長江CEO班六期 · 樂視控股集團董事長兼CEO 賈躍亭

樂視多位高層曾于長江EMBA就讀

- 案例導(dǎo)讀 -

     樂視在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)靠資本驅(qū)動、不斷融資購買視頻版權(quán),、單靠視頻內(nèi)容競爭的模式之外,，創(chuàng)新出“平臺+內(nèi)容 +終端+應(yīng)用”的生態(tài)模式，通過垂直整合四大板塊實現(xiàn)協(xié)同互動,，形成較為完整,、緊密、高度開放的生態(tài)閉環(huán),。然而,，質(zhì)疑的聲音認為，樂視自己主打核心業(yè)務(wù),，非核心業(yè)務(wù)通過聯(lián)盟實現(xiàn),，形成緊密型的封閉模式，這并非生態(tài)系統(tǒng),，只能稱為相關(guān)多元化,。完整的生態(tài)應(yīng)由專業(yè)公司做好專業(yè)的事情，不同產(chǎn)業(yè)各司其職,，形成松散的跨界聯(lián)盟,。那么,，樂視生態(tài)是否是相關(guān)多元化？在自己主導(dǎo)所有相關(guān)產(chǎn)業(yè),，由自己主打核心環(huán)節(jié),、缺失部分通過聯(lián)盟實現(xiàn)、形成緊密型的封閉模式,，及通過專業(yè)化分工形成松散型的完整生態(tài)之間,，如何才能實現(xiàn)最優(yōu)用戶體驗？平衡點在哪里,？

*本案例內(nèi)容由長江商學(xué)院案例研究中心提供

2015年9月的一天,，樂視公司總裁會正在熱烈討論《羋月傳》的推廣方案,。《羋月傳》是樂視旗下花兒影視投資拍攝,、樂視享有獨家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)的宮廷劇,。此前，由樂視獨家網(wǎng)絡(luò)播出的《甄繯傳》的熱播,，給樂視帶來了巨大的用戶流量,。樂視希望作為姊妹篇的《羋月傳》能夠復(fù)制《甄繯傳》的業(yè)績。

總裁會下達宣傳《羋月傳》的指令后,，樂視網(wǎng),、智能電視、超級手機,、廣告平臺,、云平臺、營銷部門,、電商平臺等迅速自發(fā)組成“羋月項目”,，開始多方位的頻繁溝通：

云平臺通過大數(shù)據(jù)技術(shù)鎖定興趣度較高的用戶人群，用戶運營部門推出與目標人群進行互動的營銷方案,，廣告平臺幫助出臺適合的廣告投放建議,，電視、手機業(yè)務(wù)幫助優(yōu)化大屏和移動端的宣傳建議,，視頻內(nèi)容部門負責制定線上宣傳方案等,。

這是樂視生態(tài)的工作一景。樂視在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)靠資本驅(qū)動,、不斷融資購買視頻版權(quán),、單靠視頻內(nèi)容競爭的模式之外，創(chuàng)新出“平臺+內(nèi)容 +終端+應(yīng)用”的生態(tài)模式，通過垂直整合四大板塊實現(xiàn)協(xié)同互動,，形成較為完整,、緊密、高度開放的生態(tài)閉環(huán),。

然而,，質(zhì)疑的聲音認為，樂視跨界多產(chǎn)業(yè),，自己主打核心業(yè)務(wù)——視頻內(nèi)容,、電視、手機業(yè)務(wù),，其他如應(yīng)用開發(fā)、智能終端核心零部件等通過合作聯(lián)盟方式實現(xiàn),，形成緊密型的封閉模式,，這并非生態(tài)系統(tǒng)，只能稱為相關(guān)多元化,。完整的生態(tài)應(yīng)由專業(yè)公司做好專業(yè)的事情,，不同產(chǎn)業(yè)各司其職，形成松散的跨界聯(lián)盟,。樂視如果具備較強的協(xié)同能力,，將是下一個BAT；若發(fā)揮不好協(xié)同效應(yīng),，可能會陷入多元化陷阱,。

那么，樂視生態(tài)是否是相關(guān)多元化——指進入與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的,，有價值上的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù),？如何理解生態(tài)？在自己主導(dǎo)所有相關(guān)產(chǎn)業(yè),，由自己主打核心環(huán)節(jié),、缺失部分通過聯(lián)盟實現(xiàn)、形成緊密型的封閉模式,，及通過專業(yè)化分工形成松散型的完整生態(tài)之間,，如何才能實現(xiàn)最優(yōu)用戶體驗？平衡點在哪里,？

1995年，互聯(lián)網(wǎng)剛興起,，在事業(yè)單位擔任網(wǎng)絡(luò)管理員的賈躍亭辭職下海,，開辦了卓越電腦公司。2000年,，在發(fā)現(xiàn)電信業(yè)快速發(fā)展的浪潮后,，賈躍亭在太原注冊了西貝爾通訊科技公司，經(jīng)營通訊軟件設(shè)備,。2003年,，賈躍亭來到北京，將“山西西貝爾”改成“北京西貝爾”,。

賈躍亭認為,，未來是3G時代，而手機流媒體是3G增值業(yè)務(wù)的核心,。2003年底,，北京西貝爾成立了無線星空事業(yè)部，專注于手機流媒體業(yè)務(wù),。此后,，3G牌照遲遲未發(fā)，許多移動增值服務(wù)公司因此倒閉,。無奈之下,，西貝爾必須改變。

2004年,，無線星空事業(yè)部從西貝爾分離出來,，獨立為樂視移動傳媒科技（北京）有限公司，這是樂視網(wǎng)的前身,。賈躍亭希望一方面推動西貝爾上市,，另一方面將3G流媒體技術(shù)應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)上，從互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域?qū)で笸黄瓶凇?/p>

網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)非常燒錢,，前期基本上是“賠錢賺吆喝”,，要靠大量資本投入來擴大用戶規(guī)模和流量。并且,，行業(yè)初期為提高視頻技術(shù),，帶寬成本在其全部成本中占較大比例。因此,，行業(yè)整體面臨入不敷出的問題,，需要持續(xù)融資。為增強競爭力,，很多公司如優(yōu)酷,、土豆,、酷六網(wǎng)等主要通過吸引VC、PE等資本進入,，補充現(xiàn)金流維持公司運轉(zhuǎn),。

賈躍亭認為，優(yōu)酷,、土豆等公司是互聯(lián)網(wǎng)思維模式——免費模式＋強大的融資能力,，樂視是傳統(tǒng)的電腦和軟件公司的思維，理念是免費模式無法承載互聯(lián)網(wǎng)的長期發(fā)展,，而像騰訊一樣向用戶收費的模式則不存在成長的天花板,。“電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷讓我們明白了如何盈利和保持正向的現(xiàn)金流,，首先要保證健康的生存,，再考慮發(fā)展?！辟Z躍亭說,。

基于此，樂視選擇用戶點播收費的模式,，這必須在版權(quán)上經(jīng)得起考驗。此外,，賈躍亭判斷,，雖然當時互聯(lián)網(wǎng)盜版成風，視頻行業(yè)并不重視版權(quán),，但隨著帶寬技術(shù)的提高,，光盤介質(zhì)會向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，收費是必然,，因此,，樂視選擇正版點播路徑。樂視低價采購了大量的影視劇長視頻版權(quán)資源,，并成為國內(nèi)擁有最大長視頻版權(quán)資源庫的視頻公司,。

2009年后，隨著網(wǎng)絡(luò)版權(quán)日益受到重視,，及搜狐高清,、騰訊視頻等門戶網(wǎng)站紛紛加入，行業(yè)內(nèi)掀起了版權(quán)大戰(zhàn),，版權(quán)價格一路走高,，使其在總成本中的比例超過了帶寬成本，成為燒錢的重大源頭,。2007年,，樂視網(wǎng)掌握的影視版權(quán)資產(chǎn)是187.08萬元,，到2011年已高達8.56億，4年增長了450多倍,。

圖表1：樂視擁有的版權(quán)數(shù)量 

樂視掌握的版權(quán)資源此時轉(zhuǎn)化為版權(quán)分銷收入——分銷給其他視頻網(wǎng)站,，成為除用戶付費模式外的第二個盈利來源。先行購買版權(quán)的樂視由此確立了在長視頻版權(quán)領(lǐng)域的優(yōu)勢,。2007年,，視頻行業(yè)的主流網(wǎng)站仍在虧損，樂視網(wǎng)宣布盈利,。2011年,，樂視網(wǎng)成了中國最大的網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)分銷商。

圖表2：樂視,、優(yōu)酷土豆的版權(quán)資產(chǎn)

賈躍亭認為,，免費模式會消耗大量的用戶開發(fā)成本，但可以快速拉動用戶規(guī)模和品牌提升,。其盈利模式主要是廣告收入,。這種模式的投入期較長，很多公司長期處于虧損狀態(tài),，如行業(yè)龍頭優(yōu)酷土豆2013年的凈損失達6億元,。樂視的正版點播付費模式，使其較早實現(xiàn)盈利,，但由于沒有采取燒錢模式,，用戶規(guī)模、品牌影響力,、市場占有率并不高,。2009年后，樂視開始發(fā)力免費視頻,，通過“付費＋免費”模式,，以期彌補用戶規(guī)模和品牌短板。

圖表3：樂視,、優(yōu)酷土豆收入對比

圖表4：樂視,、優(yōu)酷土豆凈利潤對比

圖表5：優(yōu)酷土豆收入組成

商業(yè)模式的迥異帶來了融資能力的差異。版權(quán)價格的走高和持續(xù)的帶寬投入,，再加上行業(yè)整體尚未找到盈利模式,，造成了視頻行業(yè)對資金極度饑渴。有別于免費模式下視頻公司必須不停融資以培育用戶的模式,，早期由于行業(yè)尚未形成版權(quán)意識,，版權(quán)成本并不太高，因而樂視的收費模式使其對資金的迫切度相對弱化,，樂視也并不希望股權(quán)過快稀釋導(dǎo)致管理層控制權(quán)弱化,；從外部來講,，很多風投希望尋找中國的Google、雅虎,，并不看好樂視的收費模式,，這些因素導(dǎo)致樂視的融資能力有限——優(yōu)酷與土豆在IPO前各自經(jīng)歷了六輪融資，樂視在IPO前僅融資一輪,。

隨著行業(yè)競爭日趨激烈,，融資能力成為視頻企業(yè)能否存活下去的關(guān)鍵。受制于資金瓶頸,，為獲得流量,、內(nèi)容優(yōu)勢，各大視頻網(wǎng)站紛紛籌劃上市融資,，如2010年樂視網(wǎng)在A股上市,、優(yōu)酷登陸紐交所。隨著視頻行業(yè)上市潮的來臨,，行業(yè)的版權(quán)戰(zhàn)愈演愈烈,，版權(quán)費用不斷推高，即便樂視的收費模式也無法填補版權(quán)成本的水漲船高,。再加上用戶,、流量的提升都離不開巨額資金的支持。在持續(xù)燒錢的視頻行業(yè),，雖然有上市融資及用戶付費帶來的資金,，但視頻公司的資金狀況依然捉襟見肘。

與此同時,，攜帶著大量資金，廣電企業(yè),、內(nèi)容制作商和網(wǎng)易,、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后涌入網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)，行業(yè)競爭門檻被提高,。視頻公司之間開始整合——2012年3月,，優(yōu)酷收購?fù)炼梗?013年5月，百度收購PPS,，將其與旗下愛奇藝合并,；2013年10月，蘇寧云商及弘毅基金聯(lián)合投資PPTV,，蘇寧云商成為其第一大股東,。此后，視頻行業(yè)步入巨頭時代,。

賈躍亭認為,，五大視頻公司除了優(yōu)酷土豆,、樂視外，百度愛奇藝,、騰訊和搜狐視頻都有“富爸爸”,，“樂視沒有富爸爸，孤軍作戰(zhàn),，必須比別人看得遠,、起步早、走得快,?！?/p>

圖表6：2014年第三季度網(wǎng)絡(luò)視頻市場份額

那么，當面臨用戶爭奪戰(zhàn),、版權(quán)和帶寬成本高企帶來的資本瓶頸時,，樂視如何破局？

2009年,，智能家居已經(jīng)成為行業(yè)趨勢,，智能電視堪稱其中最重要的流量入口。賈躍亭認為,，樂視的優(yōu)勢——長視頻版權(quán)的出口,，最佳選擇不是PC、手機,，而是電視,。如果將樂視的長視頻復(fù)制到TV上，可以放大樂視的長項,，更重要的是可以優(yōu)化用戶體驗,，讓用戶體驗到更好的視覺效果和清晰度,。

而且,，搭建硬件系統(tǒng)后，內(nèi)容和硬件之間可以產(chǎn)生耦合效應(yīng),，樂視希望像蘋果一樣通過生態(tài)構(gòu)建,，實現(xiàn)軟硬件之間的協(xié)同效應(yīng)?！肮I(yè)時代,，專業(yè)分工更具有競爭力。現(xiàn)在是社交時代,，跨界創(chuàng)新能夠打造優(yōu)質(zhì)的用戶體驗,。比如蘋果的垂直整合,，其高性能的硬件能拉升IOS系統(tǒng)的使用,，IOS的優(yōu)質(zhì)體驗反過來會拉升消費者對硬件的需求?！辟Z躍亭說。

為此,，樂視一方面強化內(nèi)容優(yōu)勢，鑄建內(nèi)容壁壘——收購花兒影視100%股權(quán),、樂視新媒體99.5%股權(quán)，初步整合上游電視劇制作及下游發(fā)行領(lǐng)域資源,；推出內(nèi)容自制，尋找內(nèi)容差異化路徑,。另一方面,，樂視從智能電視入手，從內(nèi)容向硬件領(lǐng)域延展,。其面臨的挑戰(zhàn)是電視的更新周期較長——手機的換機頻率是1.5年左右,，電視是5-7年，因此,，產(chǎn)品必須有劃時代的創(chuàng)新,，才能刺激用戶更新現(xiàn)有電視機,，否則就是在巨頭林立的存量市場搶份額,。

那么，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新,，實現(xiàn)在智能終端領(lǐng)域的成功布局,？

2009年，樂視成立了TV事業(yè)部,，從容易入手的電視盒子做起，通過盒子讓電視聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)影視資源,，讓海量的影視版權(quán)內(nèi)容和服務(wù)遷移到電視上,。2012年，樂視推出智能盒子C1后,，掀起了視頻網(wǎng)站進軍盒子的競爭,，其瞄準的是盒子背后的增值服務(wù)市場。

圖表7：樂視智能終端產(chǎn)品推出節(jié)奏

但在賈躍亭看來,，這只是占領(lǐng)存量市場——讓已經(jīng)購買了高清電視的用戶間接成為樂視用戶,。他更在意的是要占領(lǐng)增量市場——讓那些要買電視或更換電視的用戶直接成為樂視用戶,。而且，樂視發(fā)現(xiàn),，盒子帶來的用戶體驗不夠好,，用戶需要在盒子和電視遙控器之間頻繁切換，賈躍亭希望樂視產(chǎn)品能像蘋果一樣有優(yōu)質(zhì)的用戶體驗,。那么,，樂視就要制造電視。

與TCL,、海信,、海爾等傳統(tǒng)TV公司合作不失為一條捷徑。然而,，樂視認為,，只有自己掌控硬件的制造，才能保證內(nèi)容與硬件的有效協(xié)同與持續(xù)優(yōu)化,，保證用戶體驗——蘋果從硬件,、IOS軟件，到AppStore,，核心的硬件和軟件設(shè)計都由自己的團隊完成,。

在商業(yè)模式構(gòu)建上，樂視希望改變傳統(tǒng)電視硬件制造與銷售的單一模式,，顛覆為打造開放云平臺,，提供較為完善的視頻內(nèi)容，高性能,、低價格的硬件和智能系統(tǒng)終端,，基于大屏的第三方應(yīng)用商店的全價值鏈模式，為用戶提供高品質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)生活方式,。從2012年開始,，隨著液晶產(chǎn)業(yè)的技術(shù)成熟，大屏智能電視日益平民化,，家庭用戶面臨功能機向智能電視的升級,。這使得樂視制造高性價比的智能電視成為可能。

問題是,，樂視作為互聯(lián)網(wǎng)公司,，并沒有制造硬件的經(jīng)驗，怎么辦,？如何贏得市場的認可,？如果通過合作方式，如何保證硬件與內(nèi)容能有較好的耦合？如何在已經(jīng)巨頭林立的電視行業(yè)占有一席之地,？

創(chuàng)新的研發(fā),、輕資產(chǎn)制造、營銷和盈利模式,，使樂視在智能電視領(lǐng)域走出了獨特的路徑,。

• 3.1.1 眾包研發(fā)

樂視認為，自己制造終端最大的困難是人才問題,。其策略是挖來業(yè)內(nèi)一流的人才加盟,，從人力上保證專業(yè)度，由自身主導(dǎo)設(shè)計和研發(fā),。樂視TV高管團隊來自聯(lián)想,、三星、摩托羅拉,、冠捷等相關(guān)企業(yè)的高管和資深技術(shù)專家,。

圖表8：樂視各業(yè)務(wù)高管名單

在專業(yè)力量保障之外，樂視從用戶體驗出發(fā),，采用開放式的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)體系——“眾包模式”,，將傳統(tǒng)IT企業(yè)由工程師主打的封閉式研發(fā)模式，變?yōu)樽層脩羯疃葏⑴c,，讓資深樂迷參與產(chǎn)品的測試,、試用，讓工程師根據(jù)“千萬用戶”的需求進行研發(fā),，實現(xiàn)“用戶參與,，快速迭代，每周更新”,。它將現(xiàn)有電視的“數(shù)百人研發(fā),，千萬人使用”，改變?yōu)椤扒f人研發(fā),，千萬人使用”,。未來，樂視盒子和超級電視,，除了讓用戶深度參與外,，還會結(jié)合用戶的個性化需求，進行“客制化DIY”,。

沿著用戶體驗這一核心邏輯,，樂視構(gòu)建了TV應(yīng)用開放平臺—LetvStore，并設(shè)立1億元的開屏基金扶持計劃,，扶持引導(dǎo)開發(fā)者為用戶提供優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用服務(wù),，讓電視成為家庭娛樂及信息中心,。2013 年底,，樂視LetvStore上線3000多款應(yīng)用,，涵蓋視頻、游戲,、社交,、教育、親子,、電商等多個門類,，成為國內(nèi)最大的智能電視應(yīng)用商店。

圖表9：2014年4月LetvStore最受歡迎應(yīng)用TOP10

• 3.1.2 輕資產(chǎn)制造

樂視分別與電視制造各環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商合作，為保證協(xié)同效率,，樂視抱著與供應(yīng)商雙贏的態(tài)度,，將研發(fā)信息向合作商充分開放，進行多方位的溝通與配合,。

• 3.1.3 定價邏輯

2013 年5 月,，樂視發(fā)布超級電視X60以及普及型產(chǎn)品S40。其賣點在于性價比較高的電視機硬件配置,，及提供的獨家內(nèi)容服務(wù),、優(yōu)良用戶交互體驗和多樣增值服務(wù)。

圖表10：超級電視各型號銷售持續(xù)火爆

圖表11：樂視超級電視主要產(chǎn)品一覽

其定價模式是“硬件成本價＋兩年視頻服務(wù)費”,，用戶在購機兩年后如需繼續(xù)收看樂視視頻,，要按照490元/年的標準續(xù)費，若選擇不續(xù)費，收看樂視節(jié)目時會先收看廣告,。這種零毛利低價策略的目的是用高性價比迅速占領(lǐng)市場,，利用終端產(chǎn)品積累起來的用戶粘性為樂視生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈輸送用戶流量。

此后,，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛開啟“客廳”搶奪戰(zhàn),，如愛奇藝聯(lián)手TCL推出48 英寸的TV+，阿里巴巴攜手創(chuàng)維推出酷開TV等,?！翱蛷d之戰(zhàn)”的背后，是視頻網(wǎng)站搶灘家庭互聯(lián)網(wǎng)入口的角逐,?；ヂ?lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的未來將不再是內(nèi)容上的爭奪，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,。

圖表12：主要智能電視業(yè)務(wù)布局

• 3.1.4 眾籌營銷

不同于傳統(tǒng)家電的“大電視廣告+大賣場覆蓋+大規(guī)模促銷”的營銷模式,，也不同于小米的分批次限量搶購的“饑餓營銷”模式，樂視TV開創(chuàng)了“CP2C”“眾籌營銷”模式（Customer Planning to Customer ）,，即“現(xiàn)貨+預(yù)售”模式——樂視TV產(chǎn)品在首次現(xiàn)貨預(yù)約購買完成后,，立即啟動開放預(yù)售模式，消費者可在樂視商城下單預(yù)訂,，購買和支付通道將長期開放,。樂視TV根據(jù)對產(chǎn)能的精確判斷，可讓消費者在下單時獲知供貨周期,，樂視TV將會按照付款先后順序發(fā)貨,。這可以使公司根據(jù)需求合理調(diào)節(jié)產(chǎn)能，實現(xiàn)按需生產(chǎn),，解決前期產(chǎn)能瓶頸問題,，降低傳統(tǒng)線下營銷模式帶來的鋪貨成本。  

圖表13：樂視商城的CP2C銷售模式

CP2C模式的內(nèi)涵不止于此,。樂視希望在銷售之外,，將產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā),、傳播,、銷售和售后，再循環(huán)至產(chǎn)品設(shè)計的閉環(huán)的每一個環(huán)節(jié)均能全流程直達用戶,，并且用戶能夠深度參與全流程的每個環(huán)節(jié),，真正實現(xiàn)“千萬人不滿、千萬人參與,、千萬人研發(fā),、千萬人使用,、千萬人傳播”。以傳播為例,，傳統(tǒng)模式是商家以售賣產(chǎn)品為目標進行單向傳播,，缺失對用戶體驗的反饋，樂視實踐的是互聯(lián)網(wǎng)營銷模式——社會化營銷+視頻營銷,，通過微博、微信等渠道進行社會化傳播,，通過掌控的視頻內(nèi)容進行視頻營銷,。被傳統(tǒng)營銷模式視為“麻煩制造者”的售后服務(wù)，在CP2C模式下則是價值創(chuàng)造的開始——產(chǎn)品到達用戶后,，用戶的建議通過社會化傳播的手段,，與全流程各個環(huán)節(jié)互動，持續(xù)貢獻價值,。

而渠道作為其銷售環(huán)節(jié)的實踐,，同樣遵循CP2C模式。

• 3.1.5 渠道：線上+線下

樂視認為,，目前電商渠道覆蓋電視消費市場約14-15%,，雖然發(fā)展速度較快但基數(shù)較低。另一方面,，智能電視需要通過親身體驗影響消費者的購買意向,，電商形式無法解決體驗問題。樂視需要快速提升用戶規(guī)模,，通過線下模式覆蓋非電商用戶,。

2014年，樂視開始招募“LePar超級合伙人”（Letv Partner）,，開辟線下體驗店,，作為樂視商城提供的樂視產(chǎn)品的綜合服務(wù)商。不同于傳統(tǒng)渠道商,，LePar采用“O2O+C2B+眾籌”多維一體合作模式,。O2O即建設(shè)LePar線上平臺、開設(shè)線下TV體驗店,。C2B指超級合伙人可通過TV體驗店招募用戶體驗,，與用戶溝通做市場調(diào)研和需求預(yù)測，并最終獲取訂單,，服務(wù)用戶,。眾籌模式指LePar可以作為樂迷創(chuàng)業(yè)或個體經(jīng)銷的合適項目。樂視希望借此打造出線下體驗,、線上下單,、統(tǒng)籌服務(wù)的O2O模式,。

LePar超級合伙人可獲取電視和配件產(chǎn)品的銷售傭金、售后服務(wù)收益,、應(yīng)用服務(wù)收益,、新增配件收益、年費續(xù)費收益,，樂視生態(tài)體系中電影,、電視劇、體育,、音樂等衍性收益等,，還可能享有樂視的股權(quán)購置權(quán)，分享樂視成長的收益,。

• 3.1.6 盈利模式

傳統(tǒng)電視機廠商只能通過硬件銷售盈利,，而樂視超級電視則擁有“硬件收入+內(nèi)容收入+應(yīng)用分成+終端廣告”四重收入來源，這也為超級電視實現(xiàn)高性價比提供了強有力的支撐,。

樂視TV的盈利模式：一是硬件收入,，即TV銷售收入，由于電視按成本價銷售,，屬于零毛利率,；二是會員付費，即綁定兩年每年的會員費（490元×2）,，到期后會吸引用戶繼續(xù)付費,；三是視頻嵌入的廣告收入；四是應(yīng)用開發(fā)分成收入及增值服務(wù)收入——開發(fā)者2年內(nèi)可獲得終端的全部應(yīng)用收入,，樂視不參與分成,，增值收入即TV、視頻等產(chǎn)生的衍生品收入,，如遙控器,、音響、教育產(chǎn)品等,。其中,，主要收入來源是增值服務(wù)、廣告,。

2013 年,，樂視網(wǎng)的終端收入迎來爆發(fā)式增長，其占總營收的比重從2012 年的3.3%增加到2013 年的29.1%,，終端業(yè)務(wù)已成為推動樂視網(wǎng)快速發(fā)展的新增長點,。截至2014年9月，樂視超級電視的市場份額達6.12%,。

圖表14：樂視超級電視：年累計銷量占全部彩電品牌份額趨勢

基于多樣終端的軟硬件一體化布局,，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)行業(yè)的戰(zhàn)略新選擇,。樂視認為，與BAT相比,，樂視缺乏強大的入口與協(xié)同性,，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，手機成為PC之外最大的流量入口,。因此,，涉足手機產(chǎn)業(yè)有助于完善樂視的終端生態(tài)布局，開辟新的流量入口,，增強生態(tài)粘性和變現(xiàn)手段,。而且，隨著4G牌照發(fā)放帶來的流量成本下降,、大屏智能手機的密集上市及價格平民化，用戶在線觀看視頻的習(xí)慣逐漸從PC端向移動端轉(zhuǎn)移,。

基于此,，樂視希望進入手機領(lǐng)域。手機行業(yè)的最大痛點在于硬件缺乏粘性,，在18個月的換機周期之后,，消費者未必會選擇同一品牌的手機。在由換機需求主導(dǎo)的市場中,，必須依賴商業(yè)模式的升級才有突圍可能性,，從而，手機的競爭將由硬件競爭升級為生態(tài)競爭,。

樂視希望通過自己制造手機,，復(fù)制TV端的商業(yè)模式，整合樂視網(wǎng)內(nèi)容,、樂視平臺賬號,、樂視商城及第三方應(yīng)用，打造移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng),，實現(xiàn)從視頻,、應(yīng)用到終端硬件的協(xié)同，形成差異化的用戶體驗——除了讓用戶實現(xiàn)更流暢的播放體驗外,，還可以個性化定制內(nèi)容,。如形成去APP化的桌面，用戶可以根據(jù)興趣與需求定制手機桌面,，實現(xiàn)“千人千面”,。

同智能電視一樣，樂視主導(dǎo)手機的設(shè)計與研發(fā),，并向行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商采購核心部件,，如臺灣和碩,、仁寶公司，由富士康代工,。此外,，貫穿電視領(lǐng)域的CP2C模式，同樣被應(yīng)用在手機的研發(fā),、生產(chǎn)和傳播等全流程中,。在渠道上，樂視手機遵循電視的“線上+線下”模式——樂視商城,，LePar線下體驗店,，同時與運營商合作。

2015年,，樂視發(fā)布四款手機,，其定價模式沿用電視的性價比最優(yōu)邏輯，按照BOM成本定價,；首年贈送最高6G的樂視視頻定向流量包,，以免費內(nèi)容作為補貼手段，吸引用戶購買,，并將直播等內(nèi)容作為樂視手機專享,，增加手機粘性；用戶每購買定價為499元的1年樂視VIP賬號,，手機費用減免300元,。

其定價邏輯旨在搭建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)閉環(huán)，解決粘性問題：更多的樂視手機銷量—更多的視頻觀看次數(shù)—內(nèi)容使用效率提高,，內(nèi)容資本開支得到支撐—更多的內(nèi)容—更多的手機銷量,。據(jù)華創(chuàng)證券調(diào)研，早期的樂視手機購買者,，購買1年或以上VIP賬號者達40%,。

但樂視在手機領(lǐng)域的布局并不算早。小米早在2011年便發(fā)布智能手機,。而且,，樂視做手機雖有內(nèi)容優(yōu)勢，但面臨供應(yīng)鏈,、渠道短板及產(chǎn)能瓶頸,，這難以在短時間內(nèi)打造出來。資本合作是加速實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略,，解決供應(yīng)鏈,、產(chǎn)能難題的快捷路徑。

2015年6月28日,，樂視網(wǎng)出資21.8億元入股酷派公司,，占股18%,，成為酷派第二大股東，持股僅比第一大股東低2.3%,。樂視希望借助資本整合實現(xiàn)化學(xué)反應(yīng)：樂視為酷派提供內(nèi)容資源和手機生態(tài)建設(shè)經(jīng)驗,，酷派可借此由硬件銷售模式轉(zhuǎn)型為經(jīng)營用戶服務(wù)模式；樂視除獲得酷派的線下渠道和供應(yīng)鏈體系外,，還可以激活酷派的手機用戶,。

這引起了奇虎360的異議。9月7日,，奇虎360宣布,，由于酷派違反了雙方成立手機合資公司奇酷科技時簽訂的不競爭條款，引入跟360手機業(yè)務(wù)有競爭關(guān)系的樂視作為第二大股東,，要求酷派按照協(xié)議規(guī)定,，回購360在奇酷中所持有的49.5%股權(quán)，總價約14.85億美元,。

分析人士認為,，這說明三方對于搭建手機生態(tài)有共同的訴求。2014年12月,，同樣面臨供應(yīng)鏈和渠道短板的奇虎360宣布向酷派投資4.09億美元,，成立合資公司奇酷科技,，共同開發(fā)以互聯(lián)網(wǎng)為主要分發(fā)渠道的移動終端產(chǎn)品,。奇虎360將持有該合資公司45%的股權(quán)。2015年5月25日,，奇虎360出資4500萬美元增持奇酷科技4.5%股份,，其股權(quán)由45%增至49.5%，酷派所持股權(quán)由55%縮減至50.5%,。

最終的結(jié)果是,，2015年9月19日，360與酷派達成協(xié)議：酷派持有的奇酷股份將由 50.5% 降至 25%,，而360 所持股份將增至 75%,。

樂視希望通過資本合作加速打造移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。2015年11月,，樂視手機實現(xiàn)單月銷量超100萬臺,，2015年的手機出貨量為450萬臺。

總之,，通過智能電視和智能手機,，樂視強化了影視版權(quán)優(yōu)勢，為內(nèi)容導(dǎo)入了用戶及流量,，進而增強了智能終端產(chǎn)品的內(nèi)容優(yōu)勢和用戶粘性,，帶動了智能終端產(chǎn)品銷售規(guī)模的擴大和盈利能力的提升,。

電視平臺即樂視商城,，旨在通過直銷模式，減少分銷商和零售商環(huán)節(jié),，直接對接用戶,，實現(xiàn)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)。用戶可以在樂視商城購買到所有樂視生態(tài)所產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù),，包括超級電視,、超級手機、超級汽車等智能終端的銷售,，及衍生的樂視生態(tài)產(chǎn)品和服務(wù),，如會員費、電影票,、增值服務(wù)等,。除了搭建銷售平臺外，樂視還希望借此平臺了解用戶行為和偏好,，實現(xiàn)流量的匯聚和導(dǎo)流——各項單品都會在其網(wǎng)頁設(shè)置入口導(dǎo)流到商城首頁,，用戶可以在商城購買單品，商城會把流量導(dǎo)回內(nèi)容或終端網(wǎng)站,，實現(xiàn)平臺與內(nèi)容,、終端之間的互相導(dǎo)流。

廣告平臺即商業(yè)化運營平臺,，其平臺價值是協(xié)同樂視旗下各項業(yè)務(wù),，進行廣告營銷，或通過大數(shù)據(jù)分析用戶點擊行為,，智能化地進行廣告投放,。以樂視網(wǎng)買斷的《蒙面歌王》的獨家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)為例，其在智能終端播出時,，主持人會手拿樂視手機做節(jié)目,，進行廣告植入。同時，樂視高管及明星合伙人會通過微博轉(zhuǎn)發(fā)推廣《蒙面歌王》及樂視手機,。

云計算平臺通過云視頻上傳,、存儲、傳輸,、分發(fā),、播放、數(shù)據(jù)分析等方面的技術(shù)研發(fā),，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)視頻的高速傳輸和流暢播放,，這包括大數(shù)據(jù)平臺和云視頻開放平臺。大數(shù)據(jù)平臺基于對用戶行為海量數(shù)據(jù)的分析和智能算法,，優(yōu)化內(nèi)容及服務(wù),，精準定位廣告投放的平臺和形式，為廣告主提供投放建議,，為用戶精準推薦劇集,，為營銷戰(zhàn)略提供支持。云視頻開放平臺希望為其他企業(yè)提供視頻存儲,、傳送分發(fā)等云計算基礎(chǔ)服務(wù),，及數(shù)據(jù)分析、商業(yè)直播等一站式云視頻服務(wù),。其客戶覆蓋網(wǎng)絡(luò)視頻,、電商、教育,、智能家居,、旅游等多種企業(yè)。

至此,，樂視從垂直視頻網(wǎng)站逐步構(gòu)建起“內(nèi)容+平臺+終端+應(yīng)用”的垂直整合體系,。其4條業(yè)務(wù)線可以歸納為：內(nèi)容包括樂視影業(yè),、花兒影視,、自制劇及專業(yè)版權(quán)采購、樂視體育,；平臺包括電商平臺,、廣告平臺、云視頻開放平臺和大數(shù)據(jù)平臺,；終端以LeUI為核心,，貫穿PC網(wǎng)站、樂視手機,、樂視TV及未來要推出的樂視汽車,；應(yīng)用即LetvStore，包括TV和手機應(yīng)用商店、樂視游戲中心,。從而,，樂視成為一家基于一云多屏架構(gòu)（電腦屏、電視屏,、手機屏,、平板屏、院線屏）,、實現(xiàn)全終端覆蓋的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)商,。

事實上，“內(nèi)容+平臺+終端+應(yīng)用”垂直體系的搭建,，是樂視商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步,。樂視在四大業(yè)務(wù)線的基礎(chǔ)上，搭建出具備彈性和戰(zhàn)略縱深的生態(tài)場景,，從而在行業(yè)靠資本驅(qū)動,、視頻內(nèi)容競爭的模式之外，走出了一條獨特的生態(tài)路徑,。