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大安全源自小變化

 zhangxlsun 2016-06-13

  每個企業(yè)都有一個“安全夢”——零事故。將事故發(fā)生率降至最低,,是企業(yè)安全工作孜孜以求的目標,。人是企業(yè)生產(chǎn)的主體,,也是事故發(fā)生的載體,。只有增強人的安全意識,才能從根本上預(yù)防事故發(fā)生,。  

  殼牌是HSE體系的先行者,,在安全工作中,經(jīng)歷了從制度管人到員工自我約束的過程,?!?/span>改善每個細節(jié),正是殼牌構(gòu)筑大安全的基石,?!比欢跉づ迫蚧凝嫶髽I(yè)務(wù)格局下,,消除所有或大或小的隱患,,并不是件容易的事。但殼牌已經(jīng)找到了正確的方法:無論制度還是文化建設(shè),,殼牌都在激勵并且?guī)椭w員工甚至承包商,,而非僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和HSE專業(yè)人員,養(yǎng)成安全的意識和能力,,擔(dān)當安全工作的主角,。它堅信:如果每名員工都能自覺地追求安全,,“零事故”(Goal Zero)的愿景總有一天會變成現(xiàn)實。


從制度到文化:消除事故藏匿死角

  上世紀80年代末,,石油工業(yè)界發(fā)生的幾起重大事故,,直接促成“安全管理體系”概念的誕生。在對英國北海帕玻爾·阿爾法平臺爆炸事故的調(diào)查中,,人們發(fā)現(xiàn)這起導(dǎo)致167人喪生的慘痛悲劇,,起因竟是交接班時的疏漏——日班人員拆除了備用凝析油注入泵卸油管線上的安全閥,夜班人員卻懵然不知,,也沒有嚴格執(zhí)行作業(yè)許可制度,,事故由此變得不可挽回。

  從那時起,,各石油公司便清醒地認識到,,僅僅關(guān)注設(shè)備和技術(shù)安全是不夠的,必須系統(tǒng)地建設(shè)管理制度,,從而規(guī)范每項生產(chǎn)行為,,清除事故可能藏匿的死角。在這一歷史進程中,,殼牌當仁不讓地走在了行業(yè)的前頭,。

  其實,早在1985年,,殼牌就提出了“強化安全管理”(Enhanced Safety Management)的構(gòu)想和方法,。隨后幾年,殼牌又在此基礎(chǔ)上形成了安全管理體系,。1991年,,殼牌創(chuàng)造性地提出HSE概念。1995年,,殼牌正式出版自己的HSE管理體系,,成為這一體系的先行者。

  殼牌喜歡用“拼圖”的比喻來描述殼牌在完善體系方面持續(xù)不懈的努力?,F(xiàn)有制度總有考慮不全的地方,,實際情況的變化也會對制度提出修正的要求,因此,,體系建設(shè)不可能一勞永逸,。“殼牌始終在尋找那些缺失的碎片,,使整幅拼圖更完美,。”


從遵守到干預(yù):違章就意味著離開

  簡化規(guī)則方便員工理解遵守,、查明事故原因避免再次發(fā)生,。

  安全制度是什么?它們不是案頭的擺設(shè),,而是必須嚴格執(zhí)行的鐵律,。殼牌在這一點上從來不講情面,任何人如果選擇違反規(guī)則,,那就意味著選擇離開殼牌,。

  “12條救命規(guī)則”是殼牌的底線,平時普通違規(guī)還有兩次改正機會,,但如果是在高風(fēng)險作業(yè)環(huán)節(jié)犯錯,,那么一次機會都沒有。

  考慮到“大部頭”的體系文件一線員工難以消化,,殼牌堅持“簡單才有效”的原則,,不斷簡化規(guī)則以方便員工理解和遵守。

  研究表明,,90%的安全事故與工作時的違章有關(guān),,而70%的死亡事故發(fā)生時都有同事在場。為此,,殼牌不僅要求全體員工遵守制度,,而且賦予他們權(quán)力——積極干預(yù)他人的不安全行為,這種干預(yù)完全不受職級限制,。

  殼牌高管甚至將自己的私人手機號碼告知員工和承包商,,鼓勵他們發(fā)現(xiàn)不安全事項時直接向他匯報。

  “安全是首要任務(wù),?!北诌@樣的理念,殼牌對待事故一點都不“諱疾忌醫(yī)”,,相反,,還將未遂事故都當成已發(fā)生事故認真對待。殼牌要求員工無論事故大小都必須上報,,就連電纜盒蓋板被風(fēng)吹掉這些事情都不能遺漏,。但殼牌掌握事故,重點不在追究責(zé)任,,而在查明事故的真實原因,,避免日后“被同樣的石頭再絆倒一次”。


從受教到教人:自覺樹立責(zé)任意識

  將安全還原為個體生命和家庭幸福,、讓員工走上講臺教別人什么是安全,。

  殼牌的有這樣的安全教育:在烈陽下,將一個假人從12米高的腳手架上跌落,,假人撞擊地面的聲音被音響放大,,令人驚心動魄,,圍觀的工人都倒吸了口冷氣。盡管這些工人分別來自不同國家,,彼此語言不通,,但這一刻,所有人都再清楚不過地懂得了高空作業(yè)不系安全帶的嚴重后果,。

  改變?nèi)说囊庾R如同搬運巨石,,比制度建設(shè)難上百倍千倍。因此,,殼牌從來不認為生硬的理念灌輸能夠起作用,,而是創(chuàng)造性地提出“心與意”(Hearts&Minds)計劃。這個計劃站在員工的角度,,將安全還原為個體生命和家庭幸福,,在持續(xù)的溝通交流中,春風(fēng)化雨,,潤物細無聲,。

  培訓(xùn)的最好效果,就是學(xué)員走上講臺,,教別人什么是安全,,怎樣才能實現(xiàn)安全。在傳統(tǒng)安全管理中,,員工就像陀螺,,外力抽一下轉(zhuǎn)一圈??墒钱攩T工主動開展安全培訓(xùn)時,,就像發(fā)動機,逐漸樹立起責(zé)任意識和“屏障思維”(Barrier Thinking),,安全漸成由內(nèi)而外的自覺追求,,一道道堅實的屏障正在事故面前崛起。

  無論“搬運巨石”多么困難,,很可能剛抬起一些又會砸回去,,但殼牌堅信已找對了方向,因此不介意做“愚公”,,并下定了移山的決心,。


殼牌HSE管理圖表

  三要素事故管理

  零事故的歷程


殼牌HSE關(guān)鍵詞

【HSE和HSSE】

  HSE是健康(Health)、安全(Safety)和環(huán)境(Environment)的縮寫,。1991年,,殼牌首創(chuàng)這個概念,并于1995年出版了自己的HSE管理體系。隨后,,殼牌又把這一體系完善成HSSE管理體系,,即是對健康(Health)、安全(Safety),、安保(Security)和環(huán)境(Environment)的系統(tǒng)管理方案,。

【HSE黃金規(guī)則】

  你和我都要遵守法律法規(guī)、標準和管理程序,;干預(yù)不安全或者不合規(guī)的狀況;尊重我們周邊的人和環(huán)境,。

【安全領(lǐng)導(dǎo)力】

  具有HSSE風(fēng)險意識,;通過可衡量的行動,展現(xiàn)可視和有感的HSSE領(lǐng)導(dǎo)力,;通過有效的HSSE管理,,來激勵、培養(yǎng)員工,,并提升員工的能力,;對個人的HSSE行為和表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任;與利益相關(guān)方就HSSE進行溝通交流,。

【危害及影響管理過程(HEMP)】

  HEMP是殼牌用來識別,、評估和管理危害的方法,邏輯上分為識別,、評估,、控制和恢復(fù)四個階段。識別階段關(guān)注人員,、環(huán)境和資產(chǎn)等暴露在哪些潛在危害之中,。評估階段關(guān)注原因和后果是什么,有多大可能失去控制及風(fēng)險是否最小,,合理可行,。控制階段關(guān)注原因是否可以消除,,需要什么控制措施及這些措施效果如何,。恢復(fù)階段關(guān)注是否需要補救措施,,補救能力是否足夠,。


來源 | 中國石油報  作者:顧虹 魏楓 

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