餐飲老板內(nèi)參 張藝婷 發(fā)于北京

日式料理店晚楓亭在擁有4家門店時，更多采用店內(nèi)員工介紹形式,，主要包括親戚,、同鄉(xiāng)、同學(xué)等,，這樣的方式招來的員工工作更趨于穩(wěn)定,。

▲廚師本身就是圈子

由于介紹人本身在企業(yè)工作時間較長，對各個部分非常熟悉,，因此會幫助新員工降低不適和陌生感,，能夠更容易的融入團隊。

這種“親戚型”員工在餐飲行業(yè)屬于普遍現(xiàn)象,，后廚更是如此,。廚師本就是個圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹,。

｜操作要點｜

但在僅有1家店面時不適宜如此招聘,。晚楓亭賈總曾提到，可以先通過關(guān)系渠道架構(gòu)好核心管理團隊,，然后通過網(wǎng)站招聘來補充完善基層團隊,。

而后期4、5家店面時也需要將人員分散到各個單店，避免抱團現(xiàn)象產(chǎn)生,，造成對管理,、運營等方面的影響。等到發(fā)展到10家店時,，可以自有培養(yǎng),，建設(shè)企業(yè)自己的人才梯隊。

機構(gòu)平臺式

記得《羋月傳》中有一個小橋段,，羋月剛陪嫁到秦國時為自己挑選丫鬟,，經(jīng)驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個少不更事的小丫頭,。

▲事實證明,，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼

葵姑問她時羋月卻說：伶俐管用自然是好，忠厚老實更重要,。我挑人就一條：心里頭干凈,。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的,。

這道理和餐飲業(yè)用人恰好相通,。內(nèi)參君在與許多企業(yè)人力部門負責(zé)人談話中發(fā)現(xiàn)，底層人員的高頻度流動性,，更多在于餐飲行業(yè)本身的特性,，因為難以適應(yīng)餐飲高強度工作和服務(wù)業(yè)本身地位不高的角色定位而選擇離開的大有人在。

其中,，畢業(yè)后直接做餐飲工作的人,，比做過其他行業(yè)再來做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。

因此,，先于其他行業(yè)找到初出茅廬的學(xué)生團體,，這就形成了很多餐飲企業(yè)和學(xué)校合作的契機，比如2008年參與國家“溫暖工程”項目的金百萬,。

本著做公益的初心,，他們和中國農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京師范大學(xué)等高校達成了戰(zhàn)略合作,，幫助中華職業(yè)教育社輸送來的學(xué)生獲得基本學(xué)費,，邊學(xué)習(xí)的同時還可以在企業(yè)工作掙錢養(yǎng)家。

｜這樣做有什么好處,？｜

① 解決人才儲備問題,，固定的人才輸入來源，資源靠譜,。

② 保證思想的一致性,，從而避免底層人員流動性大的問題,。

③ 降低培養(yǎng)成本。前文提到的金百萬其所花費的八千元一個人的助學(xué)金就遠低于直接招聘的成本,。按照往常流程,，新員工培訓(xùn)后如果再流失，再培訓(xùn),，成本更大,。

▲人才儲備

兩年半的時間不僅可以讓他們畢業(yè)拿到證書，文化氛圍的影響還能讓他們更忠于企業(yè),，培養(yǎng)起管理者和被管理者之間深厚的師生情感,。等到第一批學(xué)生學(xué)習(xí)結(jié)束后，流失率只有10%,，剩下全部沉淀到了企業(yè)中,。

南京當?shù)氐墓拍隙技瘓F也和南京大學(xué)達成雙向合作協(xié)議，既引導(dǎo)在校生走進企業(yè)參觀,，也輸送企業(yè)員工進入學(xué)校學(xué)習(xí),。如果實習(xí)期結(jié)束的學(xué)生有意愿繼續(xù)留在企業(yè)一年以上，還會獲得企業(yè)后續(xù)的系統(tǒng)管理培訓(xùn),。

而王品集團在2006-2007年遭受的內(nèi)部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼師計劃”的決定,。目標就是為企業(yè)儲備高學(xué)歷的重點大學(xué)大學(xué)生團隊,，培養(yǎng)企業(yè)中高層管理人員。

為了找到能匹配企業(yè)需要的高素質(zhì)人才,，大學(xué)校園的招聘過程頗是花費了些周折,，兩年時間，通過不直接以招聘為名宣講“大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀分析和擇業(yè)展望”,，企業(yè)得以在大學(xué)校園中聚集人氣,，獲得大學(xué)生認可。

當然,，除了學(xué)校平臺,，離退休或下崗人員的就業(yè)安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機構(gòu)等都可以成為餐企員工的輸送平臺,。

｜操作要點｜

在員工還是一張白紙,，尚未認識到社會其他行業(yè)之前，先讓他們接觸餐飲行業(yè),，占領(lǐng)其心智,，才能更容易地建立起行業(yè)價值觀，幫助他們熱愛上這個行業(yè)并且更好的為企業(yè)和顧客服務(wù),。

同行業(yè)人才輸入

企業(yè)人才的交叉,，很多時候也是推動行業(yè)發(fā)展的好事,。企業(yè)的管理方法，發(fā)展方向通過不同企業(yè)人才流動獲得新鮮血液,，激蕩起新的商業(yè)思想,。

▲人才交叉

有的企業(yè)老板表示，中層管理者其實是最需要降低流動率的部分,，反倒是高層管理者其實有時需要提高流動率,。因為他們達到的高度需要的不是扎實的管理經(jīng)驗而是外界帶來的創(chuàng)新思維的碰撞。

｜操作要點｜

不能完全否定上述說法,。但在同行業(yè)的人才吸收過程中,，中層或高層員工的流動要擔負一定風(fēng)險，因為他們的價值觀和工作方式已基本形成,，如果引進企業(yè)文化,、價值觀較易產(chǎn)生沖突的人員，反倒會引起水土不服,，徒增艱難的磨合過程,。

企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)直升

很多企業(yè)在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上培養(yǎng)了靈活的第二梯隊，用于預(yù)備新店員工,，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑,，二是鼓勵員工和企業(yè)共同成長。

▲人才晉升

比較典型的例子當屬海底撈,。他們當中半道從其他企業(yè)跳槽過去的員工少之又少,，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)都是從底層干起,，一路被提拔有了今天的成績,。

這并非是企業(yè)排外，而是在現(xiàn)實中幫員工實現(xiàn)了用雙手改變命運的初衷,。好的職位先留給企業(yè)自己的員工,，這樣留下的人才往往對企業(yè)忠誠度更高，并且對企業(yè)狀況輕車熟路,，內(nèi)部文化認識深刻,。

｜操作要點｜

這在某些程度上雖然會增加用人成本，但針對風(fēng)云萬變的餐飲市場可以說是未雨綢繆,。只要確定出核心團隊的人員構(gòu)架,，那剩下的工作就是做填空題了。

特殊的外部輸入渠道

｜A 離職員工返崗｜

因為從始至終逃不開餐飲行業(yè)的人員流動性弊病,，很多企業(yè)開始把心思轉(zhuǎn)移到離開的員工身上,，在他們看來，離職員工的價值并不次于正式員工,。但是再接受這些員工,，難道不怕他們再次出走嗎,？

▲離職員工返崗

那家小館的那總?cè)缡钦f：員工離開后在外受了打擊選擇再回來，如果企業(yè)能夠歡迎的話,，他們會更珍惜工作,，和企業(yè)的感情也會更深厚。第二次再回來之后的改變是難以想象的,。

他們要求建立離職員工微信群,，時刻保持溝通。而負責(zé)溝通的人不能是高級別領(lǐng)導(dǎo),，而是和員工關(guān)系最近的人,，跟蹤離職人員進展。

早在離職時就由經(jīng)理級以上領(lǐng)導(dǎo)親自談話,，除了表示企業(yè)的大門永遠向他們敞開,，還會聽取他們的建設(shè)性意見，送上建議獎勵,，談話當天也算作員工的工作時間,，自動補發(fā)薪金。

直到現(xiàn)在,，“三進三出”的員工在那家已不算稀奇,。

｜B 編外神秘組織｜

雕爺牛腩企業(yè)有一批出了名的編外神秘組織，也就是他們上萬粉絲中的死忠粉,，可奇怪的是他們既沒工資也沒折扣,，完全無條件的幫助企業(yè)挑刺兒，只是每次推出新品時有個試菜的機會,。

▲他們不拿工資，卻無條件幫助企業(yè)

雕爺列舉出了小米論壇里的例子,，同樣拿不到工資的一群人,，卻也甘愿在論壇里腦力激蕩。原因很簡單,，“參與感”帶出了食客的“使命感”,，最后得到“滿足感”。

我們發(fā)現(xiàn)包括江邊城外等企業(yè),，也發(fā)掘了這樣一批人,，忠實的食客其實恰是企業(yè)一部分的隱形員工，他們會以最客觀的食客角度真正發(fā)掘門店的很多潛在問題,，并且甘愿追隨,，毫無怨言。

重要的是企業(yè)自己的工作是否做到位,，是否考慮周全,，是否定位為大家的企業(yè),，而非自己的企業(yè)。

現(xiàn)在熱火朝天的眾籌模式,，股東們其實也成了企業(yè)潛在員工,，即使不在企業(yè)任職，但因共為一家店的主人,，都會利用自己的職業(yè)本身或朋友圈子為品牌的經(jīng)營和宣傳出一份力,。聚合起這樣一批人，也是在通過另一種渠道為品牌輸送人才,。