信用卡是個舶來品,，國內(nèi)剛剛開展信用卡業(yè)務(wù)時，不可能不學(xué)習(xí)和借鑒國外經(jīng)驗(yàn),。從世界上發(fā)行第一張信用卡,，到信用卡進(jìn)入國內(nèi)前，信用卡其實(shí)已經(jīng)走過了很多階段,。目前我們熟悉的,，信用卡業(yè)務(wù)收取商戶回傭、賬戶年費(fèi),、提供循環(huán)授信,、計(jì)取利息的盈利模式，和由持卡人,、發(fā)卡行,、收單行、商戶,、卡組織組成的產(chǎn)業(yè)生態(tài),，早就已經(jīng)確立好了。

目前,，國外成熟市場上,，發(fā)卡機(jī)構(gòu)已經(jīng)從追求發(fā)卡規(guī)模，向提高服務(wù),、豐富產(chǎn)品,、加強(qiáng)風(fēng)控轉(zhuǎn)變，并先我們一步,，開始研究信用卡與新興支付方式的融合,。可以說,，國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的大多數(shù)問題,，國際經(jīng)驗(yàn)中都有跡可循。

那么,，目前國際上成熟的信用卡運(yùn)作模式是怎樣的呢,？我們以信用卡發(fā)源地美國為例。圖1是2004-2013年美國信用卡交易量排名前幾名的發(fā)卡機(jī)構(gòu),。我們在分析他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)后,，根據(jù)開展業(yè)務(wù)模式的不同，把他們分成了三種類型,。

第一類,，是以摩根大通、美國銀行等傳統(tǒng)發(fā)卡機(jī)構(gòu)為代表的模式。圖2是2002年這類機(jī)構(gòu)的信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來源情況,。為什么選2002年,，因?yàn)檫@一年，離中國信用卡元年最近,，我國信用卡業(yè)務(wù)就是從這里學(xué)習(xí)起步,，而接下來，隨著美國信用卡市場競爭的加劇,，這類發(fā)卡銀行也開始謀求轉(zhuǎn)型,。

我們看到，當(dāng)時美國信用卡行業(yè)的循環(huán)信貸利息收入占了69%,，是主要的收入來源。其次,，刷卡回傭占15%,，位居第二。剩下的,，懲罰性收費(fèi)占8%,，現(xiàn)金費(fèi)提取占4%，年費(fèi)占3%,。這樣的收入結(jié)構(gòu)反映出的盈利模式,，就是信用卡業(yè)務(wù)最傳統(tǒng)的模式，我們這里把它叫作“傳統(tǒng)模式”,。就是這個模式,，成為了后來，國內(nèi)銀行模仿的經(jīng)典模式,。

第二類是美國運(yùn)通模式（圖3）,。美運(yùn)與傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于，美運(yùn)擁有發(fā)卡機(jī)構(gòu),、收單機(jī)構(gòu),、卡組織的多重屬性，這些屬性使她通過運(yùn)通卡,，把持卡人,、發(fā)卡端、受理端,、商戶,，納入了自己構(gòu)建的支付生態(tài)體系，形成了以運(yùn)通卡為核心的支付生態(tài)閉環(huán),。美運(yùn)在業(yè)務(wù)方面,，把高收入群體定位為核心客戶，通過壯大合作商家規(guī)模、特權(quán)服務(wù)種類,，使很多精英人士趨之若鶩,，使美運(yùn)除了利息收入外，還能夠獲得遠(yuǎn)高于其他發(fā)卡機(jī)構(gòu)的商戶回傭和年費(fèi)收入,。

不過,，傳統(tǒng)模式和運(yùn)通模式還是強(qiáng)調(diào)“以支付為中心”，核心是促動消費(fèi)者多刷卡,、多消費(fèi),，通過擴(kuò)大發(fā)卡規(guī)模和提升客戶消費(fèi)量，獲得更多的年費(fèi),、回傭,、利息進(jìn)賬。那么問題來了,，市場后進(jìn)者,，在規(guī)模化的道路上追趕,，難,，學(xué)習(xí)運(yùn)通模式難上加難，難道只能守株待兔嗎,？國際經(jīng)驗(yàn)表明,，還有第三種模式。

與前面兩個模式相比,，有個叫第一資本的發(fā)卡機(jī)構(gòu),，發(fā)明了第三種模式，叫做第一資本模式,。其通過差異化的客戶定位,，針對特殊人群的金融需求，以生息資產(chǎn),，產(chǎn)生的利差收益,，構(gòu)成了她的主要收入來源。這里的生息資產(chǎn),，與傳統(tǒng)的信用卡模式下的,，以透支額度作為生息資產(chǎn)還不太一樣，更多的包括小額信貸和余額代償業(yè)務(wù),。把傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù),，通過信用卡介質(zhì)，做到了低成本,、多方式,、易傳播。

主要依靠這個策略，再加上傳統(tǒng)模式的貢獻(xiàn),，Capital One的投資回報(bào)率的年增長率高達(dá)25%,，在短短的時間內(nèi)，僅僅依靠4900多萬有效信用卡客戶,，就達(dá)到了與傳統(tǒng)大行,，相當(dāng)?shù)臓I收規(guī)模和水平，還躋身于美國前五大發(fā)卡機(jī)構(gòu)之列,，成為美國最年輕的發(fā)卡機(jī)構(gòu)之一,。

從圖4中我們看到，第一資本的凈利息收入占達(dá)到70%以上,，比同期的其他兩個模式高了不少,。這向我們證明，年輕的,、規(guī)模相對較小的發(fā)卡機(jī)構(gòu),，只要走對了路，一樣有輝煌的一天,。

再看國內(nèi),，從2003年,，也就是大家常說的“中國信用卡元年”,，到現(xiàn)在短短的十幾年里，國內(nèi)一些大銀行,，主要就是學(xué)習(xí)借鑒傳統(tǒng)模式來開展業(yè)務(wù),。開始階段，都在努力提高發(fā)卡量,，不斷地跑馬圈地,。等發(fā)卡量提升后，再把重點(diǎn)向維護(hù)客戶忠誠度,、挖掘客戶價值上轉(zhuǎn)移,。

以史為鑒，可以知興替,。中國銀行業(yè)走過的路,，正是借鑒了國際成熟市場的發(fā)展歷史，用十幾年的時間,，走過了國外同行幾十年的路,，并迅速成為了全球信用卡發(fā)量、交易量,，僅次于美國的全球第二大信用卡市場,。

但是，與國內(nèi)信用卡產(chǎn)業(yè)整體的蓬勃發(fā)展相比，區(qū)域性銀行的信用卡業(yè)務(wù)整體表現(xiàn)并不突出?，F(xiàn)在國內(nèi)有上百家區(qū)域性銀行,，但信用卡發(fā)卡量卻只有3%的份額（圖5），信用卡應(yīng)償余額占比也只有接近7%（圖6）,。

雖然整體上,，相比全國性銀行，區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模不大,，但是,，他們的成長速度非常驚人，盡管體量仍然不大,，卻已然成為當(dāng)今國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)創(chuàng)新的先鋒,，甚至現(xiàn)在一些大行都向他們?nèi)〗?jīng)。

那么,，這些銀行的成長之路到底是什么,？

先為區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)整體面貌畫像，他們的發(fā)展歷程,，大致可以分為三個階段(圖7)：

一是亦步亦趨的模仿階段,。信用卡本質(zhì)上是一個平臺型的產(chǎn)品，不管成熟后的業(yè)務(wù)模式怎么分化,，在剛開始,，一定是要努力獲得客戶的，這點(diǎn)毋庸置疑,。所以,，區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)最開始，也非常努力地提高客戶規(guī)模,。但由于自身實(shí)力有限,，在業(yè)務(wù)運(yùn)營上，基本上就直接照搬了全國性銀行的一套東西,，在營銷手段上,，更是學(xué)習(xí)模仿。這樣下來,，不可避免導(dǎo)致整個國內(nèi)信用卡市場的同質(zhì)化,。好在，大家業(yè)務(wù)的起步都不算晚,，國內(nèi)的市場潛力在當(dāng)時又那么大,，所以，即使規(guī)模上與全國性銀行不能比,，大部分的區(qū)域性銀行也還是積累了一定的客戶,。

二是進(jìn)退維谷的迷茫階段,。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，信用卡發(fā)卡增速開始放緩,，全國性銀行通過前一階段的投入,，基本完成了客戶的原始積累，他們終于可以在傳統(tǒng)模式下實(shí)現(xiàn)了盈利,?？墒牵蠖鄶?shù)區(qū)域性銀行在這個階段,，投入還是很有限,，客戶規(guī)模還是不大，業(yè)界認(rèn)為傳統(tǒng)模式下能實(shí)現(xiàn)盈利的發(fā)卡量是300萬張,，目前還沒有一家區(qū)域性銀行能夠達(dá)到,。就算門檻降到100萬張，達(dá)到也很不容易,。

圖8是銀聯(lián)數(shù)據(jù)根據(jù)客戶卡量增長情況得出的對比圖,。如果一家銀行表現(xiàn)，屬于區(qū)域性銀行的中等水平,，那么從第1張卡到有100萬張卡量需要多長的時間,？答案是92個月，7年半,。從1張到10萬張也要51個月,。這也印證了區(qū)域性銀行如果一心只想在規(guī)模上擴(kuò)張，如果沒有雄厚的資本,，難度太高,。

在我們銀聯(lián)數(shù)據(jù)客戶內(nèi)部,，有個“億元俱樂部”,，指的是信用卡業(yè)務(wù)當(dāng)年收入過億的區(qū)域性銀行。從2011年開始,，俱樂部成員數(shù)量已經(jīng)從最初9家增加到目前的35家（圖9）,。這些銀行之所以能夠打破上面的規(guī)律，很重要的一個原因,，就是在業(yè)務(wù)發(fā)展的策略上做了調(diào)整,。

考慮到國內(nèi)持卡人對信用卡的認(rèn)識、消費(fèi)習(xí)慣等和國外的差異非常大,。比如,，很多持卡人不辦不免年費(fèi)的卡，所以年費(fèi)很難收到,；還有,，國內(nèi)持卡人“習(xí)慣很好”,，還錢很及時，或者干脆綁定借記卡自動全額扣款,，所以利息也很難收到,；再加上，國內(nèi)的商戶回傭過低……把這些因素加在一起,，如果沒有巨大的發(fā)卡規(guī)模,，盈利的難度比國外更大。所以,，在沒有更好的辦法前,，一些區(qū)域性銀行的信用卡業(yè)務(wù)開始顯現(xiàn)疲軟態(tài)勢，陷入進(jìn)退兩難的境地,。

三是另辟蹊徑的創(chuàng)新階段,。在這種情況下，有些銀行,，經(jīng)過短暫的迷茫之后,，進(jìn)入了另辟蹊徑的創(chuàng)新階段。銀聯(lián)數(shù)據(jù)研究了部分區(qū)域性銀行客戶,，根據(jù)月增卡量歸納出三種增長類型：高增長型,，也就是月增卡量大于10000張的；穩(wěn)定增長型,，2000張到10000張,；基本增長型，低于2000張,。圖10就是三種類型的代表銀行,，在卡量上呈現(xiàn)不同的增速。

在這三類增長型中,，以今年10月份的卡均收入為例,，可以看到：高卡量增長的群體卡均月收入大概是173元，穩(wěn)定增長的群體卡均月收入是189元,，基本卡量增長的群體月卡均收入才達(dá)到76元（圖11）,。

經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn),，高增長型區(qū)域性銀行,，往往是以傳統(tǒng)的規(guī)模化發(fā)展為主,、高收益業(yè)務(wù)為輔,，這種配置，在業(yè)務(wù)發(fā)展中能取得較好的平衡,；而穩(wěn)定增長型的,，主要以高收益業(yè)務(wù)為主,，傳統(tǒng)規(guī)模化為輔,，這種模式,，不盲目追求發(fā)卡規(guī)模，而是追求發(fā)卡質(zhì)量,，要求有較強(qiáng)的零售信貸管理能力和內(nèi)部考核激勵機(jī)制,；基本增長型往往還沒有找準(zhǔn)一條適合自身發(fā)展道路，也許還在猶豫不決,，不知從何處突圍,。

圖12-圖14中比較了“億元俱樂部”和行業(yè)標(biāo)桿招商銀行在幾個重要指標(biāo)上的表現(xiàn)。圖12是兩者2012-2015年有效卡量的比較,。招商銀行遙遙領(lǐng)先,，截至今年上半年，招行的有效卡量三千多萬張,，億元俱樂部的總卡量還不到招行的三分之一,。

圖13是每年億元俱樂部成員，與招商銀行,，在卡量與信貸規(guī)模,、收入能力的對比?？梢钥吹?，從2012年開始，億元俱樂部的卡量從開始只有招商銀行的16%,，逐步增長到接近3成,；而透支余額和收入對比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過相應(yīng)的卡量比值。在2012年,，億元俱樂部的信用卡透支余額就占到招行的46%,，收入占到招行的47%；今年上半年末,，信貸規(guī)模接近招行的73%,，而收入比值也是逐步攀升,，達(dá)到招行的49%,。說明億元俱樂部中的銀行以不到招行有效卡規(guī)模30%的卡量，創(chuàng)造了招行70%以上的透支余額和50%以上的收入,。

圖14是兩者在同樣年份里,，月卡均收入和不良率的比較，億元俱樂部高出不少,。2015年上半年,，億元俱樂部的月卡均收入達(dá)到了151元,，年收入卡均接近2000元，而招行同期的月卡均收入只有85元,。再來看不良率,，招行的風(fēng)控確實(shí)做得好，但是億元俱樂部也不差1.66%,，二者都在風(fēng)險可控的前提下,，實(shí)現(xiàn)了更好的資產(chǎn)回報(bào)。

能夠看到,，“億元俱樂部”整體上的發(fā)展趨勢,，與招商銀行類似，但是兩者間業(yè)務(wù)發(fā)展模式不太一樣,，招商銀行在卡量上,，屬于前面三類中的高增長類型，而億元俱樂部包含了高增長和穩(wěn)定增長兩種類型,。與招行相比,，在卡均收入、不良率等指標(biāo)上,，億元俱樂部表現(xiàn)并不遜色,，甚至更好！

作為我們億元俱樂部的成員,，寧波銀行和福建農(nóng)信這些年業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯,，不妨以他們?yōu)閷?shí)例，看看他們具體是怎么做的：

以上數(shù)據(jù)能不能證明區(qū)域性銀行靈活創(chuàng)新，小有可為呢,？他們的成功之路又是什么呢,？以億元俱樂部為代表的一些區(qū)域性銀行，經(jīng)過模仿與探索,，最終找到了這個時期適合自己發(fā)展的道路,。首先，我要向這些銀行表示由衷的敬佩,。你們在這個競爭極其激烈的市場中,，站穩(wěn)了腳跟，打破了過去以規(guī)模論英雄的成見,，展示了極大的智慧與勇氣,。還揭示了區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)的未來發(fā)展道路，可以不跟隨和模仿大行,，而是走出一條符合自身特色,、能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的道路。

那么,，要怎么樣才能走上這條發(fā)展道路呢,？以下五條經(jīng)驗(yàn)可以供大家參考。

這五條經(jīng)驗(yàn)并沒有讓人耳目一新，甚至可以說是老生常談,。知易行難,，成功的區(qū)域性銀行之所以能夠成功，一方面可能真的被逼急了,，所以才急中生智?，F(xiàn)在，全國性銀行們所面臨的問題,，可能只是業(yè)務(wù)利潤的多與少,，但區(qū)域性銀行面臨的問題，就是到了業(yè)務(wù)生死存亡的關(guān)頭,，這迫使區(qū)域性銀行要做出更勇敢的創(chuàng)新和變革,。另一方面，區(qū)域性銀行的“小”和“靈活”,，是大行難以企及的優(yōu)勢,，因?yàn)橐?guī)模相對較小，受到的約束少,，做出反應(yīng)和變革更加靈活,，更容易將這五條經(jīng)驗(yàn)在實(shí)踐中一一落地。

市場層面：敏銳的市場嗅覺和對客戶需求的準(zhǔn)確把握

近幾年,，國內(nèi)民間資金需求較大,。比如，國家把消費(fèi)作為擴(kuò)大內(nèi)需的主要著力點(diǎn),，國內(nèi)消費(fèi)意愿高漲,，信貸需求旺盛。雖然理論上,，信用卡年化利率能夠達(dá)到18%,，應(yīng)該說已經(jīng)非常可觀,，但在國內(nèi)低扣率,、免年費(fèi)、持卡人及時還款的情況下,，沒有一定規(guī)模的卡量支撐,，很難盈利。那么怎么辦,？一些區(qū)域性銀行,，瞄準(zhǔn)了當(dāng)下民間高漲、但不被重視的金融需求,。針對需求,，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，按照產(chǎn)品,，精確鎖定客戶,，規(guī)避低收入客戶的成本壓力。通過差異化的客戶定位,，針對特殊人群的金融需求,，開發(fā)了高收益產(chǎn)品，走出了另外一條生息之道,。

產(chǎn)品層面：敢于創(chuàng)新的勇氣和實(shí)施創(chuàng)新的能力

要在市場變化中確立和保持優(yōu)勢,，就意味著，區(qū)域性銀行不能只模仿，必須要進(jìn)行創(chuàng)新,。怎么開發(fā)信用卡產(chǎn)品,？權(quán)益類或者聯(lián)名卡是一個重要選項(xiàng)。配合不同的行業(yè)特色服務(wù),，可以使信用卡產(chǎn)品有更多的特色,。所以在傳統(tǒng)模式下，信用卡按照權(quán)益的不同,，有普卡,、金卡、白金卡,、甚至鉆石卡的區(qū)別,。在傳統(tǒng)模式下，銀行希望通過權(quán)益服務(wù)或聯(lián)名卡,，一方面繼續(xù)擴(kuò)展客戶規(guī)模,，另一方面培養(yǎng)客戶的忠誠度，留住客戶,。

區(qū)域性銀行也可以采取同樣的策略,，但因?yàn)橐?guī)模有限，談判議價能力比不上大行,，成本居高不下,，效果也比不上大行。所以,，不是不想學(xué),，只是效果并不好，還要用另外一條腿走路,。

怎么走呢,？對于一些中、低風(fēng)險的客戶,，按照傳統(tǒng)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展眼光,，會認(rèn)為他們不喜歡循環(huán)信用，資金需求不大,。他們真的沒有信貸需求嗎,？并不是。抑制他們的,，其實(shí)是年化18%的利率,。這些客戶可能不能接受18%的利率，但是他們也許能夠接受10%的利率,。從風(fēng)控角度來說,，這樣的人其實(shí)風(fēng)險更低,。所以，針對這部分客戶,，從風(fēng)險定價的角度著手,，只要找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，提供比循環(huán)利率更便宜的產(chǎn)品,，就會更有市場,。所以,，銀行越來越看重分期手續(xù)費(fèi)的收入,，就推出了像賬單分期、大額分期,、現(xiàn)金分期,、按日貸款分期這樣的分期產(chǎn)品，還通過短信,、微信,、電銷等渠道讓持卡人方便、快捷地享受到這些服務(wù),。特色分期產(chǎn)品就是我們在利率市場化下,，進(jìn)行差異化風(fēng)險定價的抓手，能夠在業(yè)務(wù)發(fā)展中更好地平衡收入和風(fēng)險,。

風(fēng)控層面：有效的風(fēng)險控制和處置能力

上面我們提到,，區(qū)域性銀行這條路，收益不錯,，但風(fēng)險也不低,，所以，銀行要有平衡收益與風(fēng)險的能力,。但是,，信用卡和消費(fèi)信貸，他們風(fēng)險管理的方法手段是不一樣的,，要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況,，制定有針對性的風(fēng)控流程和管理機(jī)制。有些銀行,，在高收益業(yè)務(wù)上取得了不錯的收益,，風(fēng)險控制得也很好，他們是怎么做的呢,？

首先,，他們對目標(biāo)客戶的背景情況有準(zhǔn)確的了解。在他們的業(yè)務(wù)流程里,，客戶經(jīng)理絕對是第一責(zé)任人,。客戶經(jīng)理要把客戶引進(jìn)來，還要負(fù)責(zé)逾期后的催收,，銀行是靠績效考核來約束,，靠企業(yè)文化來引導(dǎo)和管理客戶經(jīng)理的。于是客戶經(jīng)理,，做信審,，甚至比客戶自己更加清楚他的家底，做催收,，要比客戶自己更熟悉他的行程,。對于大行來說不可能完成的任務(wù)，小而美的區(qū)域型銀行就能把這件事情干得漂亮,。這種方式,，看起來成本也高，但高收益產(chǎn)品,，所對應(yīng)的更高的風(fēng)險容忍度,，從銀行的實(shí)踐來看，是可以接受的,。

戰(zhàn)略層面：明確的自身定位和利用自身優(yōu)勢的能力

區(qū)域性銀行的優(yōu)勢,，就在于立足本地區(qū)，靠本地市場的品牌公信力,，建立口碑,，熟悉掌握本地信息，能夠針對持卡人的信貸需求,，提供個性化和解決方案,。而全國性銀行提供的，更多的是標(biāo)準(zhǔn)化的信用卡產(chǎn)品,，難以同時滿足不同地域的不同需求,。這就為大部分扎根本地的區(qū)域性銀行，提供了巨大的發(fā)展空間,。

比如,，有的客戶銀行，在今年7月面向三四線城市,，開展分期電銷,，僅四個月時間，分期總額就達(dá)到將近10億,。這些銀行在三四線城市中發(fā)展多年,，積累了獨(dú)特的優(yōu)勢和客戶基礎(chǔ)，才使他們有針對的,，向特定客群開展電銷業(yè)務(wù),，并獲得成功,。區(qū)域銀行想做的、能做的,，就是要利用個性化業(yè)務(wù),，在大行之前，把信用卡產(chǎn)品率先滲透到三四線城市,，把觸角伸得更遠(yuǎn),，去觸及“藍(lán)海”,，進(jìn)行差異化競爭(圖15),。

組織層面：靈活的組織協(xié)同能力

最后談組織協(xié)同能力。不是因?yàn)檫@點(diǎn)最不重要,，恰恰因?yàn)檫@點(diǎn)很重要,，甚至可以說是成功的關(guān)鍵,。因?yàn)?，他們在信用卡業(yè)務(wù)和其他零售業(yè)務(wù)之間，成功建立了聯(lián)系,。能夠建立這層聯(lián)系,，首先靠領(lǐng)導(dǎo)重視，在重視的基礎(chǔ)上,，再努力去協(xié)調(diào)各方利益,，在整體業(yè)務(wù)布局上統(tǒng)籌，在管理機(jī)制上突破,，必要的時候,，還要調(diào)整組織架構(gòu)，最終達(dá)到資源整合,、協(xié)同作戰(zhàn)的效果,。否則，之前的幾條經(jīng)驗(yàn)都會是空中樓閣,，很難落到實(shí)處,。一旦做到這點(diǎn)，就不僅僅是推出幾款高收益信用卡產(chǎn)品了,，還可以在“大零售”的思路下,，將信用卡與其他零售業(yè)務(wù)整合，根據(jù)客戶在不同的生命周期,，提供差異化的零售產(chǎn)品,，形成同一客戶，在行內(nèi)不同零售產(chǎn)品間,，良性的雙向輸送,，進(jìn)一步提升客戶與銀行的粘性與忠誠度,，使整個零售業(yè)務(wù)獲得質(zhì)的提升。

互聯(lián)網(wǎng)時代下的信用卡業(yè)務(wù)展望

信用卡是最能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代特點(diǎn)的銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品,。

那么現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)中,，什么產(chǎn)品最能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)，應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代變革呢,？答案是信用卡,。為什么不是借記，因?yàn)榻栌浛ó吘贡举|(zhì)還是儲蓄賬戶,，持卡人從風(fēng)險規(guī)避的角度,，會盡量避免使用借記卡，作為全媒介支付認(rèn)證工具,。即使互聯(lián)網(wǎng)金融炒的再熱火朝天,，絕大部分消費(fèi)者在網(wǎng)上支付時，仍然綁定的是信用卡,。

信用卡是新興技術(shù)和概念運(yùn)用最密集的銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品,。

信用卡是互聯(lián)網(wǎng)時代，新興技術(shù)和概念運(yùn)用最密集的產(chǎn)品,?！按笤破揭啤边@些概念，都已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地被應(yīng)用在信用卡業(yè)務(wù)中,，信用卡的特性與互聯(lián)網(wǎng)有著很高的親和性,。信用卡業(yè)務(wù)與電子渠道、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)緊密結(jié)合,，在提升金融覆蓋面,、發(fā)展普惠金融方面具有天然優(yōu)勢，可以向更廣泛的人群和地域提供金融服務(wù),。信用卡業(yè)務(wù)下一步要做的,，就是加強(qiáng)場景服務(wù)，提高服務(wù)能級,，更加有效地對接居民生活中的各種使用場景,，使信用卡向超級賬戶進(jìn)化，成為銀行零售業(yè)務(wù)的重要入口,。

舉個例子,，現(xiàn)在多家銀行開始推消費(fèi)信貸，這是一塊迅速成長的市場,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也通過“花唄”,、“白條”等產(chǎn)品，來搶占市場,。銀行的消費(fèi)信貸產(chǎn)品如何提升競爭力,？與信用卡對接是一個不錯的選擇,。原來的消費(fèi)信貸是一項(xiàng)孤立的服務(wù)，客戶一旦還完貸款,，銀行與客戶的合作關(guān)系就宣告結(jié)束,。如果以信用卡作為消費(fèi)信貸的賬戶，信用卡原有的手機(jī)APP,，微信公眾號,，就都能成為消費(fèi)信貸的獲客渠道，即使消費(fèi)信貸服務(wù)結(jié)束,，客戶還會與銀行保持聯(lián)系,，客戶還會使用信用卡進(jìn)行日常消費(fèi)，還有可能再去嘗試銀行的其他零售業(yè)務(wù),。

銀聯(lián)數(shù)據(jù)現(xiàn)在已經(jīng)開始嘗試,。我們開發(fā)的消費(fèi)信貸系統(tǒng)，有一些客戶已經(jīng)在使用,，可以提供,，覆蓋業(yè)務(wù)咨詢、渠道搭建,、風(fēng)險管控,、客戶服務(wù)端的一攬子解決方案。我們希望,，以此實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)，和消費(fèi)信貸產(chǎn)品的對接,，幫助客戶,，盡快在消費(fèi)金融市場布局。

信用卡業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)時代銀行零售業(yè)務(wù)的切入口,。

未來的信用卡,，應(yīng)該要盡可能滿足居民生活的各個場景，就像紐帶一樣,，將原先散落的零售業(yè)務(wù)串起來,，將持卡人的生活與銀行緊緊地聯(lián)系在一起，黏性高到離不開,，就不怕被互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品所取代,。對于區(qū)域性銀行來說，通過信用卡業(yè)務(wù),，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的整體發(fā)展,，意味著，區(qū)域性銀行要打破對傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的區(qū)分條線,，打破個貸,、信用卡,、小微貸款、理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品之間的明顯界限,，以“大零售”的概念來整合,，把信用卡業(yè)務(wù)，作為互聯(lián)網(wǎng)時代零售業(yè)務(wù)的切入口,，從而帶動零售業(yè)務(wù)的全面快速發(fā)展,。

發(fā)展區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)的幾點(diǎn)建議

在業(yè)務(wù)上探索靈活的風(fēng)險定價策略。

前面分析過,，區(qū)域性銀行要更加注重發(fā)卡的質(zhì)量,。一些銀行的成功之處在于，擴(kuò)展了信用卡的服務(wù)內(nèi)涵和對象范圍,，規(guī)避了規(guī)模經(jīng)濟(jì)不必要的成本支出,，提升了單卡收益，將各種分期利息收入作為收益的主要部分,，還突破了傳統(tǒng)的風(fēng)險觀念,，提高了對風(fēng)險的容忍度，將盈利能力提上一個更高的臺階,。相應(yīng)的,，這需要銀行具備較高的收益和風(fēng)險平衡能力。目前,，國內(nèi)有個別區(qū)域性銀行,，在基于風(fēng)險評定定價方面，做了一些探索性的嘗試,。

在這方面,，美國第一資本做得比較早，它的各類產(chǎn)品就體現(xiàn)了風(fēng)險定價機(jī)制,，采取了針對不同風(fēng)險程度,，確定客群的年利率定價區(qū)間，和年費(fèi)收取策略,。比如,，一個優(yōu)質(zhì)客戶可能獲得免年費(fèi)、低利率,、高額度的信用卡,，而一個高風(fēng)險客戶除了授信額度相對較低外，還要面臨遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的利率,，這與國內(nèi)齊刷刷萬分之五的日利率,，或者基本統(tǒng)一的分期手續(xù)費(fèi)率截然不同（圖16）。

目前,，銀聯(lián)數(shù)據(jù)正在進(jìn)行這方面研究,，這種精確的,、個性化的定價需要大量的數(shù)據(jù)和分析來實(shí)現(xiàn)，我們希望和客戶銀行一起研究模型,，根據(jù)客戶的特征,、所處生命周期和價格敏感度給予最適合的價格。當(dāng)然,，差異化定價模型不能一蹴而就,，可以在現(xiàn)有的風(fēng)險模型基礎(chǔ)上，逐步完善,，將其打造為新的定價產(chǎn)品,。

在技術(shù)上把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢。

首先需要加大對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)和場景應(yīng)用,。移動互聯(lián)網(wǎng)和移動設(shè)備的普及,，已經(jīng)使商業(yè)服務(wù)和金融服務(wù)，全方面滲透到人們的生活之中,，為信用卡虛擬化,、無卡支付、互聯(lián)網(wǎng)金融,、移動金融的創(chuàng)新奠定基礎(chǔ),。區(qū)域性銀行要開發(fā)一系列的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，還要對各類產(chǎn)品應(yīng)用的場景進(jìn)行規(guī)劃,，才能構(gòu)建從線上到線下的生態(tài)圈,。

其次是重視對大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。現(xiàn)在,，數(shù)據(jù)的價值雖然已經(jīng)被重視起來,，但區(qū)域性銀行的利用率并不高，很大的一個原因在于,，現(xiàn)有數(shù)據(jù)的本身質(zhì)量就不高，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間還相對分散,，關(guān)聯(lián)性較差,，歷史數(shù)據(jù)又缺乏整理。并且,，即使銀行在技術(shù)層面投入了,，但產(chǎn)出的數(shù)據(jù)又有多少能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展的呢,？這些可能是運(yùn)用好大數(shù)據(jù)要首先想清楚的,。

最后是加強(qiáng)對云計(jì)算和云服務(wù)的利用。對于區(qū)域性銀行來說,，利用云計(jì)算和云服務(wù),，意味著顯著降低運(yùn)營成本,、提升服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)系統(tǒng)保障,。針對前不久“雙十一”這樣的全民消費(fèi),，支付寶系統(tǒng)交出了每秒8萬筆交易的成績，傳統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)已經(jīng)難以應(yīng)對,，怎樣轉(zhuǎn)型為云上的銀行,，是區(qū)域性銀行必然要面對的問題。

在管理上兼顧靈活的組織機(jī)制,。

我們要承認(rèn),，現(xiàn)在各種零售業(yè)務(wù)，在組織上實(shí)際是分散的,，信用卡業(yè)務(wù)是在信用卡中心或銀行卡部,，零售信貸主要由零售業(yè)務(wù)部運(yùn)作，但高端客戶可能又劃歸私人銀行部,，電子銀行由電子銀行部或IT部門管理,，網(wǎng)點(diǎn)由分支行管理等等，這種現(xiàn)狀,，使零售業(yè)務(wù)的管理和協(xié)同尤其困難,。所以，理想的零售銀行組織需要一個大零售架構(gòu),，這個架構(gòu)整合了零售業(yè)務(wù)所有的部門,，以保障內(nèi)部的協(xié)調(diào)與協(xié)作。只有在這個基礎(chǔ)上,，才能充分發(fā)揮區(qū)域性銀行靈活性和適應(yīng)性的特點(diǎn),，組織才會充滿活力。

展望未來,，區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù),，無論是大云平移的技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，還是與消費(fèi)金融等零售業(yè)務(wù)的整合對接,，甚至走出國門,，實(shí)現(xiàn)國際化，定將在零售業(yè)務(wù)中扮演更重要的角色,，開辟一條屬于區(qū)域性銀行特色的發(fā)展之路,。

（此文系銀聯(lián)數(shù)據(jù)總裁王炎方在2015年“陸家嘴區(qū)域性銀行發(fā)展論壇”主題演講）