)目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人,，從解決方案角度來(lái)幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功,，對(duì)客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3,、FR交付經(jīng)理：是客戶/項(xiàng)目(群)整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人,。

Q、華為鐵三角為什么能落地,？

華為推進(jìn)鐵三角模式有五個(gè)動(dòng)作： 

1,、責(zé)任到位：項(xiàng)目鐵三角第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理?yè)?dān)任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作,，三者任務(wù)目標(biāo)一致,，思想統(tǒng)一。

2,、賦權(quán)到位：項(xiàng)目鐵三角引入項(xiàng)目制授權(quán),，來(lái)增強(qiáng)一線決策層級(jí)，實(shí)現(xiàn)決策前移,，項(xiàng)目制授權(quán)包括合同盈利性,、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度,、合同條款等之外,，在項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策,、簽約決策,、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時(shí)依據(jù)項(xiàng)目等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)授權(quán),。超越授權(quán)需要申請(qǐng)按程序?qū)徟?/span>

3,、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍以內(nèi),，華為項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)具有經(jīng)營(yíng)管理,、獎(jiǎng)金分配、資源調(diào)度,、相關(guān)重大問(wèn)題決策,、成員績(jī)效目標(biāo)承諾和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定等重要權(quán)利。

4,、貼近客戶：鐵三角團(tuán)隊(duì)需要深入理解客戶,，熟悉客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，所在部門,、崗位,、職務(wù),、權(quán)限、運(yùn)作流程,；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色。

5,、角色轉(zhuǎn)換：客戶經(jīng)理需要從過(guò)去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營(yíng)管理角色轉(zhuǎn)變,；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變；交付經(jīng)理也由單純的項(xiàng)目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負(fù)責(zé),。最終實(shí)現(xiàn)與客戶共贏。 

Q,、華為系統(tǒng)部鐵三角體系

華為項(xiàng)目鐵三角基于項(xiàng)目設(shè)立,，具有任務(wù)性和階段性的特點(diǎn)。

華為系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部,、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成,。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能組織形式,。

系統(tǒng)部鐵三角主要作用是為項(xiàng)目（群）鐵三角提供支撐,，是項(xiàng)目（群）鐵三角各角色資源的來(lái)源以及業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái),。 

任正非說(shuō)，系統(tǒng)部里的三角關(guān)系,，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共,，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè),，滿足客戶需求，成就客戶的理想,。 

Q,、華為鐵三組織能力要求

高效的鐵三角組織需要具有兩個(gè)方面的能力：

1,、面向客戶的能力：包括客戶洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)挖掘能力,、全面解決方案的應(yīng)對(duì)能力,、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項(xiàng)目交付和服務(wù)能力等,。

2,、面向公司內(nèi)部的能力：包括角色認(rèn)知能力,、經(jīng)營(yíng)管理能力,、內(nèi)部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等,。 

Q,、華為鐵三角個(gè)人能力要求

1、客戶經(jīng)理（AR）：需要強(qiáng)化客戶關(guān)系,、解決方案,、融資和回款條件以及交付服務(wù)等營(yíng)銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營(yíng)能力以及帶領(lǐng)高效團(tuán)隊(duì)的能力,。

2,、解決方案經(jīng)理（SR）：需要具有從解決方案角度來(lái)幫助客戶成功的能力，要“一專多能”,，具有集成和整合公司內(nèi)部各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力,；

3、交付經(jīng)理（FR）：需要具有與客戶溝通交付與服務(wù)解決方案的能力,，項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控和問(wèn)題預(yù)警能力以及對(duì)后方資源的把握能力,。

 看完華為鐵三角模型,，我們回來(lái)說(shuō)說(shuō)HR三支柱落地。

Q,、為什么三支柱落地困難,？

為什么HR三支柱在國(guó)內(nèi)企業(yè)順利落地困難重重,？核心兩個(gè)原因：

1、HR管理版本太低：國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低,，要想直接升級(jí)到三支柱模型這個(gè)高級(jí)版本,，就像期望在一臺(tái)十年前的計(jì)算機(jī)上升級(jí)最新的操作系統(tǒng)一樣，根本裝不上,，系統(tǒng)沒(méi)法有效運(yùn)行,。

2、HR轉(zhuǎn)型人才不足：國(guó)內(nèi)大部分HR仍然疲于應(yīng)付大量常規(guī)的,、例行的事務(wù)性工作,，對(duì)于他們而言，HR的“戰(zhàn)略伙伴”,、“變革推動(dòng)”等定位和角色,，基本上是鏡中月、水中花,。適用三支柱轉(zhuǎn)型的跨界HR人才還沒(méi)有批量生產(chǎn)出來(lái),。

Q、三支柱落地有什么建議,？

三支柱在企業(yè)如何有效落地,，借鑒彭文帥的三支柱落地建議，整理幾個(gè)核心觀點(diǎn)：

 1,、設(shè)立HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)辦公室

設(shè)立一個(gè)強(qiáng)有力機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型非常重要,。這個(gè)辦公室并不一定要是實(shí)體的，也可以是虛擬的,，建議由HR Head直接領(lǐng)導(dǎo),。

同時(shí)要選拔精通三支柱的項(xiàng)目顧問(wèn)，從全局策劃轉(zhuǎn)型路徑,，協(xié)調(diào)各個(gè)模塊的方案,，確保各模塊在整體框架下有序推進(jìn)工作。

2,、參與式變革,，群策群力

成功轉(zhuǎn)型一個(gè)關(guān)鍵在于獲得更多人員認(rèn)同和支持，建立有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),。很多企業(yè)的HR轉(zhuǎn)型僅有個(gè)別總部領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)，強(qiáng)制推行給下屬業(yè)務(wù)HR,，這種單向管控的做法是非常低效的方式,。

實(shí)際上一線的HR有很強(qiáng)的愿望想從事務(wù)工作中解脫出來(lái)，獲得他們的支持,，讓他們貢獻(xiàn)思想和能力是人力資源轉(zhuǎn)型成功的重要訣竅,。

3,、設(shè)定轉(zhuǎn)型路徑和階段目標(biāo)

三支柱的每個(gè)領(lǐng)域都要設(shè)定轉(zhuǎn)型里程碑，關(guān)鍵任務(wù),，階段目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),，一步步推進(jìn)。

如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉(zhuǎn)變?nèi)ソ鉀Q好業(yè)務(wù)的組織,，人員,，文化建設(shè)等所有關(guān)鍵問(wèn)題。

初期階段可以從容易界定的人才問(wèn)題入手,，從人才盤點(diǎn),，人才規(guī)劃，人員發(fā)展等入手,，幫業(yè)務(wù)部門解決好最常見(jiàn)的人員問(wèn)題,，獲得認(rèn)可后再逐步介入到復(fù)雜的組織變革，組織設(shè)計(jì),，工作文化等,。

4、以客戶為中心,，設(shè)計(jì)組織角色和工作內(nèi)容

三支柱的3種崗位并非必須同時(shí)兼?zhèn)洌?個(gè)角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為不同崗位組合,，如HRBP可以同時(shí)兼任SSC的工作角色。

以招聘工作為例,，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務(wù)里面,，但是招聘共享內(nèi)部也可采用三支柱的設(shè)計(jì)，可設(shè)定BP-TA Partner（招聘顧問(wèn),，經(jīng)理等角色）,。

COE，扮演招聘職能中的專家角色,，搭建招聘的組織能力,，這個(gè)角色可以是兼職也可以是全職的。

SSC,，不斷提升交付能力和效率,，根據(jù)工作需要可以靈活設(shè)置recruiter，sourcer,，coordinator等角色,。

5、關(guān)注客戶體驗(yàn),，設(shè)計(jì)客戶導(dǎo)向的匯報(bào)/評(píng)價(jià)路徑

角色的分工很容易導(dǎo)致部門墻,，需要建立一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的工作制度，提升人員活力。

HRBP的客戶是業(yè)務(wù),，BP匯報(bào)關(guān)系有匯報(bào)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),，也有匯報(bào)HR的，或者同時(shí)匯報(bào)的,，根據(jù)階段不同有所差異,，但建議以業(yè)務(wù)評(píng)估為主要依據(jù)；

SSC的評(píng)價(jià)主體是HRBP和員工,，COE的評(píng)價(jià)主體是HRBP,。

6、降低HRBP的數(shù)量和比例,，提升質(zhì)量,，樹(shù)立標(biāo)桿

BP是三個(gè)角色中最難的角色，要求具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)敏銳度,，懂得人力資源管理,，還要具有很強(qiáng)的咨詢，影響和執(zhí)行能力,，能真正做到三者具備的人員相當(dāng)稀缺,，市場(chǎng)上和企業(yè)是不可能同時(shí)找到大批合格BP的。

很多公司的HRBP由之前的傳統(tǒng)HR擔(dān)任,，無(wú)法有效勝任新角色,，這個(gè)角色能否得到業(yè)務(wù)認(rèn)同是三支柱的轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，一定要優(yōu)中選優(yōu),，寧可配置較低比例,。

對(duì)于BP工作量的問(wèn)題，可以把低層次的工作進(jìn)行分解,，BP主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作,，由BP帶領(lǐng)一個(gè)generalist團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，共同完成BP角色任務(wù),。

7,、COE的建設(shè)宜精英化，建立多元的,，分布式的專家能力

COE的建設(shè)不能追求數(shù)量,，而要保持其精英本質(zhì)，一旦COE沒(méi)有專業(yè)的權(quán)威,，政策的制定割裂實(shí)際,，對(duì)業(yè)務(wù)和HR內(nèi)部負(fù)面影響都很大。

COE人選可以采用內(nèi)外結(jié)合的方式,，由內(nèi)部專家配合外部專家,，第三方咨詢顧問(wèn),，同時(shí)結(jié)合內(nèi)部專家資源,，如HR Head,，專業(yè)HRBP，形成一種有效的能力互補(bǔ)的協(xié)作模式,，共同打造團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力,。

8、SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心

SSC的職能從過(guò)去的業(yè)務(wù)HR剝離集中后,，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于遠(yuǎn)離客戶,，反應(yīng)時(shí)間的增長(zhǎng)。

以招聘共享舉例,，招聘要有明確的工作流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，界定從業(yè)務(wù)/BP提出需求后，招聘共享如何介入,，如何確定交付標(biāo)準(zhǔn),，之后采取什么動(dòng)作，每個(gè)環(huán)節(jié)的周期,，以及流程中的監(jiān)控方法,；如果遇到問(wèn)題，如何升級(jí)應(yīng)對(duì)的路徑和方案等,。

做到把SSC的服務(wù)成熟化,，產(chǎn)品化，這樣BP才能有效的調(diào)動(dòng)SSC的產(chǎn)品服務(wù)為業(yè)務(wù)提供端對(duì)端的一體化解決方案,。   

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