戰(zhàn)略是科學(xué),，也是藝術(shù)和手藝

戰(zhàn)略也好,、管理也好，本質(zhì)上有三個方面,，一個是科學(xué)的一面,，一個是藝術(shù)的一面，還有一個是手藝的一面。

第一是科學(xué)的一面,。

其實(shí)商學(xué)院成立40年來,，都是反復(fù)研究管理到底能不能作為一門科學(xué)存在，盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來,，這是管理也好,、戰(zhàn)略也好科學(xué)的方面。

我有一次碰到柳傳志,，我們一起參加對話欄目進(jìn)行交談,，柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能,。我那次跟他開玩笑,，管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能,，只有這樣才能把5%的可能性做好,。

科學(xué)學(xué)院第一部分講的就是科學(xué)的東西，講的是普遍規(guī)律,。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻(xiàn)證明,，一般買家都會出高價(jià)，只有戰(zhàn)略性并購宣布出來,，買家的股票會下跌,，賣家的股票會上升，背后有一些邏輯的推演,，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助,。

藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的藝術(shù)在里面,，有天馬行空,、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分,，這是商學(xué)院沒法教的,。

另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情,，是經(jīng)驗(yàn)的積累,，只能言傳身教，只能手把手的教,、手把手的帶,，從這個角度來說是肯定能學(xué)會的，但是另一方面學(xué)起來的成本和代價(jià)是很高的,，因?yàn)樗皇强梢粤炕?、可以清楚的說得明白的東西,，更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略,，因?yàn)檫@個問題沒法回答,。一年要開多少次會？企業(yè)要不要設(shè)戰(zhàn)略部,？或者戰(zhàn)略部要有多少個人,？以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析,。

我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經(jīng)驗(yàn),，科學(xué)的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了,，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得,。

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戰(zhàn)略起什么作用

具體展開戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用,。

同樣,，因?yàn)槿说乃季S基本上是三維的，超過三維大概就思維不了,，從三個角度切入。一個好的企業(yè)長遠(yuǎn)到底要什么,？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么,？Mission 還是 Vision？

企業(yè)三基石——使命（Mission）

Mission 是大家熟悉的使命,，我自己的體會是,，一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的,，但是錢絕對不是萬能的,，對于一個好的企業(yè)來說，一個真正的企業(yè)要想招到真正的人才,，要想做出一番事業(yè)的話,，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求,。

為什么要有使命感,？本質(zhì)上是解決跨位。什么叫組織,？組織是一群人走到一起,，完成任何一個單個人不能完成的任務(wù)，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo),。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西,，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好,、更不一般的人才。所以,，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石,。

企業(yè)三基石——遠(yuǎn)見（Vision）

Vision，很多人翻譯為愿景,，但愿景帶著太多的個人意愿,，我一般把它翻成遠(yuǎn)見，就是看未來的能力,，對未來的預(yù)測,、把握。為什么 Vision 這個詞特別好,，因?yàn)?“看” 是一個動詞,，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來,？戰(zhàn)略最重要的兩個要求,，一個是前瞻性，一個是差異化,。

前瞻性從何而來,？就是站得高、看得遠(yuǎn),。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷,，你比別人能夠更早、更快,、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài),。你能看到未來，自然就比別人走得更好,。就像我們現(xiàn)在看過去,，如果知道會有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣,，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見,，能夠預(yù)見會出現(xiàn)金融危機(jī)。第二個重要的方面,，它決定的是 What,。這一群人在一起干什么事情？你的企業(yè)存在是為了這個目的,，是使用什么樣的手段和方法達(dá)到目的,，你到底要做什么事情,？組織解決的是什么問題？原來叫人力部,、組織部其實(shí)都是比人力資源更精彩的提法,，組織是什么？正確的人用正確的方法做正確的事情,。

企業(yè)三基石——組織（Organization）

Mission 解決的是人的問題,，Vision 解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起,？怎么樣的人才是合適的人,？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織,。我在這方面是門外漢,，但是有一些簡單的觀點(diǎn)跟大家分析，比如團(tuán)隊(duì),，我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論,，我覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神,，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個原因而是一個結(jié)果,，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來的,。所以,，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事,、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。把人和事融合在一起的,，就是執(zhí)行力的核心,。其實(shí) Who 和 What 結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性,。方向不一樣,，方法不一樣，道不同不相為謀,，沒有志同道合的前提條件,，就不可能成就一個好的團(tuán)隊(duì)。

這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石,，能做好一個算是一個好企業(yè),；能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè)；三個能做好肯定是卓越的企業(yè),。反過來講,，要成為一個基業(yè)常青的企業(yè),、成為一個卓越的企業(yè)的話，三個方面缺一不可,。三個方面環(huán)環(huán)相扣,，不斷融合，達(dá)到一個更高的境界,，才能夠成就一個十幾,、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。這是我個人理解的戰(zhàn)略在整個企業(yè)當(dāng)中起到什么作用,。

其實(shí)從 Mission 倒下來是一個最高的層面,，往下推就是核心價(jià)值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價(jià)值觀,，這個 “志” 體現(xiàn)在什么方面,。在價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，可以演化出很多待人處世相關(guān)的東西,，這就是我們講的廣義的文化,。價(jià)值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的,，有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化,，所以這是企業(yè)軟的一條線。

從 Vision 往后倒,，倒過來的就是組織（人事）,，再倒下來就是商業(yè)模式，商業(yè)模式和組織相結(jié)合的是 KPI,，到了 KPI 這個層面,，執(zhí)行性就要有保證。從三個大方面往一個具體的層面結(jié)合,，這算是簡短的開場白,。

戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用？戰(zhàn)略不過是 Vision 在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn),，而 Vision,、Mission、Organization 是有機(jī)結(jié)合在一起的,，否則戰(zhàn)略就是一句空話,。這是我跟大家講的第二個觀點(diǎn)，怎么理解戰(zhàn)略的意義,。

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戰(zhàn)略的思考

接下來我想講一下戰(zhàn)略的思考,，主要是三個方面：第一什么叫戰(zhàn)略思考；第二戰(zhàn)略包括什么基本內(nèi)容,；第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會,。

一,、前瞻與知止

第一個想講的是，戰(zhàn)略是素質(zhì)和思考能力,。剛才講到,，戰(zhàn)略思考，我自己覺得戰(zhàn)略思考其實(shí)是一種素質(zhì),、一種能力,。對于企業(yè)來說，其實(shí)只要是進(jìn)入基層管理層的人,，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力,。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的,，因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下,，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進(jìn)行提煉,，用一個有效的方法往上傳遞,。

所以我一直堅(jiān)持，至少在一個組織里面,，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力,，而且在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入起來，他們必須主動參與戰(zhàn)略制定,。所以,，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，誰都應(yīng)該有,，不是僅限于總裁或副總裁,。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說，戰(zhàn)略不是我的事情,，而是總經(jīng)理的事情,，這樣的企業(yè)不可能做得太好，因?yàn)榘褕?zhí)行和戰(zhàn)略分得太開,，這是角色的缺位。

第二,、戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見,。

Vision 的能力，因?yàn)槭乔罢靶宰钪匾幕A(chǔ),。為什么這么重要,？因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略,，什么樣的企業(yè)沒戰(zhàn)略,，最簡單的判斷就是從未來看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略,，現(xiàn)在順著往前走的沒戰(zhàn)略，倒著推的就是有戰(zhàn)略,，做事情想一下兩年以后,、三年以后我想干什么，三年以后產(chǎn)業(yè)格局會什么樣的,，我今年要怎么走才能走好,。只要你有心動面，你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了,。

如果說今天是這樣,，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略,。一窩蜂而上什么流行做什么,，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，這是典型的機(jī)會型導(dǎo)向,，永遠(yuǎn)追逐機(jī)會,、永遠(yuǎn)跟風(fēng)、永遠(yuǎn)趕下一個潮流,，這是順著在走,。這樣的企業(yè)充其量叫做商人，絕對達(dá)不到企業(yè)家的層面,。其實(shí)判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考,，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣,，倒著推怎樣才能推到這,。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)榉较蚨紱]有的情況下,，所有的能量都是毫無意義的,，能量和方向在一起才是作用率，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向,，給你一個方向感,。

講得再大一點(diǎn)，Vision 最核心的是什么,？有一個詞叫 “知止”,，“知止” 是李嘉誠掛在他辦公室的條幅?！爸埂?就是停止,，知道時候停下來，不要太貪,，要知道停止,。但是你怎么知道什么時候可以停下來,？你為什么能夠戒貪？其實(shí),，“止” 應(yīng)該是終點(diǎn)的意思,，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個路該怎么走,，所以才知道可以不貪,。把它具體化來講，戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷,。

知止其實(shí)是《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定,，定而后能安，安而后能慮,，能慮才能有所得”,。大部分的時候，“慮” 可以理解為思考和計(jì)劃,，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃,，而 “慮要有所得”，前面還有這么重要的三步,。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么,？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”,，而這兩個的前提都是有定,、有安，有這兩個才能有慮,，因?yàn)樾陌膊拍芾淼?。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚,，才越不為外界所惑,，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁,，裁者決也,，能做判斷、能做決定,，不管決定面臨多大的不確定性,，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個核心,，知止,、產(chǎn)業(yè)終極判斷,、前瞻性,，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步,。

二、取勢與取實(shí)

在這樣的情況下,，當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向,，這是你的起點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇,。你選擇什么樣的路徑,？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線,。我也不講怎么選擇具體的路徑,，我給大家講幾個常見的思考方法：

第一個就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實(shí),？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局,。

戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)，永遠(yuǎn)是一個動態(tài)平衡,，你一直尋找動態(tài)平衡,。

大概在四年以前，我在吉林給中國青年企業(yè)家的年會做一次講演,，吉林當(dāng)時的省委副書記聽了大半天,，最后請他做了一個總結(jié)，他講得很有意思：“曾教授講了大半天,，我聽來聽去就是一個辯證法,，左也不對、右也不對,，怎么樣辯證統(tǒng)一就對了,。”

戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡,，找的就是一個度,。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn),，“度” 是一個動態(tài)平衡,，“度” 當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

阿里巴巴也是經(jīng)過幾年的發(fā)展總結(jié),，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊,、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說,，可能是 “三年出擊,、三年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的,。當(dāng)你快速膨脹之后,，一個要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地,，滿世界的圈,，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有,。所以,，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來源就是動態(tài)的平衡,，在取勢和取實(shí)中掌握動態(tài)平衡,。

這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷,。舉一個例子,，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè),、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時候,，當(dāng)時很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè),。講課當(dāng)中我讓他們討論,，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為美的沒有核心能力做汽車,，另外一派說這是市場機(jī)會,，一定要抓住。講到核心能力,，有一位副總拍案而起,，說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒有過去 20 多年來建造家電王國,。這句話本身是對的,，后來事實(shí)也說明美的做汽車確實(shí)不成功。因?yàn)槿莺腿?shí)的平衡,，從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去,，但是從家電跨到汽車,，特別是由于當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境,，這一步確實(shí)跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之,。

如果有些咨詢公司給你們做咨詢報(bào)告,，里面畫了九宮格,。什么叫九宮格,？這是你的起點(diǎn)，未來10年老板要有一個很大夢想,，是要走到終點(diǎn),，橫向可以這么擴(kuò)張、縱向可以這么擴(kuò)張,，包括 ABCDEFG，這九個點(diǎn)我們都要覆蓋,，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn),，這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因?yàn)闆]有一個企業(yè)有這樣的實(shí)力去把握這樣的格局,。

我第一次看到九宮格,，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，是麥肯錫給他們做的,，我先看的是組織架構(gòu)圖,，那張組織架構(gòu)圖我壓根都沒看明白，橫的有 7,、8 個板塊,，縱的有若干條線，是一個非常復(fù)雜的組織架構(gòu)圖,。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖,，聯(lián)想當(dāng)時也不承認(rèn)在進(jìn)行多元化，他們說我們是在一個 IT 產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行有限的相關(guān)多元化,，關(guān)鍵是他們把 IT 產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛,，從制造擴(kuò)張到手機(jī)，擴(kuò)張到跟富士通一樣所謂的 OEM 制造,，服務(wù)業(yè)就到外包的所有產(chǎn)品都做了,，從電腦到服務(wù)器、手機(jī)等所有產(chǎn)品的外包制造,，然后軟件服務(wù)從硬件的配套服務(wù)一直到 IBM 的咨詢服務(wù),，左右全部展開，九個格子全填滿了,。三年以后的格局大家看得很清楚,，全面崩潰、全部往后退,，包括本來具有戰(zhàn)略意義的 IT 服務(wù)類也賣掉了,。當(dāng)時聯(lián)想的同事爭得非常激烈，他們堅(jiān)持聯(lián)想還是成功的,，至少手機(jī)做起來了,，我說我們看三年以后,，去年大家也知道手機(jī)一塌糊涂，賣掉了,。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子,。

第二是我不熟悉的例子盛大，在04,、05年前后看到《IT 經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章,，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖,，也是從 PC 走向有線電視網(wǎng)絡(luò),，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個點(diǎn)全部覆蓋,。這是戰(zhàn)略的大忌,，沒有一個企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

三,、如何破局

第三是怎么破局,。因?yàn)榇蠹叶枷脒_(dá)到終點(diǎn)，而起點(diǎn)在那里,，大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下,，第一圈的點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

馬云跟我聊天的時候講得最多的一句話就是,，有了一張戰(zhàn)略圖之后,，一定要找到一個地方是一刀捅進(jìn)去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來,，這張皮一定能被撕開,，如果 4、5 個點(diǎn)都是拿小釘子敲,，敲了3年下來沒有一個點(diǎn)是敲破的,，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點(diǎn)切入,，把它做深做透,，徹底的把這個樁打進(jìn)去。

李嘉誠第一次給長江 CEO 頒獎的時候說,，他所有的多元化都有一個前提,，就是一個絕對能夠保證持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強(qiáng)大的主力,，這是保險(xiǎn)鎖,。在外面出了錯，幫里面還可以幫你收拾,，你還能喘過氣來,，沒有那個是不可能的,。所以，在你有相對大的戰(zhàn)略布局的時候,，突破口是第一重要的,。

 “眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的,，立意一定要高,，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合,。立意不高就沒有格局,，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破,、有積累，都是虛的,、空的,。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下,。

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想做,、可做、能做

剛才講的更多是戰(zhàn)略思考,。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么,，不該做什么,，有所不為，才能有所為,，大舍才能大得,。

舍得本來就是一個佛家的詞，舍得,，舍得,，不舍不得。你想做什么事情,？你的目標(biāo),、理想是什么？外面有什么機(jī)會,，什么事是可做的,？不同的時候的確有不同的機(jī)會。這就是我剛才講的遠(yuǎn)見,，最核心的是判斷什么是大機(jī)會,，什么是小機(jī)會,。對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可測，哪些不可測,，哪些可大做,，哪些要小做。

什么東西你能做,？無論是資源,、人還是組織建設(shè)的能力，哪些東西是你能做的,？中間的小小交集就是你該做的,，想做、可做,、能做,，這三個條件都符合，才是真正該做的,，這就是你的戰(zhàn)略,。

大家想一想，很多事情你做的時候,，如果不是那么想做,，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個事情最后是做不好,。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了,，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿,，最后能做成的幾率很少,。

可不可做，是最重要的一點(diǎn),，是對機(jī)會成本的判斷,。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進(jìn)行了可行性報(bào)告，可行性報(bào)告計(jì)算的是這個項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高,，這是財(cái)務(wù)的分析,。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機(jī)會而放棄的另外的最大機(jī)會是什么。戰(zhàn)略為什么難,，是因?yàn)槭潞蠖紱]辦法蓋棺定論,。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊,。

但是你要思考這個問題,，很多企業(yè)看著這些項(xiàng)目樣樣都賺錢，但是過了20,、30年以后沒有養(yǎng)出一個大產(chǎn)業(yè),，這個時候如果經(jīng)濟(jì)上有一些風(fēng)吹草動,，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都會出問題。你不是用多元化的投資分散風(fēng)險(xiǎn),，而是用同樣的思路投資,，實(shí)際上你建立了更大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)都是共振的,，一震就全震了,。

如果你真正從戰(zhàn)略布局的來想，想明白了支撐關(guān)系的話,，對機(jī)會的判斷就一定要想機(jī)會成本的概念,。能做就是一個企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一,。

第一,，能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。一方面可以說得極端一點(diǎn),，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn),，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的,。從這個意義上來講,，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才,，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的,，特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的,。所以從這個角度來說,，企業(yè)并不能萬能的。

第二,，能力永遠(yuǎn)是相對的概念,，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力,，才是差異化能力,。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團(tuán)隊(duì)的確能把這件事情做起來,，但是你做得并不好,，更不可能當(dāng)這個行業(yè)的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷,，利潤越來越低的時候,，有限的能力不可能抵擋這個市場整合的時候強(qiáng)大的壓力，所以能做一定是一個相對概念,，做不到最好,。所以,，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致,，而不是拼命的補(bǔ)短板,，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不好、永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的,。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話,，其實(shí)是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報(bào),。

所以,，這是我講的兩方面，一個是時間的積累,，不是所有的能力都能培養(yǎng)出來,；另一個是培養(yǎng)出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做,、可做,、能做三者的結(jié)合，就是一個企業(yè)該做的東西,，“該做” 是企業(yè)的戰(zhàn)略,。

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能力的培養(yǎng)

另外我想講的是能力的培養(yǎng)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功,，關(guān)鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的能力,。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中最難的一點(diǎn)——在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養(yǎng)能力,。

張瑞敏講過這么一句話：“如果這個事情30%的贊成可以賺大錢,，60%、70%的人贊成可以賺小錢,，90%,、100%的人贊成,這個事情根本不值得做，你進(jìn)去就要虧錢了,?！?/span> 就是這個道理，必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入,，這樣情況下形成的能力才會比別人早,、比別人好，別人才難追上你,，這是資源投入的先行性,。在這個意義上，戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風(fēng)險(xiǎn)。基于這個,，我曾經(jīng)提煉出戰(zhàn)略的第二個原則 “大賭大贏”,，除了這個我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業(yè)投機(jī)的傾向,。

真金白銀的資源投入,，是講到哪資源跟到哪，這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分,。回到講科學(xué),，研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實(shí)際資源的投資是非常不匹配的,，一般可能滯后一年甚至兩年,，而且還會扭曲，這是戰(zhàn)略另外一個非常難的地方,。當(dāng)你對戰(zhàn)略有足夠的信心,，而很多人有不同意見的情況下，敢不敢做大投入,，這個投入才是后面差異化能力的源泉,。

在這個意義上，另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個詞 “膽略”,，還得有膽略才行,。《左手戰(zhàn)略,，右手膽略》一書采訪了很多的企業(yè)家,，膽略也是其中最重要的環(huán)節(jié)之一，膽略往往體現(xiàn)在投入,，戰(zhàn)略誰都會說,，說了三天三夜也分不出好壞,，但你敢不敢砸錢進(jìn)去,，這就是體現(xiàn)出一個企業(yè)家的判斷力、決策力和風(fēng)險(xiǎn)承受力的地方,。