作者：童繼龍（授權(quán)發(fā)布）

來源：童繼龍管理與運營（ID：drate-think）

原文發(fā)表于《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟》雜志

OKR（目標-Object+關鍵成果-KeyResults）從哪里來？1954年,，管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》這本書中,，明確地提出了目標管理（MBO）,，1976年,，德魯克的忠誠信徒的安迪·格魯夫，INTER公司的CEO,，向全INTER推行了“OKRs”,，帶動了Inter公司在PC時代成就了“Windows+ Inter”的聯(lián)盟霸業(yè),；在當谷歌創(chuàng)辦不到一年時，一位名叫John-Doerr的投資人,，同時也是前Inter公司的高管，把OKR制度引入了谷歌,，這種英特爾發(fā)明的制度,，在谷歌一直沿用至今,。而這個時候OKR才真正被中國企業(yè)家所熟知,，并成為風靡效仿的對象,。

為什么要談OKR從哪里來,？因為從這個歷程來看它不完全是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，這是一個從上世紀50年代就已經(jīng)被學界提出,，在上世紀80年代經(jīng)過世界頂級企業(yè)INTER實踐檢驗,，并被Google這一類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)揚光大的管理方法,。用現(xiàn)在的觀點來看,，Inter似乎也是一家“傳統(tǒng)企業(yè)”,，既然Inter能夠使用OKR進行管理，那國內(nèi)的眾多傳統(tǒng)企業(yè)也一樣能夠運用,。當然,，我們要掌握好一個管理方法的話,，也必須了解這一方法深刻背景,，這個背景背后包括了企業(yè)在組織,、激勵、團隊,、流程,、文化等多個層面的要素,，把這些相互關聯(lián)要素剖析清楚了之后,，我們再考慮結(jié)合企業(yè)當前實際如何借鑒運用OKR進行企業(yè)管理,。

一

為什么要用OKR,，而不是傳統(tǒng)企業(yè)的KPI進行企業(yè)的運營管理呢,？主要有幾個因素是倒逼著我們要做出改變：

1,、外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”：首先來看IT企業(yè)為什么會首要提出使用OKR的方法做企業(yè)管理，因為IT行業(yè)本質(zhì)上是一個“高度不確定”的行業(yè),，如果是一個全新產(chǎn)品（或服務）,，可能一開始連客戶是誰,，需求是什么也不清楚,，那更別談產(chǎn)品長什么樣,，如何交付到用戶,，用戶反饋如何了,。還有很大可能性就是產(chǎn)品做到一半的時候發(fā)現(xiàn)方向不對，整個團隊（可能也是整個公司）的目標要調(diào)整,，得要重新再來,，這也是因為快速環(huán)境的快速變化倒逼企業(yè)需要具備“快速應變”能力，就相當于要求企業(yè)能打“移動靶”,。而傳統(tǒng)企業(yè)呢，往往是客戶是已知的,、需求是已知的，接下來要做的是設計,、采購,、生產(chǎn),、銷售、供應等,，這稱之為典型的“工業(yè)時代”生產(chǎn)模式,，這個時代的管理往往會使用KPI工具進行管理，各個環(huán)節(jié)分工精細,，都能夠做到極致之后,，整體結(jié)果一般都不會差，但這種管理模式下往往應變能力較弱,，特別是目標快速變化的情況下調(diào)整難度非常大,。

2、目標感強,，讓團隊實現(xiàn)“上下同欲”,，目標全透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中,，組織的規(guī)模往往是按照“百人”,、“千人”、“萬人”的規(guī)模來設計的,，然后就是按照部門做專業(yè)分工，定義不同崗位的職責,，根據(jù)崗位職責、級別的不同設計薪酬,，基于不同的崗位與薪酬設計績效，把一個龐大的企業(yè)設計為了一個“精密耦合”的龐大機器,，剩下的就只要有“訂單”輸入，這架龐大的機器一旦開動就能夠生產(chǎn)出符合預期的“產(chǎn)品”交付給到客戶即可,，但在這個體系設計中,，過程中的員工往往只是這個龐大機器中的“一顆螺絲釘”，其根本無法了解螺絲釘與最終出產(chǎn)的高性能跑車有什么關系,。如果我們的產(chǎn)品只是需要少數(shù)人思考，多數(shù)人機械執(zhí)行的話似乎問題不大,，但如果是對于創(chuàng)意要求高，智力貢獻高的產(chǎn)品,，如軟件或是互聯(lián)網(wǎng)服務，這個方法就行不通了,，每個程序員都要清晰了解他的最終客戶需求是什么，要求所寫的每一行代碼都是要能夠直接支撐最終產(chǎn)品的,，這就相當于每一位“徹磚工人”都自己自己不僅僅是徹磚,，而是在修教堂，這就勢必要求有一個工具能夠讓團隊的所有成員清楚地了解目標是什么,，如何通過自己的工作成果來支撐最終的整體目標達成。

3,、放棄對員工的過程控制,，充分發(fā)揮員工潛力：中國的企業(yè)都面臨著90、00后“單生孩子”新生代進入職場的挑戰(zhàn),，新生代的人群一定不是愿意在過程中被控制，被指揮的一群人,，也不是能夠按照既有傳統(tǒng)經(jīng)驗機械執(zhí)行的人,，他們有沖勁、有知識,、有創(chuàng)意，所以他們更需要的是一個允許他們創(chuàng)新的工作環(huán)境,，這也就需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有的流程,、制度都通通拋到一邊去，讓出空間給他們充分去發(fā)揮,。如果是這樣的話，企業(yè)的管理層唯一能把控的事情是什么呢,？緊盯著目標不放,，以“產(chǎn)出導向”做要求，過程中如何實現(xiàn)這個目標就讓員工放手去做,，這樣才有可能充分地發(fā)揮員工的潛力,，從而激發(fā)企業(yè)的活力。

二

對于筆者自己的實踐來看,，在過去的10年間我們一直在使用BSC（平衡計分卡）工具進行戰(zhàn)略目標的管理,，但外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部組織的變革，我們堅定地從BSC轉(zhuǎn)為OKR進行戰(zhàn)略目標管理,，現(xiàn)在用下來，感覺OKR與BSC主要存在如下的差異點：

1,、目標可靈活設定：OKR的目標可以是財務指標,，也可以是非財務指標,，整體上比較靈活，特別是一些初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，往往只有用戶的增量目標、產(chǎn)品的研發(fā)目標,，未來一年到兩年都不可能有財務收入指標,；而BSC體系是一個從財務、客戶,、內(nèi)部流程、學習成長的完整體系,，運用BSC體系去規(guī)劃初創(chuàng)企業(yè)的話，挑戰(zhàn)比較大,；

2、回歸業(yè)務本質(zhì)：OKR的管理模式回歸到了業(yè)務本質(zhì)上來,，談的目標往往是需要通過關鍵成果可量化,、可衡量的,，這些關鍵成果往往是能夠為用戶提供直接價值的成果,，這是“用戶導向”思維的體現(xiàn)，而BSC體系則是“財務”為第一優(yōu)先考慮要素,，更多的是股東視角,，帶了更重的財務視角，這對于初創(chuàng)型企業(yè),、二次創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說其實是不太相符的,；

3,、金字塔模式的層層分解：O與KR是相互支撐關系,，缺一不可，這樣也就確保了“目標管理”的可落地,、可衡量性，上一級的KR可轉(zhuǎn)化為下一級的O,，多個團隊（或多人）可以同時指向一個O,，各自分解自己的KR,，由目標可以分解為一個整體的網(wǎng)狀圖,，這個網(wǎng)狀圖就可以直接地成為團隊的“作戰(zhàn)地圖”；而BSC中的指標值往往是采用自上而下分解的方式,，是一個責任分解工具，但不是一個工作分解工具,，容易出現(xiàn)事到位了，但結(jié)果沒有達到預期的情況,；

4,、聚焦結(jié)果符合20/80原則：OKR的管理模式符合2/8原則，將達成核心業(yè)績目標的成果列出來,，而在這個過程中我們只關注于達成目標的結(jié)果,，而省略掉了達成目標相關行動，符合我們的20/80原則,，同時也可以保證團隊在過程中具備自主創(chuàng)新的空間；

5,、評價的重心回到績效管理：過去我們談績效，用的最多的一個詞是“考核”,，考核意味著就要談如何發(fā)獎金，這是一個如何“分餅”的故事,，這個時候容易引發(fā)的是談內(nèi)部誰該多分一點,，誰該少分一點，是一個內(nèi)部博弈關系,，而OKR則是一個“團隊目標”為優(yōu)先第一考慮,，在團隊整體目標沒有達成的情況下,，內(nèi)部再怎么分也無效,。同時，OKR講究的是“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點，所有的目標是否達成只是一個回顧,，回顧的結(jié)果是為了更好地達成共同目標，不存在利益切割的問題,，這也就將“績效考核”回歸到了“績效管理”本身。

三

那OKR的管理方式要運用,，對于企業(yè)來說有什么樣的具體要求呢,？先來看一下,，原INTERCEO 安迪·格魯夫?qū)τ凇敖M織”運作的三個核心觀點，這也是他推動使用OKR進行企業(yè)管理的大前提,，離開了這三大原則就談OKR,，那只能是就工具談工具而已,，組織運作的三個核心觀點：

1、產(chǎn)出導向管理：無論員工身處哪個部門,，都要有各自不同的產(chǎn)出，CEO就是在企業(yè)將“產(chǎn)出”這個概念謹記在心,，使整個公司管理更上軌道的人,！這一條也是德魯克“目標管理”最直接的體現(xiàn),，而要能夠?qū)EO的目標直接轉(zhuǎn)化為員工的目標,，最好的選擇就是讓員工成有機會成為公司的股東,，實現(xiàn)真正的”有難同擔、有福同享”,，有了激勵層面的保障,，然后就是將CEO的目標分解為一個個關鍵成果，并將這些所需要的關鍵成果進一步分解到下級身上,，形成層層支撐,，從而最終實現(xiàn)團隊的“產(chǎn)出導向管理”，而非我們目前一直在做的“任務導向管理”,！

2、團隊意識：大部分的人類活動是要靠團隊才能成事,，一個經(jīng)理人的產(chǎn)出,，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，這也稱之為“管理杠桿率”,，這是OKR之所以能夠成功運用的一個基本前提--團隊至上！

3,、團隊每個個體都要各盡所能,，這樣團隊才會有最高產(chǎn)能,！訓練員工讓員工面對未來變化的時候也能心有成足，同時也要減少管理層級以加強應變能力,！注意,，在這里說的是管理層級越少，其應變能力就越強,，這也是為什么說要扁平化組織,，精英小團隊、項目化運作,！

四

從安迪·格魯夫?qū)τ诮M織的認識核心觀點中,，我們可以看到，真正要把OKR的工具運用到一個傳統(tǒng)企業(yè)中,，還需要傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷類似于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的過程,，這個轉(zhuǎn)型變革項目應該包括以下五核心內(nèi)容：扁平化的組織,、利益與風險共享的激勵機制、敏捷與精英的團隊,、項目化運作的能力,、結(jié)果導向的企業(yè)文化,。只有上述五項變革在企業(yè)真正推動執(zhí)行之后,，企業(yè)再運用OKR這一管理工具的時候,，才能夠做到得心應手,，真正實現(xiàn)“產(chǎn)出導向”的管理！對于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的五大專項為什么要做,，應該如何做,？整體的實踐方法如下：

1、扁平化的組織：傳統(tǒng)的科層組織,，從總經(jīng)理開始,，副總,、總監(jiān),、經(jīng)理、主管,、資深員工,、高級員工…...,，一層層下來至少得要5-6層，再加上一些子公司（甚至還有孫公司,、曾孫公司）與母公司關系，對于外部客戶的響應,、內(nèi)部信息傳遞&決策都是一個非常大的挑戰(zhàn)，這類企業(yè)就需要有龐大的管理中間層起到所謂的“上傳下達”職能,，但對于使用OKR作為日常管理機制的企業(yè),，往往內(nèi)部非常扁平化，只有3到4個層級,，一個完整的業(yè)務單元其規(guī)模也不會特別大，如果業(yè)務單元過大的話就會考慮進行橫向裂變,，而不是進行縱向發(fā)展,，使得組織更多的是朝著“獨立運作,、自我管理,、扁平高效”的方式發(fā)展，從組織設計的角度就杜絕了企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”--多層級,、決策慢,、執(zhí)行亂的官僚主義,。

2、利益與風險共享的激勵機制：“有錢使的鬼推磨”這句老古話常常有貶意,，但如今放在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的當口其實也挺合適,，給員工的工資少了人家不干,，多了企業(yè)承擔不起,，最好的辦法就是把自己的核心骨干變成股東,，自己投錢進來一起干，這個時候自己要拿多少錢的工資就是一個簡單的問題了,，因為有多個股東在，大家在一起的目的不是為了拿多少錢工資,，而是為了真正將企業(yè)做大,，有了收益大家一起分，有了風險大家一起擔,，這才是從根本上解決團隊激勵的問題,，這也使得團隊的核心骨干之間在目標上更容易達成一致，也有更多的主觀能力性進行“相互補位”,，而不再盯著“分工與權(quán)責”不放,，而這正好也是我們在做OKR管理機制時所需要的“共同目標”,。

3、敏捷與精英的團隊：如果實施OKR的管理模式,，那意味著就是“團隊共同目標”,，這個好處是可以解決團隊內(nèi)部扯皮，只考慮內(nèi)部切蛋糕,，但忽視了從外部市場中獲取更多回報的問題，但問題是這樣做稍有不慎就會出現(xiàn)“內(nèi)部大鍋飯”的問題,，即有人忙的像狗似的,，有人閑的像爺似的,，如果這個問題得不到解決,，最后形成的結(jié)果就是內(nèi)部“比懶”,，誰也不愿意多干一點，因為大家在這個團隊中比的是誰比誰懶,，這個時候就需要有“敏捷與精英的團隊”,，以軟件開發(fā)的領域的“敏捷方法”為例，一個開發(fā)團隊只有6個人,，就需要完成設計,、開發(fā),、測試的所有工作,，如果這個團隊中任何一個人因為偷懶、水平不行,、甚至內(nèi)部協(xié)作不暢,，都會導致這個團隊無法完成任務,，團隊的問題就會立馬被暴露出來,。同時，因為團隊的規(guī)模小,，每個人都是團隊中的寶貝,，必須是“來之能戰(zhàn),、戰(zhàn)之能勝”的高手，因為團隊中的成員水平相差過大的話,，也是無法在這么一個緊湊的團隊中實現(xiàn)高效合作的,，從這個角度來看，構(gòu)建敏捷與精英團隊是保證OKR方法得到執(zhí)行落地的一個關鍵要素。

4,、項目化運作的能力：扁平化的組織,、敏捷與精英化的團隊，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再是“按步就班”的運營了,，而是會形成一個個各式各類的“項目”,，如HR要做的“領導能力提升”是項目，產(chǎn)品要研發(fā)出一個新產(chǎn)品是項目,，銷售面臨著一個大客戶的競爭打單是項目,，服務團隊面臨著客戶問題的診斷并解決也是項目。這些項目都是要“解決問題”的,，要不讓客戶滿意,，要不給公司掙錢，涉及到復雜項目的時候還需要調(diào)動公司上下不同的團隊的資源來共同解決問題,，這就要求組織具備較強的“項目化運作”能力,，從而實現(xiàn)各類不同組織真正的“橫向打通、順利協(xié)同”,，從而廢除過往看似很厚但從來沒有用過的管理流程,，畢竟在快速變化的市場環(huán)境下，唯一不變的就是變化,，只有通過項目化的運作才能實現(xiàn)企業(yè)各類問題個性化的,、有針對性的解決，并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運作,，也能夠真正實現(xiàn)組織的OKR達成,。

5、結(jié)果導向的企業(yè)文化：企業(yè)文化看似很虛,，但真的很重要,，特別是想要使用OKR的管理機制進行運作，倡導“以結(jié)果為導向”的文化就更重要了,，這就要求企業(yè)不看資歷看能力,，不看苦勞看產(chǎn)出，這也正好符合OKR中的“關鍵成果”,，這個關鍵成果一定不是內(nèi)部自己可以認定的,，或者是隨口匯報的“表面文章”，要不用業(yè)績衡量（不一定是錢,，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可能用用戶數(shù),、活躍用戶數(shù)來衡量），要不就用口碑（用戶滿意）來衡量,，只有這樣才能真正做到簡化過程管理,，但強化結(jié)果認定,。