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絕密!,!辦公室里的三張圖,,掌控公司方向!

 磨礱砥礪 2016-02-10

每每觀看國產(chǎn)戰(zhàn)爭片,,常能看到作戰(zhàn)指揮部的墻上掛著一幅作戰(zhàn)地圖,,圖上標(biāo)示著作戰(zhàn)雙方的戰(zhàn)略布局和行軍路線。那么,,在企業(yè)的日常運(yùn)營中,,我們的辦公室里需要掛什么樣的地圖,?

戰(zhàn)略版圖


何謂戰(zhàn)略,,定義五花八門,但大體上的含義無外乎是,,戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的總體行動方向,。通俗理解的話,戰(zhàn)略就是選擇,,沒有放棄就沒有戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略是一家公司前進(jìn)的指南針,標(biāo)示出未來要去的方向和到達(dá)的路徑,。


在戰(zhàn)略版圖中,,我們需要回答幾個問題:


1、公司如何凝聚人心,,公司的使命和愿景是什么,?


2、公司的目標(biāo)是什么,,是如何設(shè)定的,?


3、公司的內(nèi)外部資源能否支撐戰(zhàn)略的達(dá)成,?


4,、公司在產(chǎn)業(yè)上如何布局,如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu),?


5,、業(yè)務(wù)單元如何獲得競爭優(yōu)勢,如何在三維競爭中找準(zhǔn)定位?


6,、如何選擇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施路徑,?


首先,勾勒出公司的愿景,。愿景是一幅圖景,,是未來追求的理想。通過愿景,,可以凝聚一批人為之奮斗,。人們跟隨的是內(nèi)心所追求的東西,比如說華為的愿景:豐富人們的溝通和生活,。這個愿景宏大而抽象,,但仍能感覺到創(chuàng)造歷史和改變生活的豪邁和勇氣。比如說阿里巴巴的愿景:成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司,,能夠感受到這家公司的雄心與夢想,。


組織版圖


當(dāng)公司戰(zhàn)略明確后,企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),,就需要通過組織去達(dá)成,。組織通過分工和整合的方式,提升運(yùn)營的效率,。通過責(zé),、權(quán)、利的統(tǒng)一,,促進(jìn)團(tuán)隊的有效協(xié)作,,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊1+1>2的效果。對于企業(yè)來說,,土地,、資源、技術(shù),、人才等都是生產(chǎn)要素,,能夠給組織帶來價值的回報。實(shí)際上,,組織也是生產(chǎn)力,,科學(xué)設(shè)計的組織架構(gòu),能夠帶來運(yùn)營效率的提升,;而不科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計,,帶來的是組織內(nèi)部的摩擦,降低內(nèi)部的運(yùn)行效率,。


在組織版圖中,,我們需要回答幾個問題:


1,、根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù),選擇什么樣的組織形態(tài),?


2,、通過業(yè)務(wù)價值鏈,如何劃分組織的職能,?


3,、在職能進(jìn)行劃分的基礎(chǔ)上,依據(jù)什么維度設(shè)計部門,?


4,、組織的層級如何設(shè)置?


5,、組織的管理幅度設(shè)置多大更合適,?


6、崗位的職責(zé)范圍設(shè)置多大,?


7,、崗位的編制數(shù)設(shè)置多少?


組織的設(shè)計是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),,在進(jìn)行組織設(shè)計的時候,,需要考量的因素很多,戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)模式,、產(chǎn)業(yè),、組織生命周期,、技術(shù)、環(huán)境,、人員等都會影響組織的最終形態(tài),。從本質(zhì)而言,組織需要解決幾對關(guān)鍵的矛盾:


第一對矛盾:分工和整合,。分工促進(jìn)了社會的發(fā)展和組織的進(jìn)步,,分工細(xì)到何種程度,很難籠統(tǒng)定一個標(biāo)準(zhǔn),。但有幾點(diǎn)是可以確定的,,一是組織規(guī)模越大,分工越細(xì),;二是外部環(huán)境越穩(wěn)定,,分工越細(xì);三是所在行業(yè)的專業(yè)技能越高,,分工越細(xì),。分工之后還需要整合,,只有分工,沒有有效的整合,,必然會出現(xiàn)“各人自掃門前雪”的情況,。組織發(fā)展到現(xiàn)在,分工的問題基本上解決了,,但對整合的研究和實(shí)踐仍顯乏力,。


第二對矛盾:分權(quán)與集權(quán)。集權(quán)有助于提高決策效率,,分權(quán)有助于激活團(tuán)隊動力,。當(dāng)華為喊出“讓聽見炮火的人來決策”,實(shí)際上就是因?yàn)闆Q策鏈過長,,組織頂端的人不了解一線情況,,在信息不充分和信息失真的情況下做出的決策往往解決不了問題,而一線的人掌握了大量的一手信息,,缺沒有決策權(quán),,所以如何平衡好資源和權(quán)利的分配,成為組織需要面對的一大挑戰(zhàn),。


第三對矛盾:個人目標(biāo)和組織目標(biāo),。組織的最高境界就是個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。組織的目標(biāo)一般都比較明確和專注,,企業(yè)的目標(biāo)就是滿足和創(chuàng)造客戶,,實(shí)現(xiàn)合理的利潤。但個人目標(biāo)會比較多元,,因此,,在組織中,個人需要控制自己的喜好和追求的目標(biāo),,當(dāng)個體一旦覺得自己的目標(biāo)難以通過組織達(dá)成的時候,,個人就會選擇離開。因此,,我們常??吹胶芏嗥髽I(yè)的高管在離職后發(fā)表富有情懷的離職演說:我要去追求個人的夢想。


人才版圖


二十一世紀(jì)最貴的是什么,?人才,。相信很多人都不會反對,業(yè)績的背后是團(tuán)隊,,沒有強(qiáng)大的團(tuán)隊不可能做出靚麗的業(yè)績,,也不可能成就強(qiáng)大的組織。全國工商聯(lián)對2014年民企500強(qiáng)進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn),,人才缺乏成為影響民營企業(yè)500強(qiáng)發(fā)展的最主要因素,。實(shí)際上,,人才缺乏問題也不僅僅在民營企業(yè)存在,麥肯錫在幾年前就發(fā)出了強(qiáng)烈的呼吁,,企業(yè)要做好開展持久 “人才保衛(wèi)戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備,。


在人才版圖中,我們需要回答幾個問題:


1,、公司需要什么樣的人才,,如何做好人才的預(yù)測?


2,、關(guān)鍵崗位的人才能滿足未來業(yè)務(wù)的要求嗎,?


3、支撐戰(zhàn)略的達(dá)成,,哪些人群是核心人才,?


4、什么樣的人才結(jié)構(gòu)更符合業(yè)務(wù)要求,?


5,、如何做好人才盤點(diǎn),目前的人才供給是什么狀態(tài),?


6,、人才缺口,哪一種補(bǔ)給策略更為有效,?


打造高效的人才管理系統(tǒng)是很多企業(yè)追求的目標(biāo),,首先要做好人才需求的預(yù)測,對業(yè)務(wù)清晰的認(rèn)識和判斷是做好人才需求規(guī)劃的前提,。通過對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的分析,,找到企業(yè)的核心崗位和關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才比較容易判斷,,一般而言,,組織層級較高的人群都可以納入關(guān)鍵人才。核心崗位就是那些影響戰(zhàn)略達(dá)成的崗位,,不一定是級別高的崗位。比如說,,迪斯尼樂園有一個核心崗位是很多人都想不到的,,那就是清潔工,因?yàn)榍鍧嵐げ粌H僅打掃衛(wèi)生,,還兼任向?qū)?,而游客來自全球,所以清潔工需要掌握幾門語言,,他們高質(zhì)量地服務(wù)游客,,才能夠讓迪斯尼的價值主張得到充分落實(shí),。對人才進(jìn)行預(yù)測,分為人才結(jié)構(gòu)預(yù)測和人才數(shù)量預(yù)測,,人才結(jié)構(gòu)預(yù)測包括技能,、性別、年齡等結(jié)構(gòu)性指標(biāo),,人才數(shù)量的規(guī)劃可以結(jié)合預(yù)算,、工作效率、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等方法進(jìn)行確定,。其次,,對人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)分為綜合性盤點(diǎn)和專項(xiàng)盤點(diǎn),,綜合盤點(diǎn)是基礎(chǔ)情況盤點(diǎn),,包括人才數(shù)量盤點(diǎn)和人才結(jié)構(gòu)盤點(diǎn),專項(xiàng)盤點(diǎn)主要是指就關(guān)鍵崗位人員的能力進(jìn)行盤點(diǎn),。通過人才需求的預(yù)測和人才現(xiàn)狀的盤點(diǎn),,從而發(fā)現(xiàn)人才的差距。


人才補(bǔ)給策略主要分為外部招聘和內(nèi)部能力建設(shè),。企業(yè)投入到滿足人才補(bǔ)給的資源基本上是恒定的,,如果把這塊資源比喻成一塊蛋糕的話,外部招聘和內(nèi)部能力建設(shè)就好比是兩個組成部分,,如果更多傾向于外部招聘,,則會降低對內(nèi)部能力建設(shè)的要求;反之,,則會增加對內(nèi)部能力建設(shè)的投入,。當(dāng)外部人才市場比較充裕,并且內(nèi)部培養(yǎng)的周期較長時,,企業(yè)基本上就會選擇采用外部招聘的策略,。當(dāng)然,外部招聘也會存在諸多問題,,比較明顯的有三個問題:一是人才的適應(yīng)性,,能否真正融入團(tuán)隊,發(fā)揮價值需要較長的時間,;二是會打破現(xiàn)有的薪酬體系,,一般而言,外部招聘的人員比內(nèi)部同等崗位的人員薪酬要高,,道理很簡單,,因?yàn)槠髽I(yè)購買的是應(yīng)聘者過往的經(jīng)驗(yàn)和能力,而企業(yè)無需支付培養(yǎng)成本,;三是可能會擠壓現(xiàn)有人員的上升空間,,因此,,很多企業(yè)會加大內(nèi)部人才培養(yǎng)的力度。


戰(zhàn)略,、組織和人才的耦合關(guān)系


錢德勒在他那本經(jīng)典的著作《戰(zhàn)略與組織》一書中,,提出了極富洞見的觀點(diǎn):戰(zhàn)略決定組織,組織跟隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整,。企業(yè)選擇不同的業(yè)務(wù)模式,,組織和人才也會隨之發(fā)生變化。比如說,,加盟和直營兩種不同的業(yè)務(wù)模式,,從組織角度來看,加盟模式下組織體系是圍繞加盟商展開的,,而直營模式下組織體系是圍繞店鋪展開的,,對人才的能力要求和考核方式都會進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。


從時間角度來看,,戰(zhàn)略考慮的周期較長,,一般會有三五年的規(guī)劃,而組織架構(gòu)的調(diào)整時間放在一年內(nèi)更為合適,,承接的是年度經(jīng)營計劃,,人才規(guī)劃的時間周期可長可短,短周期計劃則承接組織,,長周期規(guī)劃則承接戰(zhàn)略,。這兩年有一個很明顯的趨勢,對人才的重視度越來越高,,人才的重要性越來越凸顯,,不管是王明夫在文中提出的人才版圖決定業(yè)務(wù)版圖,還是柯林斯提出的先人后事,,與錢德勒提出的戰(zhàn)略決定組織,,人才適配組織這個觀點(diǎn)并不矛盾,區(qū)分點(diǎn)就在于不同層次的人才,,對于關(guān)鍵性人才而言,,的確人才可以影響戰(zhàn)略和組織,但對于非關(guān)鍵性人才而言,,還是會沿著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位—關(guān)鍵成功要素—組織崗位—人才要求這條路徑展開,。不管未來如何,有一點(diǎn)是可以確定的,,那就是戰(zhàn)略、組織和人才不是簡單的決定關(guān)系,,而是一種耦合關(guān)系,,相互影響和作用

來源:微口網(wǎng)

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