獲取和提高利潤一直是企業(yè)安身立命的核心命題,。然而，對于“超額利潤從何而來”這一問題,，我們的認知卻一直在更新,。 八十年代，戰(zhàn)略大師邁克·波特和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的追隨者將超額利潤的來源歸結(jié)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的要素（產(chǎn)業(yè)集中度,、與上下游產(chǎn)業(yè)的相對力量,、產(chǎn)業(yè)成員的共謀等），“規(guī)模經(jīng)濟”,、“經(jīng)驗曲線”,、“進入壁壘”等與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)息息相關(guān)的要素被奉為金科玉律；九十年代,，隨著普拉哈拉德和哈默爾等人提出“核心競爭力”,，以及學(xué)界資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力理論的崛起，人們的視角開始轉(zhuǎn)向企業(yè)自身,，關(guān)注“核心競爭力”,、“動態(tài)能力”等與企業(yè)價值鏈活動相關(guān)的經(jīng)典概念。 最近幾年,，在新技術(shù)應(yīng)用層出不窮,、產(chǎn)業(yè)環(huán)境日趨動蕩、消費者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下,，產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊,，跨界合作與價值共創(chuàng)成為潮流，使商業(yè)生態(tài)圈成為炙手可熱的概念。 然而，構(gòu)建或重構(gòu)生態(tài)圈能否為企業(yè)帶來持續(xù)的超額利潤,？它與競爭優(yōu)勢有什么關(guān)系：是“魚與熊掌”還是“缺一不可”,？生態(tài)優(yōu)勢是否能夠替代競爭優(yōu)勢？這些問題迫使我們在今天重新思考企業(yè)優(yōu)勢的來源,。 要厘清生態(tài)圈時代下競爭優(yōu)勢的來源,，首先就要對它的參照系——經(jīng)典戰(zhàn)略框架及其對競爭優(yōu)勢的闡述——進行梳理。 經(jīng)典戰(zhàn)略框架的觀點有非常鮮明的時代烙印,。該理論體系成熟于上世紀(jì)80-90年代,，代表性的著作有波特的《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）和普拉哈拉德與哈默爾于1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《企業(yè)的核心競爭力》,。80-90年代的特點是：工業(yè)化深入發(fā)展,、全球化浪潮來襲、企業(yè)競爭開始加劇,。但是產(chǎn)業(yè)界線清晰,、結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定。 在此時代背景下,，經(jīng)典戰(zhàn)略框架認為企業(yè)的利潤率主要由兩個部分決定： 一是行業(yè)結(jié)構(gòu),，也就是行業(yè)內(nèi)競爭、供應(yīng)商和買家議價能力,、新進入者和替代者威脅這五股力量的綜合影響,。波特的五力模型對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了系統(tǒng)的描述，并且用“規(guī)模經(jīng)濟”,、“進入和退出壁壘”等因素來預(yù)測五力的影響方向,。這些因素的合力最終決定行業(yè)的平均利潤率。 第二個決定因素是企業(yè)擁有和控制的資源,，這可以幫助企業(yè)保持成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢,，獲得好的定位。如果企業(yè)擁有的資源是有價值,、稀缺,、不可模仿、和難以替代的,，就構(gòu)成了核心競爭力,。它決定了企業(yè)是否能持續(xù)獲得高于行業(yè)平均的超額利潤。
這兩個假定不可避免地會帶來兩個局限,。
經(jīng)典戰(zhàn)略框架下企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和局限都相當(dāng)明顯。在大工業(yè)時代的背景下,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在相當(dāng)長的時間內(nèi)可以保持穩(wěn)定,，消費者對產(chǎn)品溯求也相對簡單、單一,。因此,，核心競爭力的剛性和單一性局限表現(xiàn)得不突出。企業(yè)在固定的價值鏈環(huán)節(jié)上發(fā)展核心競爭力是獲取競爭優(yōu)勢最通用,、穩(wěn)妥的方法,。這也是經(jīng)典戰(zhàn)略框架在相當(dāng)長的時間內(nèi)得以經(jīng)久不衰的原因。
2.新競爭環(huán)境下的生態(tài)優(yōu)勢
進入信息時代,，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能硬件普及后,，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費者需求發(fā)生了巨大的變化,。 一方面,，整合性的需求提高：消費者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過簡單,、極致的交互,，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。這往往需要對多種產(chǎn)品、服務(wù)進行靈活組合,，通常會跨越多個行業(yè),。比如與傳統(tǒng)電視相比，樂視電視不僅僅是一個硬件終端,，還集合了內(nèi)容,、平臺、應(yīng)用等要素,，行業(yè)橫跨內(nèi)容制作,、平臺運營、系統(tǒng)開發(fā)等類型,，滿足了消費者對視頻,、游戲、早教,、購物等一系列的需求,。對于只關(guān)注于自己核心競爭力的企業(yè)而言，這是一大挑戰(zhàn),，因為它難以同時提供有競爭力的硬件,、平臺和內(nèi)容。 另一方面,，行業(yè)跨界增加了競爭的不確定性,。2007年左右移動互聯(lián)網(wǎng)誕生后，行業(yè)環(huán)境進一步變得復(fù)雜和模糊,。這是因為數(shù)字化使產(chǎn)品,、服務(wù)、應(yīng)用等之間的可連接性大大增強,，原本割裂的價值鏈能夠連接在一起形成價值網(wǎng)絡(luò),，產(chǎn)業(yè)開始融合。對于身處巨瀾的企業(yè)來說,，競爭對手和合作伙伴可能來自于意想不到的跨界領(lǐng)域,，它們必須時刻準(zhǔn)備進入陌生的領(lǐng)域、應(yīng)對跨界異業(yè)者的挑戰(zhàn),。 也就是說在今天,，核心競爭力的剛性和單一性問題成為了主要矛盾。產(chǎn)業(yè)的融合和動蕩不允許企業(yè)固步自封,，消費者的需求升級也迫使企業(yè)必須保持開放,、靈活。顯然,，經(jīng)典理論的適用條件發(fā)生了變化,，我們必須重新思考新背景下企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,。 我們提出了“生態(tài)優(yōu)勢”的概念。 關(guān)于競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢在各個維度上的比較，如下表所示,。
表1. 競爭優(yōu)勢vs. 生態(tài)優(yōu)勢
生態(tài)優(yōu)勢背后的假定不再是零和博弈,、你輸我贏了,。它強調(diào)共贏——把餅做大，形成共生,、互生,、再生的利益共同體。生態(tài)優(yōu)勢不追求“為我所有”,，而是“為我所用”,，有效地與外部資源發(fā)生連接。騰訊并不擁有微信平臺上公眾大號的所有權(quán),，但是公眾號文章的閱讀量會推動微信平臺的繁榮,；亞馬遜Kindle不做內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，但是優(yōu)秀出版商的電子書籍下載量會惠及Kindle產(chǎn)品的號召力,。一方的繁榮并不是以另一方的蕭條為代價,，而是你中有我,、互惠互利的。 生態(tài)視角下,，價值的創(chuàng)造,、獲取和超額利潤的來源也發(fā)生了變化。價值的創(chuàng)造不再是企業(yè)的內(nèi)部活動,，而是與外部伙伴——可以是上下游,、互補品生產(chǎn)商、甚至是消費者和用戶——共同創(chuàng)造,。企業(yè)也不僅能從價值鏈中獲益,、還可以從范圍更廣的價值網(wǎng)絡(luò)中獲取價值。所以,，超額利潤的來源從“管理好所擁有的資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾砗貌粨碛械馁Y源”,。 在經(jīng)典戰(zhàn)略框架下，企業(yè)通過占有和控制有價值的,、稀缺的,、難以模仿和無法替代的資源，培養(yǎng)核心競爭力,，從而持續(xù)地提供成本領(lǐng)先或具有差異化的產(chǎn)品,。在生態(tài)視角下，企業(yè)則應(yīng)不斷地增加生態(tài)圈內(nèi)伙伴的異質(zhì)性,、嵌入性和互惠性,。異質(zhì)性對應(yīng)了“共生”，使生態(tài)的功能更加豐富多元,；嵌入性對應(yīng)了“互生”,，使生態(tài)伙伴之間彼此依賴、相互扶持,；互惠性則對應(yīng)了“再生”,，是整個生態(tài)在個體與集體、當(dāng)前與未來利益之間的平衡和放大,。異質(zhì)性,、嵌入性、和互惠性高的生態(tài)圈具有適應(yīng)能力和放大效應(yīng)——靈活地組合不同企業(yè)的核心競爭力,、適應(yīng)不斷變化的環(huán)境,，并形成協(xié)同、放大競爭優(yōu)勢,。 生態(tài)優(yōu)勢的系統(tǒng)觀正好彌補了競爭優(yōu)勢的兩大不足,。
3.重新定義企業(yè)優(yōu)勢
在生態(tài)視角下,，我們發(fā)現(xiàn)決定企業(yè)利潤率的不僅僅是行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)因為擁有,、控制資源而產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，還與生態(tài)圈參與者的集體行動（collective actions）息息相關(guān),。因此我們有必要重新系統(tǒng)地思考企業(yè)利潤率和優(yōu)勢的來源（圖2）,。
生態(tài)圈從兩個方面改變了企業(yè)的利潤率。 一方面,，通過生態(tài)圈伙伴的集體行動,，可以直接創(chuàng)造生態(tài)優(yōu)勢。在圖2中,，表現(xiàn)為決定投資回報率（ROI）的不僅僅有行業(yè)結(jié)構(gòu),、競爭地位，還增加了一個要素——集體行動,。也就是說,，不同主體之間的聯(lián)合與滲透會比各自為戰(zhàn)產(chǎn)生更大的價值，形成1+1>2的協(xié)同效應(yīng),。額外的價值可以來源于企業(yè)與企業(yè),、企業(yè)與用戶之間的資源互補、相互學(xué)習(xí),、信任建立、相互鎖定等,。增加的價值最終會體現(xiàn)在企業(yè)的利潤率上,，成為生態(tài)優(yōu)勢的來源。例如：單獨的地圖定位服務(wù)和商戶點評給用戶帶來的價值有限,，但是如果將商戶點評與地圖定位服務(wù)嵌為一體,，就能夠幫助用戶在外出場景中迅速找到周邊的優(yōu)質(zhì)商戶，從而促進消費,。地圖地位服務(wù)商與商戶點評平臺都可以分享其中的價值增溢,。 另一方面，生態(tài)圈伙伴的集體行動也可以優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu),，以及鞏固競爭優(yōu)勢,。在圖2中，表現(xiàn)為集體行動通過兩條線分別影響企業(yè)的競爭地位和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),。這里的集體行動發(fā)生在兩個層面上,。
4.企業(yè)優(yōu)勢全景圖
競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是兩個平行的概念,。從定義上比較,，競爭優(yōu)勢主內(nèi),，生態(tài)優(yōu)勢主外，在各個維度上兩者都有本質(zhì)的區(qū)別,；從影響企業(yè)利潤率的路徑來看,，競爭優(yōu)勢直接影響的是競爭地位，生態(tài)優(yōu)勢則改變集體行動,、并通過集體行動間接地優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu),、改善競爭地位，分別從不同的路徑影響企業(yè)的利潤率水平,。 由此可見,，競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢不具有相互替代的作用，是解釋企業(yè)利潤率水平的不同維度,。 我們以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”為兩個維度,，可以勾畫出不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜（圖3）。根據(jù)企業(yè)在圖譜中的不同位置,，可以區(qū)分為“熊貓”,、“猛虎”、“蟻群”,、“狼群”這四種類型,。 圖3. 企業(yè)優(yōu)勢全景圖
左下角是競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢都比較欠缺的企業(yè)，我們稱之為“熊貓”,。自然界的大熊貓對環(huán)境的適應(yīng)能力很差,，只能在自然保護區(qū)才能延續(xù)種群的生存。與此類似,，熊貓型企業(yè)指的是那些自身的核心資源較弱,、也無法調(diào)動和充分利用商業(yè)生態(tài)圈內(nèi)合作伙伴能力的企業(yè)，通常只能依靠低廉的勞動力成本,、政策保護等因素模仿跟進,，求得生存。 例如,，我們國家的很多產(chǎn)業(yè)園區(qū)、孵化器內(nèi)和享受壟斷地位的企業(yè)就屬于這種情況：它們的生存依賴較低的要素價格（有時候以犧牲環(huán)境為代價）,、與相關(guān)方的特殊關(guān)系,、或政策保護下的壟斷地位，還沒有真正建立起競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢,。未來隨著我國勞動力和原材料成本上升,、市場趨于透明，準(zhǔn)入政策逐漸放開,，對環(huán)境保護愈加重視,，這些“保護罩”將不復(fù)存在,，熊貓型企業(yè)就會不可避免地面臨殘酷的競爭。
第二類企業(yè)在左上角,，我們稱其為“猛虎”,。老虎兇猛異常，獨來獨往,，是山林里當(dāng)仁不讓的王者,。但如果在開闊地帶面對行動敏捷的群居獵物，單兵作戰(zhàn)的老虎勝算寥寥無幾,。類比到企業(yè),，猛虎型企業(yè)指的是具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創(chuàng)新,、實現(xiàn)突破,，但是不善于接連外部資源和伙伴、生態(tài)圈優(yōu)化能力較弱的企業(yè),。如果猛虎型企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定,、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡主要由漸進式創(chuàng)新來推動，那么它們的競爭地位很難受到撼動,。 例如管理大師赫爾曼·西蒙曾經(jīng)對德國的一千多家“隱形冠軍（即不是眾所周知的,、營業(yè)額在一定范圍內(nèi)，但是為世界前三強或者某一大陸上名列第一的公司）”進行了研究,，這些“隱形冠軍”大多定位小眾市場（如幕布,、X光機）、或生產(chǎn)中間產(chǎn)品（如軸承）,、或單價低的產(chǎn)品（如：釘子,、圖章），主要依靠自身的力量不斷進行技術(shù)創(chuàng)新,，極少開展合作,，但是多年來一直保持高速增長和超高的利潤。這與它們所在的產(chǎn)業(yè)長期保持穩(wěn)定是密不可分的,。 但是如果所在的產(chǎn)業(yè)在技術(shù)應(yīng)用,、消費需求等要素的影響下發(fā)生巨變，發(fā)展路徑被非連續(xù)創(chuàng)新（discontinuous innovation）所推動時,，猛虎型企業(yè)就會面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn),。即使是行業(yè)中的明星企業(yè)也可能傾覆。例如：索尼作為電子消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者,，推出的電子書閱讀器和MP3分別被亞馬遜的Kindle和蘋果的iPod打敗,，很大的原因在于：在無線網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用普及的背景下，電子消費品行業(yè)的價值不僅僅在于技術(shù)，還在于與內(nèi)容提供方的聯(lián)合,，從而提供一體化（同時包括硬件,、平臺、內(nèi)容）的解決方案,。亞馬遜和蘋果公司抓住了機會,，與電子書/音樂內(nèi)容提供商一起構(gòu)建了生態(tài)圈。索尼公司盡管硬件設(shè)計與工藝一流,、核心競爭力強大,，但是因為不善于構(gòu)建生態(tài)圈，不得不在競爭中甘拜下風(fēng),。
矩陣的右下角是第三類企業(yè)“蟻群”,。螞蟻的特點是雖然身軀弱小，但是有極強的協(xié)同組織能力,，因此作為一個群體,，蟻群的力量不容小覷。蟻群型企業(yè)也是如此：盡管作為個體,，自身的核心競爭力不強,，但是它們對對產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態(tài)圈伙伴有強大的號召力,，善于調(diào)動和利用外部資源為己所用,。這樣，憑借生態(tài)優(yōu)勢,，蟻群企業(yè)很有可能在復(fù)雜,、動態(tài)的環(huán)境下超越以核心競爭力見長的猛虎型企業(yè)。 例如：亞馬遜在推出第一代電子書閱讀器Kindle的時候,，硬件的性能和設(shè)計都差強人意,；小米手機發(fā)布時，也只是對一些現(xiàn)有模塊的整合和系統(tǒng)的優(yōu)化,，并沒有獨一無二的核心資源,。但是憑借對用戶需求的理解和業(yè)內(nèi)資源的組合，亞馬遜和小米以生態(tài)圈取勝,，產(chǎn)生了很大的影響,。但是，必須看到的是：生態(tài)優(yōu)勢只是企業(yè)優(yōu)勢的一個方面,，無法取代核心競爭力帶來的競爭優(yōu)勢,。當(dāng)受到新技術(shù)的影響，產(chǎn)業(yè)融合,、跨界合作變得頻繁（也就是生態(tài)圈變得重要時）時，蟻群型企業(yè)很可能憑借生態(tài)優(yōu)勢在與猛虎型企業(yè)的競爭中占得上峰,，但是這只是暫時的,。長期來看,，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化是間歇性的，在相對穩(wěn)定的階段主要還是依靠核心競爭力,。 另外,，當(dāng)打盹的“老虎”蘇醒過來，著力構(gòu)建生態(tài)圈時,，也會給蟻群型企業(yè)帶來很大的競爭壓力,。小米手機雖然擅長構(gòu)建生態(tài)圈，但是多年來一直沒有建立起自身的核心競爭力,。最近它受到了來自華為等傳統(tǒng)明星企業(yè)的挑戰(zhàn),，業(yè)績不如預(yù)期，質(zhì)疑小米的聲音也越來越多,?？梢姡词股鷳B(tài)圈再完美,，也不能放棄核心競爭力的培養(yǎng),，否則很可能是曇花一現(xiàn)。
狼群.矩陣的右上角是“狼群”,。狼的速度,、耐力都很出眾，難能可貴的是協(xié)作能力也極佳,。這就使它們具有極強的適應(yīng)能力：山地,、林區(qū)、草原,、荒漠,、半沙漠以至凍原，都有狼群出沒,。對應(yīng)到企業(yè),，狼群型企業(yè)指的是同時具備競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)。今天異常動蕩,、不確定,、復(fù)雜、模糊的環(huán)境越來越要求企業(yè)具有“狼群”的特征,。 亞馬遜推出第一代Kindle時設(shè)計和性能都不如索尼閱讀器,，飽受詬病，但是之后其性能不斷提升,，先后推出背光屏幕,、彩色屏幕的Kindle Fire系列等創(chuàng)新產(chǎn)品，其極簡主義的設(shè)計也備受外界好評，這說明亞馬遜從根本上加強鞏固了競爭優(yōu)勢,。其實在第一代Kindle大獲成功后,，美國最大的書籍零售商巴諾書店就效仿推出了自己的閱讀器Nook，蘋果公司也發(fā)布了iPad和配套的電子書市場,，直擊亞馬遜,。它們都有備而來。但是這些后來者無一能夠撼動Kindle的領(lǐng)導(dǎo)地位,，這與亞馬遜不斷鞏固自身的核心競爭力,、構(gòu)筑防護高地密不可分。電子消費品行業(yè)背景具有典型的高度競爭,、復(fù)雜模糊動蕩和不確定性高的特征,，要求企業(yè)同時具備生態(tài)優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢。亞馬遜正是因為具備生態(tài)優(yōu)勢,，才能在與索尼的競爭中取得勝利,；也正是因為迅速培養(yǎng)起了競爭優(yōu)勢，才能在之后與巴諾書店和蘋果公司等巨頭企業(yè)的競爭中立于不敗之地,。 這個圖譜要表達的一個重要含義是：未來優(yōu)勢的來源可能來自內(nèi)部,，也可能是外部，是競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢的組合,。每一個企業(yè)都可以根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢全景圖來評估自己在圖譜上所處的位置,。有的企業(yè)（落在虛線以下、矩陣的右下角）用外部資源來彌補內(nèi)部資源能力的不足,，有的企業(yè)（落在虛線以上,，矩陣的左上角）則用內(nèi)部資源能力來彌補外部連接的不足。 該圖譜并不意在比較熊貓,、猛虎,、蟻群和狼群型企業(yè)的優(yōu)劣，在許多情況下不同類型的企業(yè)（由于所處環(huán)境不同）并不具有可比性,。其實,，無論是熊貓、蟻群,、猛虎還是狼群,，只要與行業(yè)的競爭環(huán)境相匹配，都可以生存和發(fā)展,。但是我們必須看到兩點： 競爭環(huán)境千變?nèi)f化,，企業(yè)在優(yōu)勢矩陣上的位置也不是一成不變的。在PC時代,，微軟無論是自身的競爭優(yōu)勢,，還是建立在與Intel及眾多軟件開發(fā)商、硬件生產(chǎn)商,、渠道商關(guān)系基礎(chǔ)之上生態(tài)優(yōu)勢,，都被奉為經(jīng)典。但是進入移動時代后,，由于缺乏相應(yīng)的布局,，微軟的生態(tài)優(yōu)勢逐漸喪失，一度危機四伏,。但是憑借windows 10,、Surface Pro等一系列產(chǎn)品的推出和對移動端的重視，微軟正在努力重回狼群的行列,?？梢姡髽I(yè)的競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢組合是動態(tài)變化的,。 而這樣的動態(tài)變化是有規(guī)律可循的,。讓我們回到“企業(yè)優(yōu)勢全景圖”上來進行剖析,。 這是因為：核心競爭力是號召生態(tài)圈伙伴,、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ),。一旦喪失了這一基礎(chǔ)，企業(yè)也就喪失了在生態(tài)圈里的立足點,。試想一個平庸的企業(yè)如何能吸引到最優(yōu)秀的伙伴,、協(xié)調(diào)和調(diào)動生態(tài)圈伙伴的資源呢？在短期內(nèi)或許可以——這需要企業(yè)領(lǐng)袖具有出眾的個人魅力和資源組織能力,。但長期來看,，高質(zhì)量的合作伙伴遲早會轉(zhuǎn)向更有實力的企業(yè)、拋棄沒有核心能力的參與者,。 上世紀(jì)80年代,，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、Intel等一眾企業(yè),，以開放的姿態(tài)成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機生態(tài)圈,，并借此打敗了當(dāng)時的競爭對手蘋果計算機。但是之后隨著IBM進一步開放硬件標(biāo)準(zhǔn),，自己卻無法保持在硬件制造上的資源獨占性,，IBM將核心競爭力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán),。PC兼容機市場也逐漸演變成了以Windows和Intel（被稱為Wintel）為核心的生態(tài)圈,。今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商,、渠道商和其他服務(wù)商圍繞在其周圍,，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計上的實力密不可分,。所以說,，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢是撬動生態(tài)優(yōu)勢的支點。 這是因為：生態(tài)圈為企業(yè)提供了豐富的外部資源庫,，從中可以有選擇地汲取有價值、稀缺,、難以模仿和不可替代的資源發(fā)展成為核心競爭力,。例如對于阿里巴巴來說,，圍繞其電子商務(wù)平臺，支付工具,、通訊工具,、O2O和其他衍生服務(wù)等形成了功能豐富的生態(tài)圈。而這些反過來又幫助阿里獲得更多數(shù)據(jù),，對用戶有更精準(zhǔn),、深度的了解，鞏固了其核心能力,。蘋果公司的硬件,、系統(tǒng)、應(yīng)用生態(tài)圈極具吸引力,，幫助其建立了堅實的用戶基礎(chǔ)，由此又衍生出蘋果支付（Apple Pay）業(yè)務(wù),，進入金融領(lǐng)域,，成為又一個潛在核心競爭力的增長點。由此可見,，生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的來源,。 競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是相輔相成的：競爭優(yōu)勢是維系生態(tài)優(yōu)勢的基礎(chǔ)；生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的系統(tǒng),。無論是先發(fā)展競爭優(yōu)勢,，再借助其力量撬動生態(tài)優(yōu)勢，還是先發(fā)展生態(tài)優(yōu)勢,，再借助其資源建立競爭優(yōu)勢,，都是殊途同歸。但是路徑的選擇與產(chǎn)業(yè)環(huán)境息息相關(guān)：當(dāng)競爭環(huán)境異常激烈時,，競爭優(yōu)勢的緊迫性會尤其地高,；當(dāng)產(chǎn)業(yè)融合與跨界合作興起時，生態(tài)優(yōu)勢的重要性會特別明顯,。 聰明的企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注產(chǎn)業(yè)的變化動向,，調(diào)整自身的優(yōu)勢組合。在這一過程中,，如果善于利用競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢相互促進的關(guān)系,，形成良性循環(huán)，可以事半功倍,，更快地到達終點,。
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