任正非說：“華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于‘鮮花插在牛糞上’戰(zhàn)略,，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新,，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新,。鮮花長好后,，又成為新的牛糞，我們永遠基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新,。在云平臺的前進的過程中,，我們一直強調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創(chuàng)新,，否則我們的云就不能生存,。我們首先是基于電信運營商需求來做云平臺、云應(yīng)用,。與其他廠家從IT走入云有不同,。我們做的云，電信運營商馬上就可以用,，容易促成它的成熟,。”

盡管華為以技術(shù)立家,，自主研發(fā)成為華為成功的一大保障,，但是，任正非對企業(yè)管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新卻比較保守,。任正非認(rèn)為,，已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)效率不是很高,，除非整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷,，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了,。任正非要求,，當(dāng)年（2002年）所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實,，不能隨意去創(chuàng)新和改革,，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

任正說：“我們不要把創(chuàng)新炒得太熱,。我們希望不要隨便創(chuàng)新,，要保持穩(wěn)定的流程,。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系,。盡管我們要管理創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說,，頻繁地變革,，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率,；變革,，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題,，各級部門切忌草率,。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它,，改動的成本會抵消改進的效益,。”

　　顯然,，任正非是針對公司管理來說的,，管理流程的每次變動，都會牽一發(fā)而動全身,，導(dǎo)致公司相關(guān)流程的改變,，綜合成本比較高。因此,，任正非反對在管理流程上不斷變化,，導(dǎo)致實際效率低下。

“神奇化易是坦途,，易化神奇不足提”,。數(shù)學(xué)家華羅庚這一名言是說，不要把簡單的東西復(fù)雜化,，而要把復(fù)雜的東西簡單化,。在任正非看來，那種刻意為創(chuàng)新而創(chuàng)新,，為標(biāo)新立異而創(chuàng)新是幼稚病的表現(xiàn),。

之前，由于研發(fā)沒有從對科研成果負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負責(zé),，研發(fā)環(huán)節(jié)一筆一畫不認(rèn)真,、或生產(chǎn)環(huán)節(jié)某個細節(jié)沒有注意，導(dǎo)致華為累積了上億元的呆滯物料,，經(jīng)過努力處理還有數(shù)千萬元是不能利用的,。為了使華為的研發(fā)人員能夠銘心牢記“從對科研成果負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負責(zé)”這句話,，華為在1998年年終將把庫房里的呆滯物料打包，發(fā)給研發(fā)人員做獎狀,，每人一包,。

初期，由于華為的產(chǎn)品質(zhì)量不好,，大家漲工資的錢,，都花在維修的機票、酒店的費用中去了,。某個產(chǎn)品中漏下的那0.31個故障點,，某一個馬虎的一個焊點，在后期服務(wù)中,，不知道需要有多少飛機票來補償,，后期的維護成本將近一千倍、一萬倍,。因此,，任正非認(rèn)為，工作中的每一項改進都直接關(guān)系到公司的生死存亡之命運,，他要求所有員工都與華為建立起生死與共的命運觀念,。

當(dāng)年春節(jié)，華為中研,、中試,、華為電氣研發(fā)人員去拜訪客戶，每個小組發(fā)一個錄音機,，以便讓全體人員聽聽客戶是怎么罵的,，哪里的客戶有意見，研發(fā)人員就到哪里去,。任正非還要求市場部要把對華為意見最大的客戶找出來,，鼓勵他們講真話，講真話者多發(fā)獎金,，讓我們研發(fā)人員直接聽聽客戶的心聲,。

華為發(fā)展壯大后，原來在深圳南山科技園的辦公樓遠不夠用了,。就規(guī)劃在深圳龍崗建設(shè)一個龐大的工業(yè)園,。在工業(yè)園前期設(shè)計招標(biāo)中，任正非發(fā)現(xiàn),，外國設(shè)計院的設(shè)計費雖然很貴,，但他們是對工程負責(zé)，而中國國內(nèi)的設(shè)計院只對圖紙負責(zé)。最終,，華為還是采用了國外公司的設(shè)計方案,。任正非由此感悟到，只有對最終的產(chǎn)品負責(zé)才是成熟的生產(chǎn),。他發(fā)現(xiàn),，華為的研發(fā)人員以前正是由于只重視對科研成果負責(zé)而缺少對產(chǎn)品負責(zé)才造成現(xiàn)在很多問題，所以華為明確地提出了這個口號,。后來,，任正非到IBM等公司去考察，發(fā)現(xiàn)西方公司的產(chǎn)品經(jīng)理也是深入到產(chǎn)品過程的每個環(huán)節(jié)中去,，也是對產(chǎn)品負責(zé)。華為不經(jīng)意之間發(fā)現(xiàn)了一個西方企業(yè)遵循的生產(chǎn)規(guī)律,。

華為大力倡導(dǎo)創(chuàng)新,，目的在于所創(chuàng)新的產(chǎn)品的高技術(shù)、高質(zhì)量,、高效率,、高效益。從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新,，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新,，關(guān)鍵在于一定要從對科研成果負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負責(zé)，這句話后來成為了華為大力提倡的一個口號,。

任正非在一次會議上對華為人說,，現(xiàn)在在座的所有的人都須對產(chǎn)品負責(zé)，產(chǎn)品尤如你的兒子,，你會不會只是關(guān)心你兒子的某一方面,？你不會吧。一個產(chǎn)品能生存下來,，最重要的可能不是它的功能,，而只是一個螺絲釘，一根線條,，甚至一個電阻,。因此，只要你對待產(chǎn)品也像對待你的兒子一樣,，我想沒有什么產(chǎn)品是做不好的,。

關(guān)于創(chuàng)新，任正非有一個標(biāo)準(zhǔn)：華為公司擁有的資源至少要利用到70％以上才算創(chuàng)新,。每一個新項目下來,，就應(yīng)當(dāng)是拼積木，只有最后那一點點才是不一樣的，大多數(shù)基礎(chǔ)都是一樣的,。

由于一些華為人不共享資源地創(chuàng)新,，導(dǎo)致很多產(chǎn)品進行了大量的重復(fù)勞動，根本就不能按期投產(chǎn),，而且投產(chǎn)以后不穩(wěn)定,。

任正非說：“有些項目研發(fā)的時候連一個簡單東西都自己開發(fā)，成本很高,，他不是創(chuàng)新,，他是消耗、浪費了公司的寶貴資源,。一個大公司,，最體現(xiàn)降低成本的措施就是資源共享。人家已經(jīng)開發(fā)的一個東西我照搬過來裝進去就行了,，因為沒有技術(shù)保密問題,，也沒有專利問題，裝進去就行了,，然后再適當(dāng)做一些優(yōu)化,，這樣才是真正的創(chuàng)新。那種滿腦子大創(chuàng)新的人實在是幼稚可笑的,，是沒有希望的,。除了技術(shù)共享外，華為也很注重經(jīng)驗共享,。有家生產(chǎn)汽車零件的日本企業(yè),，以前的產(chǎn)品是100％的合格，被免檢驗收,，后來卻是100％的不合格,。檢查以后發(fā)現(xiàn)，不合格的原因是零件上有一個毛刺,。以前,，品質(zhì)管理的某個老員工總是自己買一個銼刀，每次把毛刺挫掉,，這個零件就很好了,，產(chǎn)品就發(fā)走了，但他沒有給別人交待,。在他退休以后,，這個零件就又100％不合格了。這是典型的經(jīng)驗不共享的案例,。華為要求所有人都要把把自己的經(jīng)驗或教訓(xùn)告訴別人,。”

華為進行二次創(chuàng)業(yè)，離不開電信運商,，更離不開綁定電信運營商進行的云創(chuàng)新,。云創(chuàng)新注重經(jīng)驗分享，合作共贏,，電信運營商做得好的可以納入到華為的“應(yīng)用云”產(chǎn)品中,，華為做的好，也可以融入到電信運營商開放的運營系統(tǒng)中,，實現(xiàn)雙向互動,。