徐小平說過：“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇,，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。那么,，創(chuàng)業(yè)公司如何能準(zhǔn)確找到對(duì)的人呢,？

在上周創(chuàng)業(yè)最前線新媒體集團(tuán)舉辦的“創(chuàng)投大家說第二期”活動(dòng)現(xiàn)場，曾先后在兩家跨國管理顧問公司合益集團(tuán)（Hay Group）與怡安翰威特（Aon Hewitt）擔(dān)任資深顧問及咨詢總監(jiān),，現(xiàn)為管理咨詢服務(wù)O2O平臺(tái)“智淘淘”創(chuàng)始合伙人”的趙芳女士為企業(yè)高管分享了“創(chuàng)業(yè)企業(yè)的用人之道”,，梳理了創(chuàng)業(yè)公司最系統(tǒng)最全的“用人”攻略！

找對(duì)合伙人的三部曲

• 畫好“多維畫像”

多維畫像的注解：按照冰山模型的理論,，越往下是越需要花越多時(shí)間、用“心”考量的,，不是吃一兩次飯就能判斷的,。

（1）能力互補(bǔ)：合伙人需要從技能上互補(bǔ)，負(fù)責(zé)的領(lǐng)域上協(xié)同,，只有這樣,，你們才能每天專心做好自己喜歡而且擅長的事情。有必要列出創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈上所有領(lǐng)域,，并根據(jù)現(xiàn)有能力進(jìn)行盤點(diǎn),，再?zèng)Q定引入哪些領(lǐng)域的合伙人。有些領(lǐng)域能力缺失可以靠外包或招聘員工實(shí)現(xiàn),，并不需要合伙人,，只有將成為企業(yè)不可替代的核心競爭力的領(lǐng)域才需要合伙人,。

（2）風(fēng)格融合：這里包括為人處事的風(fēng)格、工作決策的風(fēng)格,、性格等,，要互相欣賞，至少不排斥,。風(fēng)格融合不一定要完全一致,，而且我們說風(fēng)格不一樣也是有好處的。（一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有行動(dòng)型,、思考型,、聚焦型、發(fā)散型的其實(shí)是好事）,；

（3）價(jià)值觀一致：在金錢,、工作/生活的平衡、大目標(biāo)等方面具有相同的價(jià)值觀,；這是一起走下去的前提

（4）動(dòng)機(jī)：找一個(gè)有不合理創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)的合伙人是最不靠譜的,。隨大流創(chuàng)業(yè)、想擺脫打工身份,、想投機(jī),、想打入關(guān)系網(wǎng)，甚至想練手后另起爐灶都是很不合理的動(dòng)機(jī),。

• 盤點(diǎn)資源（強(qiáng)關(guān)系－弱關(guān)系－契約關(guān)系）

（1）創(chuàng)業(yè)初期可以先在五同（同學(xué)、同事,、同志,、同行、同鄉(xiāng)）關(guān)系網(wǎng)中找資源,，這叫強(qiáng)關(guān)系,。

（2）到了企業(yè)成長期你找合伙人就可以到朋友的朋友或者這些人推薦的人，甚至是一些其他社會(huì)渠道里面,，我們說叫弱關(guān)系的里面去找合伙人,。

（3）再往后甚至到了成熟期，就需要一個(gè)契約關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人,，這時(shí)候早期合伙人甚至有退出的情況,。

• 按畫找人：理性評(píng)估+感性判斷

理性評(píng)估：

（1）按不同維度綜合打分 ；

（2）附加考慮個(gè)人潛質(zhì)（Hay的潛力評(píng)估：跨領(lǐng)域思考的能力,、好奇心和優(yōu)秀的自我學(xué)習(xí)能力,、社會(huì)洞察力和同理心、情感成熟度和意志力）,；

（3）個(gè)人加分項(xiàng)：資本,、關(guān)系,、個(gè)人品牌（社會(huì)影響力）等,。

感性的判斷：直接問自己幾個(gè)問題

• 這個(gè)人是你理想的人選嗎？如果不是有多大的差距,？

• 我想跟這個(gè)人親密共事么

• 我能從這個(gè)人身上學(xué)到更多的東西嗎？

• 如果這個(gè)人為競爭對(duì)手工作,，那會(huì)怎樣？

• 這個(gè)人能給我們企業(yè)帶來更大的價(jià)值嗎,？

• 合伙人的股權(quán)分配
  

要知道在這個(gè)公司的發(fā)展中（尤其是后期）最重要的人是誰,，這個(gè)人的股權(quán)一定相對(duì)會(huì)多一點(diǎn)（有點(diǎn)前瞻性）。

調(diào)整機(jī)制可以考慮以下幾點(diǎn)：

（1）彼此合作一段時(shí)間后,，觀察能力,、風(fēng)格,、價(jià)值觀后再實(shí)現(xiàn)股份轉(zhuǎn)讓或股份登記,；

（2）在合伙協(xié)議上寫明要實(shí)現(xiàn)什么職責(zé)（嚴(yán)苛的可能設(shè)立一定時(shí)間的業(yè)績條件，不是說做了就可以）才兌現(xiàn)什么股權(quán)

（3）在創(chuàng)業(yè)初期,，預(yù)留較大期權(quán)池,，給后期股權(quán)調(diào)整預(yù)留空間,； 

講到分配要有明確股權(quán)架構(gòu)梯次,，創(chuàng)業(yè)初期主要?jiǎng)?chuàng)始人持股51%都還不夠，好的股權(quán)架構(gòu)是有一個(gè)老大持股三分之二,。不合理的股權(quán)架構(gòu)下,，只要出現(xiàn)問題，一定是毀滅性的,，一定有合伙人被踢出局,。 

短期資源承諾者：可以直接跟他有利益綁定，不一定給股權(quán),；

天使投資人：不能按照投資比例給他們約定股份,；

兼職人員：對(duì)于技術(shù)NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員,，我們建議按照公司外部顧問標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放少量股權(quán)（股權(quán)來源于期權(quán)池）,，而不是按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)配備大量股權(quán),；

早期普通員工：一方面，公司股權(quán)激勵(lì)成本很高,；另一方面,，激勵(lì)效果很有限。

• 核心員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

我們一般不建議還在A輪或者B輪比較早期的公司去做期權(quán),，因?yàn)檫@時(shí)候用期權(quán)難以估算價(jià)值,，員工也感受不到價(jià)值，實(shí)在要激勵(lì)員工的話用股權(quán)（干股）比較多,。新三板上市的前期,，這時(shí)候用期權(quán)也可以，用股權(quán)也可以,。當(dāng)然也跟行業(yè)各種都有關(guān)系,。 

如何設(shè)計(jì)一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：

• 合伙人之間如何相處

相互信賴是基礎(chǔ)；坦誠相待是潤滑劑,；取長補(bǔ)短是動(dòng)力,；利義并重是關(guān)鍵

• 我應(yīng)該有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
  

創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該有“權(quán)變”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能依據(jù)當(dāng)時(shí)所面臨的場景靈活有效地調(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,。

比如給員工直接發(fā)號(hào)施令的“指令型”,，和直接自己上手干的“領(lǐng)跑型”，通常不算特別積極的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,。但在創(chuàng)業(yè)企業(yè)遇到危機(jī)或緊急問題的時(shí)候卻是必要的選擇,，那時(shí)候再講民主再去輔導(dǎo)下屬可能就來不及了。

但如果你長期用指令的方式,，你的員工就難以忍受了,，你長期用領(lǐng)跑方式，你員工的能力就無從培養(yǎng),。另外愿景型的風(fēng)格也絕不是畫大餅,，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是善于指明目標(biāo)方向并勾畫如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個(gè)藍(lán)圖，這才是真正的愿景型

• 我要不要用KPI進(jìn)行管理
  

1）很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效難被量化,，不一定重在財(cái)務(wù)指標(biāo),；變化太快，對(duì)過程進(jìn)行很容易失去抓手

 2）所以建議創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)不要把績效考核體系做的過于復(fù)雜,，最關(guān)鍵是明確績效導(dǎo)向,，在相信員工的能動(dòng)性基礎(chǔ)上，對(duì)于每個(gè)關(guān)鍵崗位找出三個(gè)或者五個(gè)最關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控,，甚至用類阿米巴形式進(jìn)行授權(quán),，讓核心員工發(fā)揮能動(dòng)性，就是比較有效的績效考核，但是不能沒有績效或完全不講績效,；

（3）架構(gòu)要扁平：另外小米的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們,，只有架構(gòu)扁平才能實(shí)現(xiàn)管理流程過程的簡單化、簡潔,。而這也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效管理的要點(diǎn)

小米抓準(zhǔn)了考核導(dǎo)向和考核重點(diǎn)

但是有人又會(huì)問如果都不考核過程了,，比如說我的研發(fā)、產(chǎn)品管理都不考核過程了,，那怎么知道員工每天工作狀態(tài)怎么樣,，進(jìn)度怎么樣呢？小米創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的黃江吉說：“我認(rèn)為新一輪的企業(yè)管理就是‘輕管理’,，如果管理者還無法實(shí)現(xiàn)的話,，要么就是業(yè)務(wù)太復(fù)雜，不夠聚焦,，要么就是領(lǐng)導(dǎo)者還不夠投入,。”

人才管理的問題一定會(huì)伴隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長,，希望企業(yè)一直能夠重視“人”的問題,，充分發(fā)揮“人”的價(jià)值。隨著企業(yè)發(fā)展壯大,，在人才管理方面也會(huì)有以下一些趨勢：

1）從“事務(wù)性”到“戰(zhàn)略性”：創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)重在解決很多事務(wù)性的問題（如招人,、激勵(lì)人、管理人等）,，但是慢慢往后面走的話,，人力資源管理作為“戰(zhàn)略合作伙伴”的價(jià)值應(yīng)該得到強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，全面關(guān)注人才的“選,、育,、用,、留”全過程,。

2）從“關(guān)注“人力成本”到關(guān)注“人力資本的投入產(chǎn)出”：這是理念的改變，也是格局的提升 ,。

3）從“個(gè)性化”到“體系化”：在人力資源管理體系上,，在創(chuàng)業(yè)初期基本上針對(duì)個(gè)人解決個(gè)性化的問題，到將來企業(yè)是一定要有體系的,，這個(gè)在人力資源上更多就是標(biāo)準(zhǔn)化,、體系化，比如說企業(yè)在組織崗位管路,、薪酬績效管理,、人員招聘標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)等方面有沒有標(biāo)準(zhǔn)化成體系的做法？這些都是將來可能會(huì)遇到隨之而來的挑戰(zhàn),。

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