自我裂變、不斷進(jìn)化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈,。

小組制是公司的發(fā)動(dòng)機(jī),，老板擁有的權(quán)利小組全有。

這就是韓都的模式,，在一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理,，有經(jīng)營(yíng)總監(jiān)，有行政管理,，有項(xiàng)目總監(jiān),，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計(jì)總監(jiān),，這就是金字塔控制型管理模式,。

但韓都的模式是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”。它就是去中心化,，這個(gè)產(chǎn)品小組就是1到3個(gè)人,，最多3個(gè)人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做,。

這個(gè)小組在韓都現(xiàn)在有多少個(gè)——一共有280個(gè),。這280個(gè)都是中心，沒(méi)有誰(shuí)是絕對(duì)的中心,。所有的公共平臺(tái)圍繞這個(gè)小組去服務(wù),。

3個(gè)人中有一個(gè)設(shè)計(jì)師，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁(yè)面推廣,，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購(gòu),，還有一個(gè)貨品專員，就是采購(gòu)的角色,，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織,。

首先是定任務(wù),，一般會(huì)根據(jù)去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長(zhǎng)率來(lái)定,。比如，某個(gè)小組去年賣了100萬(wàn),，今年公司正常增長(zhǎng)50%,，那就得完成150萬(wàn)或者沖刺200萬(wàn)。

定下來(lái)這個(gè)目標(biāo)后,，財(cái)務(wù)就會(huì)在這個(gè)小組的名下打入100萬(wàn)資金,，這個(gè)小組就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了。小組的責(zé)任是什么,？公司給你100萬(wàn),，你要玩出200萬(wàn)來(lái),。如果你說(shuō)要玩150萬(wàn)，公司就配75萬(wàn)的資金,。

小組的權(quán)利是什么,？

第一是選什么款式。

第二是多少個(gè)顏色,，多少個(gè)尺碼,。

第三賣多少錢。

第四是參加什么活動(dòng)什么促銷,。

第五是打折節(jié)奏和程度,。

這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了,，款式,、價(jià)格、數(shù)量,、打折,、促銷……全部是三個(gè)人商量就定了，權(quán)利非常大,。

一個(gè)小組研發(fā),、銷售、采購(gòu)三位一體,，三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,，公司有10個(gè)小組還是1000個(gè)小組，對(duì)每個(gè)小組來(lái)講,，完全沒(méi)有區(qū)別。

公司對(duì)小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績(jī)提成公式”來(lái)核算的,，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績(jī)完成率,、毛利率,、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

在韓都衣舍每天早上10點(diǎn)公布前一日所有小組的業(yè)績(jī)排名,。優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金,。小組內(nèi)獎(jiǎng)金的分配是由組長(zhǎng)來(lái)決定的。

一個(gè)優(yōu)秀的小組,，干了這兩三年,，可能組長(zhǎng)總是拿的多，組員總是拿的少,。組員這時(shí)候就會(huì)想分得更多錢,，于是產(chǎn)生“分家”的愿望,，想要自己出去帶個(gè)小組，自己當(dāng)設(shè)計(jì)師當(dāng)小組長(zhǎng),，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利,。

此外，銷售排名在后面那幾個(gè)小組也會(huì)出問(wèn)題,，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績(jī),，知道排名靠前小組可以獲得很多獎(jiǎng)金。

這個(gè)時(shí)候,，就算小組長(zhǎng)多給他們分錢,，他們拿到手的獎(jiǎng)金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了,。

第一,，排名靠前的小組要分裂；第二,，排名靠后的小組也要分裂,；第三，公司旗下的韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人,，有新員工加入及時(shí)補(bǔ)充小組分裂后的空缺,。這就促成了小組的分裂。

小組分裂后,，可以相互自由組合,，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊(duì)。

這樣,，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子,，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣,，走得更遠(yuǎn)。

在韓都衣舍有三個(gè)政策來(lái)支持小組分裂出來(lái)創(chuàng)立新品牌,。第一個(gè),，小組成員會(huì)成為這個(gè)新品牌的創(chuàng)始人。第二,，你的收入不會(huì)比以前的低,。第三，你的考核指標(biāo)會(huì)降低,。

現(xiàn)在韓都下面有20個(gè)品牌,，韓都現(xiàn)在的戰(zhàn)略方向就是通過(guò)自我孵化和投資并購(gòu)兩種方式布局細(xì)分定位的品牌，以體系復(fù)制到各個(gè)品牌,。

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