當(dāng)年我應(yīng)聘華為的財(cái)務(wù)預(yù)算崗位,，主考官問(wèn)了個(gè)“刁鉆”的問(wèn)題：預(yù)算會(huì)帶來(lái)決策上的低效，為什么還要做預(yù)算呢,？顯然主考官受了韋爾奇預(yù)算無(wú)用論的影響,。我回答時(shí)沒(méi)有講理論，只是打了個(gè)比方,。當(dāng)我們來(lái)到一個(gè)陌生的城市,，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到達(dá)目的地,，但至少大方向不會(huì)差,。

預(yù)算有沒(méi)有用，有什么用,？歷來(lái)說(shuō)法不一,，甚至還有不少財(cái)務(wù)人員覺(jué)得做預(yù)算沒(méi)有用，究其原因,，大概是兩點(diǎn)：一,，預(yù)算編制的基礎(chǔ)不接地氣，不可剛性執(zhí)行,；二,，預(yù)算沒(méi)有結(jié)合考核，超不超,、準(zhǔn)不準(zhǔn)無(wú)關(guān)痛癢,。有了第一點(diǎn)，出現(xiàn)第二點(diǎn)是必然的,。同樣,，有了第二點(diǎn)，會(huì)倒過(guò)來(lái)導(dǎo)致第一點(diǎn),。預(yù)算的本質(zhì)是預(yù)算單位爭(zhēng)奪資源的配置,，配置得多，責(zé)任相應(yīng)就大,，沒(méi)有考核怎么能約束多占多要呢,？很多時(shí)候會(huì)計(jì)人員不能成功地駕馭預(yù)算，不能把預(yù)算作為工具讓全員接受,，預(yù)算自然是無(wú)用的,。

預(yù)算的確有它的兩面性。一方面,，因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化,，預(yù)算約束可能導(dǎo)致機(jī)會(huì)喪失,，或?qū)е沦Y源浪費(fèi),；另一方面，因量入為出，預(yù)算可避免企業(yè)因錯(cuò)誤決策一條道走到黑,。對(duì)公司老板而言,，他希望預(yù)算能起什么作用呢,？主要是三點(diǎn)：①量入為出,，合理配置資源，避免資金鏈斷裂,；②降本增效,，卡住成本費(fèi)用的報(bào)銷，杜絕鋪張浪費(fèi),；③績(jī)效考核,，特別是針對(duì)利潤(rùn)中心而言，有了預(yù)算就有了參照物,，可以制定KPI進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,。

預(yù)算要真正成為管理工具，很難一蹴而就,，一方面受限于會(huì)計(jì)核算,，另一方面受限于財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù),。怎么才能讓預(yù)算起到上述作用呢,？①一把手要重視與率先垂范，這是前提,，沒(méi)有這個(gè)前提,，一切都是白搭；②編制時(shí)應(yīng)全員參與,，而非閉門造車,，數(shù)據(jù)要接地氣；③執(zhí)行時(shí)財(cái)務(wù)部要有權(quán)威,，對(duì)預(yù)算支出能剛性約束,；④市場(chǎng)出現(xiàn)重大變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算,，不使預(yù)算與實(shí)際脫節(jié),；⑤期末要進(jìn)行考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,，別讓雷鋒吃虧,。 

資源永遠(yuǎn)都是稀缺的,，如果公司同時(shí)投入資金做太多的事情,，很有可能每件事都在做完前資金鏈斷裂。巨人集團(tuán)與史玉柱當(dāng)年的失敗就是緣于此端，還有無(wú)數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)也在亦步亦趨地走向這條坎坷路,。避免資金鏈斷裂與量入為出一直是財(cái)務(wù)預(yù)算的基本要求,，量入為出的預(yù)算理念深入人心。

資金緊張的企業(yè)與資金充裕的企業(yè),，誰(shuí)更需要預(yù)算呢,？很多人會(huì)說(shuō)，當(dāng)然是資金緊張的企業(yè)啊,，錢少才要規(guī)劃好了再支出,，不能亂花冤枉錢。我的看法恰恰相反,，資金充裕的企業(yè)更應(yīng)關(guān)注預(yù)算,，因?yàn)殄X多亂花的可能性更大。錢少時(shí),，一眼就能看出輕重緩急,；錢多了，盲目擴(kuò)張往往會(huì)迷住雙眼,。這時(shí)更需要預(yù)算限制當(dāng)下,，確保將來(lái)。

量入為出該如何執(zhí)行呢,？對(duì)于可基本確定的“入”與“出”,，如費(fèi)用中心，編制預(yù)算相對(duì)容易,。難就難在利潤(rùn)中心：①收入不可確定,，支出不可預(yù)計(jì)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)收據(jù),，預(yù)算只能憑主觀臆斷,；②收入與支出唇齒相依，互為依存,；因?yàn)橛辛四稠?xiàng)支出,，才會(huì)有相應(yīng)的收入，這種情形等于顛覆了“量入為出”的邏輯,。華為公司對(duì)利潤(rùn)中心預(yù)算支出秉持的原則是,，是否有利于潛力與效益的增長(zhǎng)，不限定總額,，但框定比率,。

譬如，研發(fā)費(fèi),、廣告費(fèi)的預(yù)算高了怕公司承擔(dān)不起,，低了又怕影響未來(lái)的市場(chǎng)格局。兩難之下，沒(méi)有誰(shuí)能準(zhǔn)確預(yù)估究竟應(yīng)投入多少資金去做研發(fā)與廣告,。這兩項(xiàng)預(yù)算的大體思路是“錢多就多花點(diǎn),，錢少就少花點(diǎn)”。但這么樣講不嚴(yán)肅,，也不好操作,，這時(shí)不妨將之量化為，收入的10%做研發(fā)預(yù)算,，收入的5%做廣告預(yù)算,。 

大企業(yè)對(duì)預(yù)算一般都有剛性約束,，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷的審批往往前置在預(yù)算環(huán)節(jié)進(jìn)行,，預(yù)算內(nèi)，費(fèi)用報(bào)銷一般只履行形式審批,。這種管控模式給了一些部門和個(gè)人可乘之機(jī),，覺(jué)得富余的預(yù)算不花白不花。于是年末突擊花錢的現(xiàn)象出現(xiàn)了,。這種做派雖有私心作怪,，也有苦衷難言。每年財(cái)務(wù)部門做費(fèi)用預(yù)算時(shí)往往會(huì)比照上年數(shù),，倘若今年的預(yù)算沒(méi)能花掉,，明年的預(yù)算可能會(huì)被削減。這樣可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果,，越省著花錢的預(yù)算單位會(huì)越拮據(jù),。

預(yù)算絕非花錢指標(biāo),。如果預(yù)算不準(zhǔn)確,，或者預(yù)算事項(xiàng)改變了，自然會(huì)形成花不出去的預(yù)算,。那么年末“花不出去的預(yù)算”怎么處置才合適呢,？過(guò)期作廢，誠(chéng)如上文所言,，必然會(huì)導(dǎo)致預(yù)算單位突擊花錢,。如何謀求局部與整體雙贏，有兩個(gè)思路：一是將沒(méi)用完的日常性費(fèi)用預(yù)算用于激勵(lì),，如市內(nèi)交通費(fèi),、業(yè)務(wù)招待費(fèi)，可將剩余預(yù)算的50％獎(jiǎng)勵(lì)給例行節(jié)儉的部門和個(gè)人,；二是將項(xiàng)目性費(fèi)用預(yù)算遞延至下一年度由原預(yù)算單位繼續(xù)使用,，如部門活動(dòng)費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)。 

做預(yù)算時(shí),，各部門難免都要搶資源，都強(qiáng)調(diào)自己來(lái)年的支出不可或缺,，這時(shí)財(cái)務(wù)該如何應(yīng)對(duì),？無(wú)疑，搶資源就是搶權(quán)力,、搶利益,，財(cái)務(wù)并不適宜孤身出面干預(yù)。決定預(yù)算的優(yōu)先級(jí)只能仰仗總經(jīng)理,、董事會(huì),，由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司未來(lái)戰(zhàn)略安排資源分配；決定做什么,，不做什么,；優(yōu)先做什么，延后做什么,。

在預(yù)算確立之初,，如何削減預(yù)算，這是財(cái)務(wù)遲早會(huì)碰上的功課,。首先當(dāng)然要判斷每筆花銷是否值當(dāng),，有無(wú)增量產(chǎn)出。不能帶來(lái)增量產(chǎn)出的預(yù)算支出,，原則上都可以刪減,。道理雖如此，可多數(shù)時(shí)候并不容易直接確定,。碰到此類爭(zhēng)執(zhí)的場(chǎng)面,，先別慌，不要被預(yù)算單位的氣勢(shì)和聲音壓倒,。不妨反過(guò)來(lái)看,，看看不支出這筆錢，是否必然會(huì)造成公司效益減少,。只要答案是否定的,，削減預(yù)算就有底氣了。

還有一種方式,，增加預(yù)算批復(fù)的難度,。譬如個(gè)人消費(fèi)型資產(chǎn)支出，如轎車,、筆記本,、攝影機(jī),、照相機(jī)、鏡頭,、投影儀等,，有的集團(tuán)公司在做年度預(yù)算時(shí)，明令下屬單位不許籌劃預(yù)算,，此類資產(chǎn)的采購(gòu)需一事一議,，單獨(dú)報(bào)總部審批。

預(yù)算確立之后,，因出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整,、市場(chǎng)變化或公司資金短缺等情況，也可能面臨削減預(yù)算的問(wèn)題,。預(yù)算的削減可遵照以下優(yōu)先序：①削減不再繼續(xù)執(zhí)行的事項(xiàng),，如削減廣告投放；②削減不帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的預(yù)算,，如辦公室裝修,；③削減低效產(chǎn)出的預(yù)算，如削減產(chǎn)能,；④削減日常費(fèi)用預(yù)算,；⑤削減人工成本預(yù)算。 

華為任正非說(shuō),，“計(jì)劃是龍頭,，制定計(jì)劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計(jì)劃,、預(yù)算與核算部,，要讓明白業(yè)務(wù)的人來(lái)做頭。只有計(jì)劃做好了,，后面的預(yù)算才有依據(jù)通過(guò)核算來(lái)修正,、考核計(jì)劃與預(yù)算?！庇?jì)劃是方向，預(yù)算是量化,，核算是校驗(yàn),，三者互相促進(jìn)，其關(guān)鍵點(diǎn)是做計(jì)劃的人要懂業(yè)務(wù),。

企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算之前,，先要確定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,。有了計(jì)劃，就有了資源配置的依據(jù),，這是計(jì)劃與預(yù)算相互依存的一面,。落實(shí)到工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)二者的區(qū)別：計(jì)劃有更大的隨意性,，人們常言“計(jì)劃敢不上變化”就是此理,，而預(yù)算往往會(huì)和考核綁定在一起，一般會(huì)有剛性,，不得隨意變更,。

會(huì)計(jì)人員如參與編制財(cái)務(wù)預(yù)算，首先應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)核算精熟,。編制預(yù)算的過(guò)程實(shí)際也是會(huì)計(jì)核算集中預(yù)演的過(guò)程,。每一筆預(yù)算留痕必然會(huì)體現(xiàn)在會(huì)計(jì)科目上，做預(yù)算的過(guò)程中雖不需要一筆筆編制會(huì)計(jì)分錄,，但需要會(huì)計(jì)人員心中存有分錄,，并能根據(jù)心中的分錄生成預(yù)算報(bào)表。從這點(diǎn)看,，能做財(cái)務(wù)預(yù)算的會(huì)計(jì)需具備足夠的專業(yè)敏感,。

預(yù)算能否能發(fā)揮作用，校驗(yàn)在會(huì)計(jì)核算,。因此,，會(huì)計(jì)核算應(yīng)做到：①歸屬清晰，科目分類明確,，預(yù)算科目能與會(huì)計(jì)核算科目對(duì)應(yīng),，以便未來(lái)執(zhí)行預(yù)算考核；②歷史數(shù)據(jù)可方便提取,，相關(guān)財(cái)務(wù)比率可以對(duì)標(biāo),，歷史數(shù)據(jù)可作為預(yù)算編制時(shí)的參照物；③預(yù)算分期與會(huì)計(jì)分期統(tǒng)一,，預(yù)算結(jié)果輸出形式與會(huì)計(jì)報(bào)表形式統(tǒng)一,；④未來(lái)預(yù)算考核誰(shuí)，該預(yù)算支出的審批權(quán)就應(yīng)屬于誰(shuí),，責(zé)與權(quán)需要統(tǒng)一,，資金支出審批也要與此對(duì)應(yīng)。做到了這四點(diǎn),，可以很方便地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算與會(huì)計(jì)核算的對(duì)比分析,。但前提是會(huì)計(jì)核算要貼近業(yè)務(wù)、適應(yīng)業(yè)務(wù),，真實(shí)反映業(yè)務(wù),。

此外,，做預(yù)算時(shí)務(wù)必要先做到內(nèi)部組織架構(gòu)清晰。①只有做到組織結(jié)構(gòu)清晰,，會(huì)計(jì)賬務(wù)處理才能準(zhǔn)確歸集成本費(fèi)用,，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)才會(huì)有參考價(jià)值；②組織結(jié)構(gòu)清晰時(shí),，可實(shí)現(xiàn)預(yù)算的編制與會(huì)計(jì)核算要求相一致,，方便進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程監(jiān)控；③清晰的組織結(jié)構(gòu)可以厘清責(zé)任單元,，明確資源該分配給誰(shuí),，誰(shuí)應(yīng)對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。

（發(fā)表于《新理財(cái)》雜志2016年第4期）