當老牌量販三巨頭真維斯、班尼路,、佐丹奴逐漸老去,，當紅還沒有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威,、以純和森馬也開始面臨成長中的煩惱。

　　2012年初,，美特斯·邦威爆出庫存危機,，庫存高達25億元，其中絕大多數(shù)都是過季商品,。以純,、森馬雖然不是上市公司，看不到年報,，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析,，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中,。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷商壓力也很大,，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫存年,。

　　簡單模仿引來成長煩惱

　　2011年,，服裝全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存,。這次服裝行業(yè)的庫存危機,，將中國服裝(000902,股吧)企業(yè)的品牌危機、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來,。

　　在中國市場上,，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車并駕齊驅(qū),，少一樣都會影響其未來的發(fā)展,。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路,、佐丹奴當年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過,。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈,，幾乎遍布著真維斯,、班尼路的專賣店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經(jīng)營,，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭,，這幾年逐漸在國內(nèi)市場上風(fēng)光不再,。

　　“在品牌運營上,，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營上投入不夠，往往是成長期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進行品牌塑造了,，更多的依靠終端店來支撐其品牌形象?！卑步苤菗P機構(gòu)創(chuàng)始人安杰表示,。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國，幾乎可以做到無處不在,，但在安杰看來,，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐,，品牌有自己的基因,，比如色彩、圖案,、調(diào)性,、主張、形象,，這些都需要通過全方位的品牌塑造去支撐和傳播,。

　　如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威,，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象,。因此，盡管以美邦,、森馬為代表的新量販品牌,，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细e極和張揚一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長期的規(guī)劃,，因此這兩年也盡顯疲態(tài),。

　　一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了ZARA的門店,。但與國際快時尚品牌不同的是,，中國的“快時尚”長于生產(chǎn)和渠道開拓，而在產(chǎn)品設(shè)計和品牌方面是軟肋,，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價格比美邦高了很多,，但卻不被消費者接受,，連年虧損。

　　然而,，當這些危機逐漸顯現(xiàn)的時候,，國內(nèi)企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地擴張渠道,，繼續(xù)享受著這個行業(yè)10年高速發(fā)展的成果,。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長的煩惱,，不得不面對高企的庫存,。這次服裝行業(yè)的庫存危機,，將中國服裝企業(yè)的品牌危機,、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來,。

　　多渠道應(yīng)對庫存消化年

　　2012年,，對國內(nèi)的量販品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰(zhàn),，因此多開渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比,，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經(jīng)銷商這兩年基本賺不到錢,。

　　10年前“虛擬經(jīng)營”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是采用特許加盟,，大大降低了企業(yè)初期的渠道開拓成本。

　　這幾年,，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重,，不惜重金開設(shè)直營店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán),，實現(xiàn)直營,，從而加強了對渠道的控制權(quán)。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主,，通過合并報表,，庫存應(yīng)該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子,?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰臉I(yè)內(nèi)經(jīng)銷商表示。

　　而森馬則采用的是代理制,，96%的門店都是加盟店,，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里,，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小,。但是,，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風(fēng)險主要集中在代理商層面,，如果實在處理不掉,，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤,。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營比例,，因此在經(jīng)營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優(yōu)勢,，但遇到庫存危機，企業(yè)的風(fēng)險就比較高,。

　　據(jù)關(guān)鍵之道體育咨詢機構(gòu)CEO張慶介紹，目前,，李寧的做法是從代理商回收庫存,，然后放進自己的折扣店進行銷售。

　　據(jù)悉,，美邦也在仿效李寧的做法,，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設(shè)折扣店的力度,，2012年的目標是開設(shè)300家折扣店,，成為以后長期消化庫存的主要渠道。

　　為了快速消化庫存,，國內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折,，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉,；此外,，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會,、俏物悄語就成了國內(nèi)外品牌傾銷庫存的渠道之一,，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉,，還有一些企業(yè)會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經(jīng)銷商和貿(mào)易商,，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷售到一些邊遠的地區(qū)或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃,；還有一部分則流到了尾貨市場,，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道,。