本文作者王明偉（著有《積極達成：處理好情緒,，再處理問題》一書）,，首次發(fā)表于《人力資本管理》11月刊，題目《重塑員工思維模式,，快速提升工作績效》,。歡迎大家在微信公眾號中搜索并關(guān)注“明偉老師培訓(xùn)分享”，每周兩篇職場原創(chuàng)文章,，幫你掌握一些職場技巧,！

對于很多管理者來說，高敬業(yè)度的員工不但能夠把自己的工作做好,，而且也能對整個團隊起到積極的影響,，所以蓋洛普公司的科特·考夫曼（Curt Coffman）和加布里爾·岡薩雷斯-莫利納（Gabriel Gonzalez-Molina）在《由此，踏上成功之路》（followthis path）一書中,，指出了高敬業(yè)度員工的特點：

ü 每天都發(fā)揮自己的才干

ü 持續(xù)保持高績效水平

ü 展現(xiàn)出內(nèi)在的創(chuàng)新能力并不斷追求高效

ü 自發(fā)地與他人建立互助的人際關(guān)系

ü 對自己崗位要求的成果有清晰的認識

ü 對自己所做的工作有責(zé)任心

ü 為達成目標而不斷進行自我挑戰(zhàn)

ü 展現(xiàn)出高度的活力和熱情

ü 從來不會無事可做,，而是積極創(chuàng)有價值的工作去投入其中

ü 拓展并夯實他們的工作

ü 對公司、團隊和工作崗位有承諾和擔(dān)當(dāng)

在蓋洛普公司兩位作者的研究基礎(chǔ)上,，我通過對自己提供過服務(wù)的很多家企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)員進行研究發(fā)現(xiàn)：這些高績效員工往往在思維方式上也和普通員工有很大區(qū)別,，他們往往擁有“成長型”思維模式，而那些普通員工或低績效員工則往往是“固定型”思維模式,。關(guān)于這兩種思維模式的研究最早來自于斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家卡爾·德威克（Carol Dweck）,。

德威克進行的廣泛研究表明：“固定型（相信能力是天生）”的人與“成長型（相信能力是可以被培養(yǎng)）”的人不同。那些相信能力與生俱來的人常常認為成功來得很容易,。他們沒有通過練習(xí)來加強能力的熱情,。他們把失敗的原因歸結(jié)為缺乏能力，而且容易氣餒,。另一方面,，那些認為能力是可以培養(yǎng)的人則相信成功是努力的結(jié)果。面對失敗,，他們會更有熱情,，而不氣餒。他們把自己當(dāng)成是學(xué)習(xí)者和問題的解決者，而且如果一種方法不能解決問題,，他們會嘗試另一種,，所以通過不斷的嘗試就會提升解決問題的成功率，進而讓自己在工作中的績效不斷提升,，成為高績效員工,。

德威克的研究還發(fā)現(xiàn)“固定型”思維模式的人往往“以表現(xiàn)為目標”,，而“成長型”思維模式人往往“以學(xué)習(xí)為目標”,。她說：“那些把表現(xiàn)看得很重的學(xué)生想要讓別人覺得他們聰明，即使過程中學(xué)不到東西也無所謂,。對他們來說,，每一項任務(wù)都是對他們自我形象的挑戰(zhàn),，每一次挫折都成了一種威脅,。因此，他們只參加對他們表現(xiàn)有幫助的活動,。另一方面,，那些以學(xué)習(xí)為目標的學(xué)生會冒該冒的險，不擔(dān)心失敗,，因為他們知道每一個錯誤都是學(xué)習(xí)的機會,。”

這個結(jié)論來自于她做的一個著名的實驗：

德威克讓紐約市兩組5年級的小學(xué)生分別做了智力題,。孩子們做完后,，實驗人員給他們予以贊揚。對于其中第一組孩子,，給予的贊揚是“你一定很聰明,。”對于第二組孩子,，給予的贊揚是“你一定很努力,。”實驗的目的就是考察這么一句話的區(qū)別,，會給孩子們造成什么影響,。

很快，影響就體現(xiàn)出來了,。當(dāng)這些孩子被給予第二輪智力題的時候,，他們可以做出自己的選擇。他們被告知可以選擇一套更難的,，但是可以讓他們學(xué)到更多東西的題,，或者他們可以選擇一套簡單的，跟剛才做過的差不多的題目。那些被贊揚“努力”的孩子中,，90%選擇了更難的題目,。而那些被稱贊“聰明”的孩子中，大多數(shù)選擇了簡單的題目,。影響還不只是如此,。這些孩子們又被給予了一套題目。這次他們沒有選擇,，而且題目是適齡那些7年級（相當(dāng)中國初一）學(xué)生,，也就是大大超過這些孩子能力和知識的。雖然所有孩子都沒有及格,，但是那些“努力”的孩子們付出更多的努力,。相比之下，那些“聰明”的孩子早早就放棄了,。

最意外和驚人的結(jié)果是,，當(dāng)這些孩子們最后又被給予了一套簡單的題目（類似他們做的最初的一套題目難度）。那些“努力”的孩子們的分數(shù)大約進步了30%,。而那些“聰明”的孩子,，則退步了2 0%。

德威克對實驗結(jié)果進行了非常發(fā)人深省的解釋：“努力”是一個個人能夠控制的變量,。那些被贊揚“努力”的孩子也由此認為自己能夠通過控制自己的努力程度來把握自己的成功,。但是因為“聰明”是一種天生的能力，那些被稱贊聰明的孩子則更容易相信成功（如果是基于聰明的話）是命中注定,，自己無能為力的事情,，他們也更不能夠樂觀的面對失敗。

這兩種思維模式在孩子成年走上社會之后依然會繼續(xù)發(fā)揮作用,，所以很多員工因為受到不同思維模式的影響,，表現(xiàn)出了不同的績效水平。擁有“成長型”思維模式的員工往往能夠取得更好的績效,。那么,，作為管理者，我們?nèi)绾蝸砼囵B(yǎng)員工的“成長型”思維模式,，進而培養(yǎng)出高績效員工呢,？

通過幫助員工進行階段性反思是一個讓員工反思其思維模式，調(diào)整思維模式,，并通過階段性成長,，看到“成長型”思維模式好處的方法。

怎樣進行階段性反思呢,？

我把階段性反思總結(jié)為一個三步驟的工具:TPA

第一步,，Timing 發(fā)現(xiàn)時機：

這一步就是找到什么時候該進行階段性反思了。通常有三種方法來確定員工是否需要進行反思了：

1）定期：每三個月管理者可以給員工找個固定的時間,，讓員工自己反思一下,；

2）員工覺得工作狀態(tài)不太對的時候：我們都有這種感覺，就是最近自己的狀態(tài)不好;比如：自己的情緒低落,，做事情老出差錯,，和周圍人的關(guān)系緊張。員工也都有這樣的一些情況出現(xiàn),，這些都是員工需要進行階段性反思的信號,；

3）收到來自他人的反饋：別人給了你一些關(guān)于員工的反饋，指出了員工身上最近出現(xiàn)的以一些問題,，這也是讓員工進行階段性反思的好機會,。

所以，一旦上面三種情況出現(xiàn)一種或幾種,，管理者就知道員工需要進行階段性反思了,。

第二步，Problem 直面問題

直面問題,，這一步其實挺難,。為什么,？管理者需要有讓員工面對自己的問題的勇氣,，告訴員工他們身上有些問題需要改正了。很多員工不面對自己的問題,，往往有兩大原因：

1）覺得自己很好,，自己沒啥問題，有問題也是別人的問題,；

2）自己也知道自己有問題,，但是不敢或不愿面對自己的問題，原因可能是自己沒有勇氣面對,，因為承認了自己的問題會讓自己很不舒服,。

員工越是不面對自己的問題，管理者就越是要想辦法讓員工意識到問題拖得時間長了,，造成的后果就越大,，還不如及時面對，讓損失降到最低,。

管理者一定要讓員工知道我們教他面對自己的問題,，并不是要責(zé)備他們，而是希望通過這種自我反思來解決問題,，提升自己,。同時管理者還可以教給員工一個面對自己問題的方法,，就是把自己問題都寫下來，非常明確地寫出來,，有幾條就寫幾條,，不回避自己。寫的過程其實就是自己真正面對問題的過程,，而且清晰地寫出來,，也是一個思考的過程，讓自己對自己的問題更加清楚,。

第三步,，Action 找出方案

我們需要幫助員工把改正落實到行動上，才能真正改掉提升和成長,，塑造和形成“成長型”思維模式,。為什么？只有落實到行動上,，你才能通過行動去改變結(jié)果,，根據(jù)行為學(xué)的理論，行為是改變結(jié)果最直接的途徑,，行為不改變,，你不可能奢望結(jié)果會自動改變。

在找出方案這個環(huán)節(jié),，我的建議是：

1） 幫助員工找出主要原因,，在員工這些問題中很有可能有一個主要的原因，其他的問題可能都是這個原因一起的,，所以你幫助員工找出了這個原因,，針對這個原因進行改正，同時也會影響其他問題的改變,，這樣效率高,；

2） 行動方案盡量簡單，最好能通過一兩個行為的改變就能解決問題,。舉個例子,，有的員工覺得自己的脾氣不太好，經(jīng)常和別人起爭執(zhí),，他就給自己增加了一個簡單的行為,，在他發(fā)現(xiàn)自己火氣要起來的時候，自己去打杯水,，喝點水再和對方談,，通過這一個簡單的行為，他逐步開始改變了自己的這個問題,，讓自己成為了一個在工作中能更好的和別人協(xié)作的人,。

通過這種階段性反思找出行動計劃,，通過行動來獲得很好的結(jié)果，結(jié)果自然讓員工感受到成長,，也就更容易讓員工重塑“成長型”思維模式,。培養(yǎng)起員工“成長型”思維模式，自然能夠幫助員工積極地面對工作中的困難和挑戰(zhàn),，把這些困難和挑戰(zhàn)當(dāng)成是學(xué)習(xí)機會進行解決,，從而不但提升了工作績效，也提升自身的能力,。

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