商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無處不在且異常激烈，只是有些人不敏感,，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情時(shí),，仗就打完了。比如,，我們最近在做的網(wǎng)紅項(xiàng)目,，我們根據(jù)觀察和經(jīng)驗(yàn)判斷這個(gè)仗基本打完了，因?yàn)橘Y本選擇已基本結(jié)束,。

很多人以為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒那么嚴(yán)重,，而特勞特卻把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比喻成戰(zhàn)爭(zhēng)。我們的敵人就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，市場(chǎng)就是我們要爭(zhēng)奪的領(lǐng)土,，這樣比喻很形象，因?yàn)樯虉?chǎng)就是這樣,。

這個(gè)世界有非常多的東西被商業(yè)帝國(guó)控制著,，包括西方政界背后也可能牽扯著商業(yè)集團(tuán)。我認(rèn)為商業(yè)帝國(guó)所掌控的這種東西,，和政黨所掌握的國(guó)土或叫做地域其實(shí)是一樣的道理,。過去這么多年中，我也有些自己的理解和體會(huì),。

再大的市場(chǎng)也是有限的,。全球就這么大地方，就這么多人口,。人一天吃三餐就可以了,，一個(gè)人哪怕有十輛車一次也只能開一輛,，所有的東西都是有限的。相當(dāng)于我們?cè)诮?jīng)濟(jì)領(lǐng)域講的“資源是有限的”,，特勞特把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比作戰(zhàn)爭(zhēng)并不過分,。

提到戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)的《孫子兵法》最早講戰(zhàn)爭(zhēng)的技術(shù),、策略,，而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在形式、方法,、策略上和戰(zhàn)爭(zhēng)很相似,。如今可以直接借用戰(zhàn)爭(zhēng)上的術(shù)語，比如“戰(zhàn)略”這個(gè)詞,。

打仗總是有很多方法和策略,，商業(yè)上也是一樣的。其實(shí)一個(gè)企業(yè)成功與否的關(guān)鍵在于：這個(gè)企業(yè)家自己有沒有想清楚自己在打一場(chǎng)什么樣的仗,，這個(gè)問題如果不想清楚，是很麻煩的,，很可能連自己是怎么死的都不知道,。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管事業(yè)發(fā)展到什么階段都要考慮這件事,，你的戰(zhàn)略選擇是最重要的決定,。

五谷道場(chǎng)的案例

早年在河北，有個(gè)方便面品牌叫五谷道場(chǎng),，其失敗的表現(xiàn)形式是現(xiàn)金流斷裂,，而起失敗的本質(zhì)是當(dāng)初選錯(cuò)了戰(zhàn)略模型。

五谷道場(chǎng)從兩個(gè)層面用錯(cuò)了模型：

一,、它的概念,。當(dāng)時(shí)它用了一句很響亮的口號(hào)：非油炸，更健康,。這個(gè)口號(hào)具有很強(qiáng)的攻擊性,，攻擊現(xiàn)有的眾所周知的生存方法。用的進(jìn)攻策略,，直接攻擊大品牌,。

二、具體操作方面,。它的排兵布陣也呈現(xiàn)攻擊性,，比如鋪貨到各大超市。

五谷道場(chǎng)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí),，是很小的企業(yè),，資源也不夠，而這個(gè)行業(yè)已經(jīng)有一些大巨頭，比如康師傅,、統(tǒng)一,、今麥郎、白象,，規(guī)模都很大,。

剛開始這些大品牌沒有在意它，而它的概念也確實(shí)抓到了一大部分消費(fèi)者的心理,，接受度很好,，銷量上升的很快。于是這家企業(yè)就開始借貸,，開始借很多錢去大規(guī)模的上生產(chǎn)線,，開始全國(guó)鋪市，看起來一切都是順風(fēng)順?biāo)?，好像爆發(fā)的時(shí)機(jī)就要到了,。

但沒想到問題出來了，五谷道場(chǎng)成功的引起了行業(yè)大品牌的注意,。這些大品牌容忍不了一個(gè)莫名其妙的后輩撼動(dòng)他們的地位,，于是就開始跟渠道下通牒說：如果你們還要進(jìn)五谷道場(chǎng)，那我所有的產(chǎn)品全部下架,。

當(dāng)大品牌去跟大商超用這種威脅式的語言談判時(shí),，賣場(chǎng)是會(huì)謹(jǐn)慎考慮的。拿康師傅來講,，產(chǎn)品線很長(zhǎng),，產(chǎn)品對(duì)賣場(chǎng)流水的貢獻(xiàn)比較大，如果真的下架,，產(chǎn)生的影響讓賣場(chǎng)很難接受,。所以賣場(chǎng)被逼無奈，只能妥協(xié),，犧牲掉五谷道場(chǎng),。

綜上，五谷道場(chǎng)大面積鋪貨,，資源大量投入到工廠,、設(shè)備上，結(jié)果突然貨出不去→斷檔→現(xiàn)金流崩掉→失敗,。企業(yè)倒了幾年之后,，好像是被中糧收到麾下。

案例還有很多,，比如一些新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的時(shí)機(jī)不對(duì),，就基本是幫別人培育市場(chǎng),，相當(dāng)于肥料。幫別人開創(chuàng)市場(chǎng)之后市場(chǎng)卻都和你沒關(guān)系,。

《商戰(zhàn)》中戰(zhàn)略模型有四種,，即防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn),、策略戰(zhàn)和游擊戰(zhàn),。整體來看，防御戰(zhàn)只有一家企業(yè)可以打,，也就是老大,。進(jìn)攻戰(zhàn)通常有三到五家企業(yè)有機(jī)會(huì)打。策略戰(zhàn)五到六家企業(yè)有機(jī)會(huì)打,。剩下的企業(yè)幾乎都是游擊戰(zhàn),。

如今的互聯(lián)網(wǎng)非常典型，我們拿BAT的三個(gè)家企業(yè)來講,，比如騰訊,。

今天大家都在用微信，我認(rèn)為其實(shí)微信這個(gè)產(chǎn)品就是騰訊當(dāng)年做防衛(wèi)戰(zhàn)出的非常典型的產(chǎn)品,。在中國(guó),，這種即時(shí)通訊軟件最早是雷軍的米聊，米聊比微信早大概三個(gè)月的時(shí)間,。

騰訊作為社交軟件公司的大佬就是要打這種防御戰(zhàn)，所以就很快推出了微信這個(gè)新產(chǎn)品,，而且從方方面面的布局,、資源、團(tuán)隊(duì)等的投入,，以及固有資源的直接轉(zhuǎn)換（比如QQ用戶轉(zhuǎn)移到微信）,，用盡所有資源很快就把這場(chǎng)仗打完了。

米聊有超過1500萬的總用戶和過億的用戶關(guān)系,，用戶活躍度也不低,，但說實(shí)話，米聊已經(jīng)淡出大眾視野了,。騰訊就是用這種防御戰(zhàn)維系它在即時(shí)通訊社交軟件領(lǐng)域里的老大地位,。

其實(shí)像阿里也會(huì)在各種領(lǐng)域布局。BAT這種行業(yè)的大佬總是會(huì)去并購(gòu),，并購(gòu)的核心目的其實(shí)就是防御,。對(duì)這些老大來講，寧愿錯(cuò)花5000萬美金,，去收購(gòu)一個(gè)品牌,，也不愿意對(duì)這個(gè)地方棄之不管,。

打進(jìn)攻戰(zhàn)的好處是有可能通過進(jìn)攻戰(zhàn)走到老大的位置上去。

以打車領(lǐng)域?yàn)槔?，最早有很多平臺(tái),，多如牛毛，慢慢凸顯出兩家,，即快滴和滴滴,。滴滴似乎一直都比較有優(yōu)勢(shì)，對(duì)于快滴來說,，這是一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn),。

按照我的理解來看，這兩家打仗其實(shí)只比一個(gè)東西,，錢,。這個(gè)產(chǎn)品太相似，從概念上很難找出開創(chuàng)性的東西,，就會(huì)傾向于比資源,。

從策略上來講，是一定要和對(duì)手不一樣,，原因是：對(duì)于人來講,，不管是用戶還是消費(fèi)者，都希望可以二選一,，這樣比較安全,。如果兩個(gè)本身就不一樣，就喜歡那個(gè)用哪個(gè),。

就像大眾和美團(tuán),，大眾是一個(gè)可以點(diǎn)評(píng)的美食媒體，美團(tuán)是一個(gè)下單的地方,，他們兩個(gè)是差異化的,。雖然都是涉及到吃喝玩樂的平臺(tái)，但他們功能不一樣,，各自都有發(fā)展的空間,，后來因?yàn)橘Y本的需要等原因走到了一起。

策略戰(zhàn)是很多企業(yè)得以輝煌的戰(zhàn)法,。

行軍在無人之地是最容易成功的,。早年有本書《藍(lán)海戰(zhàn)略》講的就是策略戰(zhàn)，你去找一個(gè)市場(chǎng),，這個(gè)市場(chǎng)是真實(shí)存在的,，又沒人做的市場(chǎng)即空白市場(chǎng)。

打策略戰(zhàn)的要求是非常高的,，最基本的要求是速度要非?？?，同時(shí)你也可以寄一個(gè)希望：這個(gè)領(lǐng)域里的老大看不見你，這個(gè)時(shí)候就有很大機(jī)會(huì)取得勝利,。

當(dāng)年喬布斯說要做iPhone,，當(dāng)時(shí)的老大諾基亞就想：一家做電腦的公司，一家做軟件的公司怎么可能做手機(jī),！而且當(dāng)年的諾基亞在手機(jī)行業(yè)是全球第一,，諾基亞手機(jī)就像現(xiàn)在的蘋果，基本上是街機(jī)了,。喬布斯給原來的iPod加了個(gè)通話功能,，它就變手機(jī)了。這時(shí)候,，諾基亞是看不起它的,。

其實(shí)喬布斯也不一定就是看準(zhǔn)了智能手機(jī)的未來，但就正好趕上了這波技術(shù)潮流和消費(fèi)潮流,。作為老大的諾基亞其實(shí)也有智能機(jī),，就是選擇的策略有問題，看不起對(duì)手,。全球來講都算營(yíng)銷奇才的喬布斯有了發(fā)展的時(shí)間,，后來手機(jī)行業(yè)的格局因?yàn)閱滩妓沟倪M(jìn)入而完全改變了。

過去做手機(jī)的大多數(shù)品牌,，它們的產(chǎn)品很多,，也分很多系列。而喬布斯跟大家反著來,，就做一款型號(hào)的產(chǎn)品,，用迭代的方式代替系列的方式，不斷的做,，產(chǎn)品足夠簡(jiǎn)單，推進(jìn)的很快,，各方面布局也很快,。最終造就了蘋果公司的輝煌。

游擊戰(zhàn)是很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)模型,，最大特點(diǎn)就是要靈活,，找一塊很小的陣地，很小的市場(chǎng),，小到絕大部分參與者都看不起,，卻足夠養(yǎng)活你這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果成功又有機(jī)會(huì)把格局放大,。

比如,，獵豹移動(dòng)做的安卓系統(tǒng)的清理大師,，是很早的非常典型的游擊戰(zhàn)的打法。只選一個(gè)很小的市場(chǎng),，相對(duì)來說很單一,，而且很多人看不上，覺得做軟件做成安卓和iOS的版本其實(shí)是很容易的,。確實(shí)容易,，但考慮它要夠快，還要防爭(zhēng),，就做了這個(gè)小的事情,。

拿今天電商領(lǐng)域來講，包括小的蘑菇街,、唯品會(huì)等,，都是在阿里的大格局之下做了一個(gè)細(xì)分，這就是游擊戰(zhàn)的打法,。

商戰(zhàn)中從理論上,，或邏輯上，我們簡(jiǎn)單的分成四種模型,。當(dāng)然在實(shí)際操作過程中,，劃分的沒有那么生硬，游擊戰(zhàn)打的好就可能是一場(chǎng)策略戰(zhàn),。

四種戰(zhàn)略模型的選擇其實(shí)是有個(gè)原則的,，我們叫做兵力原則就是資源原則，資源包括錢,、無形的關(guān)系,、合作、團(tuán)隊(duì),，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等,，基于兵力，結(jié)合市場(chǎng),，最終判斷我們要打一場(chǎng)什么仗,。這個(gè)判斷下完后，開始派兵布陣,，最大化利用手中的資源,。

錢是多多益善的，如果你有一千萬可以花,，就不要只花500萬,。只要你的資源夠了，贏的可能性就非常大,。就像打架,，六個(gè)打一個(gè),，一般都會(huì)贏。

關(guān)鍵在于考慮戰(zhàn)略模型的選擇,，也就是如何保證資源是六比一的。六比一不是最重要的,，最重要的是如何保證,。用你的資源去選擇戰(zhàn)略模型，確保在資源上足夠壓過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，這樣才去開戰(zhàn)。

《孫子兵法》中說“先勝而后求戰(zhàn)”,。也就是說：這個(gè)生意我已經(jīng)看到了,，從理論上講我贏的把握非常大，幾乎沒有輸?shù)目赡?，才去做這個(gè)生意,。“先戰(zhàn)而后求勝”對(duì)于企業(yè)或者說一個(gè)團(tuán)隊(duì)來講,，是非常大的消耗,。因?yàn)榇蠹覜]有感覺，不知道未來會(huì)怎么樣,，只能拼命往上努力,，盡人事聽天命。

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