【2016華為基本法六君子聚首圖集】（左起）包政、楊杜,、黃衛(wèi)偉,、彭劍鋒、孫健敏,、吳春波 包政（左）與彭劍鋒（右） 黃衛(wèi)偉（左）與包政（右） 包政（左）與吳春波（右） 黃衛(wèi)偉（左）,、包政（中）與孫健敏（右）
（左起）孫健敏、任正非,、吳春波,、彭劍鋒、楊杜、黃衛(wèi)偉,；南山明華,，攝于《基本法》審定會期間，1998年3月23日 96年初,，彭劍鋒帶領包政,、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供咨詢,。后咨詢內容延伸到人力資源,、生產作業(yè)管理、企業(yè)文化等領域,，專家小組成員也吸收了黃衛(wèi)偉,、楊杜、孫建敏等學者,，增加到近10人,，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長,。整個咨詢前后歷時3年多,，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為。 當時,，華為正處于高速成長過程中,，營銷網絡的建設與人員管理問題變得十分突出。華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系,，這種營銷網絡的優(yōu)勢是貼近終端,、反應速度快，能夠為客戶提供有效服務,。但隨著網絡的擴張,，營銷網絡與人員的管理變得日益復雜，如何對營銷人員的業(yè)績進行有效的評價并及時激勵,，成為當時亟待解決的問題,。張建國時任華為營銷副總裁，主管營銷系統(tǒng)的人力資源與干部考評,。彭劍鋒帶領專家小組就先從考核薪酬,、營銷隊伍建設開始,。第一個項目是銷售人員的考評體系與銷售隊伍的管理模式,。 當時，中國通訊市場需求急劇增加,，市場成長潛力巨大,，對通訊設備的需求處于饑渴狀態(tài)。華為的主要經營問題就是如何抓住市場機會，運用超常規(guī)的市場運作手法搶占市場先機,，迅速擴大市場份額,。此時，市場的擴張是企業(yè)的主要矛盾,。當時,，華為已經有七八百人、每年有八九個億的銷售額,。華為面臨如何從農村市場向城市市場轉型的問題,。市場的迅速擴張帶來了企業(yè)對人才需求的增加，機會牽引人才,，華為實施了掠奪性的人才策略,，員工數(shù)量成倍增加。當時,，任正非給很多中層干部扔下一句話：“先封你一個團長,，沒有兵可以招嘛！”由于市場空間足夠大,，企業(yè)高速成長和發(fā)展,，華為對人才的消化能力很強。但員工隊伍的急劇膨脹給華為帶來了一系列的管理問題,。 從創(chuàng)業(yè)伊始,，任正非就有很強的人才資源意識。彭劍鋒認為,，華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè),，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念,，這在當時具有很強的超前意識,。很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務資本增長的觀點,。 華為在人才使用上,，特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發(fā)。華為的人才招聘傾向于招聘剛畢業(yè)的大學生,，從1996年開始,，華為大量從國內各所名牌大學招聘優(yōu)秀學生。用的殺手锏之一就是起薪點很高,。當時,，華為一年招聘進幾百、上千名大學生,，甚至后來一次性招聘5000人,，被很多媒體稱謂“一次進萬人”,。到目前為止，國內企業(yè)沒有第二家敢這么大規(guī)模的招聘人才,，也只有當時的華為才有這樣的能耐和氣魄,。 彭劍鋒認為，華為這種獨特的人力資源價值觀,，人力資本優(yōu)先意識現(xiàn)在看來仍具有超前性,。他認為，信息通訊業(yè)是個新興產業(yè),，人才市場上尚沒有該行業(yè)的成熟人才,，而營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習，養(yǎng)了一身毛病,，許多習慣性行為改造難度很大,，比直接從大學生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學生如一張白紙,，容易接受公司的價值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式,，人力資源開發(fā)效果更好。因此,，華為側重于直接從高校里大量招聘新人,，并加大培訓投入。華為最早在企業(yè)內部建立起適合企業(yè)特點的分層分類的人力資源開發(fā),、培訓體系,，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心,、研發(fā)培訓中心,、客戶培訓中心等，依據(jù)業(yè)務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系,。彭劍鋒認為,，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓開發(fā)方面傾注的熱情最大,、資金投入最多的公司,。 但是，大量人才的涌入也使華為面臨人才管理問題——如何把人才的潛力轉化成市場開發(fā)能力,、技術研發(fā)能力,，轉化成現(xiàn)實的利潤。由于市場部的人力資源管理出色,，張建國從營銷副總調任華為人力資源總監(jiān),，全面負責人力資源管理。彭劍鋒等專家教授的咨詢重點也就由最初的協(xié)助華為管理市場體系,，轉而協(xié)助華為進行人力資源管理,，引進先進的人力資源管理理念和系統(tǒng)，并于1997年前后提出了基于本土特點的人力資源管理系統(tǒng),，指明中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題,。任正非在此基礎上，提出人力資源管理的核心,，就是要解決價值創(chuàng)造,、價值評價、價值分配問題,，后來吳春波教授將之提煉為人力資源價值鏈管理模式,。 基于人力資源的價值鏈管理模式，華為公司在員工的價值評價與價值分配這兩方面下的工夫是最大的,。華為在企業(yè)內部率先建立并推行了員工考核評價系統(tǒng),。很多華為員工都感到公司內部考核評價是最多的，評價體系就像一個“煉爐”,，不斷使人“過堂”,。華為的考評直接與工資獎金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距,，報酬向核心人才傾斜,。 華為在高速成長過程中，規(guī)模越來越大,、員工越來越多,，管理問題越來越突出，其中一項就是公司高層與中層干部對企業(yè)的使命追求,、核心價值觀難以達成共識,，難以溝通的問題。 彭劍鋒認為,，任正非是一個思維敏捷,、極具創(chuàng)新意識的人，經常會有一些突發(fā)性的,、創(chuàng)新性的觀點提出,。但隨著企業(yè)的擴張、人員規(guī)模的擴大,，企業(yè)高層與中基層接觸機會的減少,，他越來越發(fā)現(xiàn)自己與中層領導的距離越來越遠，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法,，而員工也越來越難以領會他的意圖,。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂,，覺得老板在說“鳥語”,；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性,，“笨得象頭豬一樣”。這時,，任正非就如同一只翱翔于高空的鳥,，越飛越高，越高視野越開闊,、對事物的觀察越宏觀,，距離地面上的“豬”也越遠。但由于雙方語言不通,，缺乏有效的溝通渠道,，“鳥”發(fā)出的信息無發(fā)準確及時的傳遞到“豬”那里，同樣,，“豬”的想法也無法及時準確為“鳥”所知曉,。這導致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業(yè)未來,、發(fā)展前途,、未來價值觀的理解都出現(xiàn)了偏差，無法達成共識,。華為公司的員工們理解不了老板的意圖而備感困惑,，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道,。 當時,，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在著溝通障礙,，但都不知道問題出在哪里,。任正非覺得自己與中層領導在觀念上有了較大差異，有的干部把問題的產生歸結于公司制度太多,，且相互之間有矛盾,，沒有統(tǒng)一性。任正非于是提出華為要搞一個東西,，即對華為公司的發(fā)展歷程進行系統(tǒng)的總結與提煉,，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來,。 此前,，華為已經制訂了很多規(guī)章制度。華為當時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路,，用了兩個月時間把華為多年來發(fā)布的規(guī)章制度和內部管理條例,，加以整理、歸納,、刪節(jié),，進行了一次華為制度體系的整合,。但當制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意,，認為沒有領會他的意思,。陳小東于是找在華為做顧問的彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要個什么,。彭劍鋒考察后指出,，任正非要的肯定不是這種制度匯編,，否則華為只不過是多了幾大柜子文件,，他認為任正非想要的是類似于能夠指導華為未來成長和發(fā)展的管理大綱之類的東西。但是,，管理大綱的內容是什么,，究竟要寫些什么東西，彭劍鋒自己也不知道,。 1996年3月,，由彭劍鋒、黃衛(wèi)偉,、包政,、吳春波、楊杜,、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組,。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進修,，改由黃衛(wèi)偉教授主筆,。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱,。 當時,，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā),，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》,。 專家組在一起討論《華為基本法》的結構時，包政提出,，《華為基本法》要解決企業(yè)生存和發(fā)展的三個基本命題：首先是企業(yè)的前途問題——華為要向何處去,，華為要成為一個什么樣的企業(yè)，也即華為的使命,、追求,、愿景；其次是要解決華為的管理效率問題,，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規(guī)則體系,，避免因快速擴張導致的管理失控,；第三，員工的成就感問題,，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策,，使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感,。 黃衛(wèi)偉教授則指出,，《華為基本法》要解決成長和發(fā)展過程中的三個基本問題：華為為什么成功，華為過去成功的關鍵是什么,；在新的競爭環(huán)境中,，華為面臨著什么樣的挑戰(zhàn)、危機,，過去成功的要素之中,，哪些能夠繼續(xù)保證企業(yè)的成功，哪些已經成為企業(yè)成功的障礙,；華為未來成功要靠什么,？ 彭劍鋒教授提出，華為發(fā)展到現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè),，要重新思考企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中所面臨的基本矛盾與問題,，以及處理內外矛盾關系的游戲規(guī)則——即核心價值體系問題。 任正非最后提出,，《華為基本法》要提出企業(yè)處理內外矛盾關系的基本法則,、要確立明確的企業(yè)共同的語言系統(tǒng)，即核心價值觀,，以及指導華為未來成長業(yè)發(fā)展的基本經營政策與管理規(guī)則,。 隨后，專家小組起草了《華為基本法》的基本框架,，確定《基本法》是華為公司價值觀體系和管理政策系統(tǒng),。管理政策是企業(yè)管理者及各部門和各級主管的決策指導、行為準則,；是調整企業(yè)內外重大關系和矛盾的準則,；是對企業(yè)全部價值的權威性分配；是對企業(yè)文化隱含假設的明確闡述,。企業(yè)管理的基本政策應當能夠從核心價值觀中演繹出來,。實際上，基本法就是要明確回答三個基本問題：華為為什么獲得成功,？華為能否繼續(xù)成功,？華為要獲得更大成功還需要什么？ 經過一年多的寫作，終于完成了初稿,。1996年12月26日,，基本法第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽,，回到公司后提出自己的意見和建議,。經過1997年一年的討論、修改,，基本法改到了第八稿,。實際上到最終定稿，基本法一共前后進行了10次刪改,，此時是1998年3 月,。從開始籌備到成稿前后經歷了3年時間。 華夏基石e洞察 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我 國人力資源管理泰斗,、咨詢業(yè)開拓者,、《華為 基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜創(chuàng)辦,， 權威,、理性、睿見,，管理精英必讀,！ 原創(chuàng)中國管理思想策源地 中國頂尖管理智庫平臺（撰稿人包括但不限于）： 彭劍鋒、施煒,、黃衛(wèi)偉,、吳春波、楊杜,、魏杰 孫健敏,、周其仁、朱武祥,、吳曉求,、文躍然 |
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