分析思路：

宏觀環(huán)境分析（一般是目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境、相關(guān)政策）

消費(fèi)者行為分析（確定消費(fèi)人群,，以及消費(fèi)者行為的模式特點(diǎn)等）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,，可以利用SWOT模型，分析同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況

還可以分析下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,，比如企業(yè)的背景等

一,、 國(guó)內(nèi)某化妝品有限責(zé)任公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國(guó)家獲得了專利保護(hù),。營(yíng)銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國(guó)和地區(qū)的情況,，首選日本作為主攻市場(chǎng)。為迅速掌握日本市場(chǎng)的情況,，公司派人員直赴日本,，主要運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示,，日本市場(chǎng)需求潛量大,，購(gòu)買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者,，使公司人員興奮不已,。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場(chǎng)劃分為15～18歲、18～25歲(婚前),、25～35歲及35歲以上四個(gè)子市場(chǎng),，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)前期工作感到相當(dāng)滿意,，為確保成功,，他正在思考再進(jìn)行一次市場(chǎng)試驗(yàn)。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價(jià)策略,。

問題：(1) 該公司運(yùn)用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點(diǎn),？

(2) 該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的細(xì)分變量主要是什么,？根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)，公司選擇的最大子市場(chǎng)應(yīng)該是哪個(gè),？為什么,？

(3) 請(qǐng)你為該公司營(yíng)銷經(jīng)理提供幾種進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)的方法。

(4) 作為新產(chǎn)品，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取何種定價(jià)策略,？為什么,？

參考答案要點(diǎn)：

(1) 電話訪問、郵寄問卷和人員訪問及其特點(diǎn),。

(2) 地理變量和人口變量,。18—25歲 (婚前) 這個(gè)子市場(chǎng)，因?yàn)槿毡九曰楹笤诩业亩唷?/p>

(3) 銷售波動(dòng)調(diào)查法,、模擬商店法,、有控制的市場(chǎng)試驗(yàn)和試驗(yàn)市場(chǎng)及其含義。

(4) 撇脂定價(jià)的含義及其條件,。

二,、睡衣風(fēng)波

1997年美國(guó)和加拿大之間圍繞“古巴睡衣”問題發(fā)生了一場(chǎng)政治紛爭(zhēng)，而夾在兩者之間的是一家百貨業(yè)的跨國(guó)公司——沃爾—馬特公司,。當(dāng)時(shí),，爭(zhēng)執(zhí)的激烈程度可以從下面的報(bào)紙新聞標(biāo)題中見得一斑：“將古巴睡衣從加拿大貨架撤下：沃爾—馬特公司引起紛爭(zhēng)”、“古巴問題：沃爾—馬特公司因撤下睡衣而陷入困境”,、“睡衣賭局：加拿大與美國(guó)賭外交”,、“沃爾—馬特公司將古巴睡衣放回貨架?！?/p>

這一爭(zhēng)端是由美國(guó)對(duì)古巴的禁運(yùn)引起的,。美國(guó)禁止其公司與古巴進(jìn)行貿(mào)易往來(lái)，但在加拿大的美國(guó)公司是否也應(yīng)執(zhí)行禁運(yùn)呢?當(dāng)時(shí),，沃爾—馬特加拿大分公司采購(gòu)了一批古巴生產(chǎn)的睡衣,，美國(guó)總部的官員意識(shí)到此批睡衣的原產(chǎn)地是古巴后，便發(fā)出指令要求撤下所有古巴生產(chǎn)的睡衣,，因?yàn)槟菢幼鲞`反了美赫爾姆斯——伯頓法,。這一法律禁止美國(guó)公司及其在國(guó)外的子公司與古巴通商。而加拿大則是因美國(guó)法律對(duì)其主權(quán)的侵犯而惱怒,，他們認(rèn)為加拿大人有權(quán)決定是否購(gòu)買古巴生產(chǎn)的睡衣,。這樣，沃爾—馬特公司便成了加,、美對(duì)外政策沖突的犧牲品,。沃爾—馬特在加拿大的公司如果繼續(xù)銷售那些睡衣，則會(huì)因違反美國(guó)法律而被處以100萬(wàn)美元的罰款,。且還可能會(huì)因此而被判刑,。但是，如果按其母公司的指示將加拿大商店中的睡衣撤回,，按照加拿大法律,，會(huì)被處以120萬(wàn)美元的罰款,。

問題：

(1)造成沃爾—馬特公司困難處境的原因是什么?(4分)

(2)結(jié)合案例說(shuō)明政治環(huán)境與法律環(huán)境之間的關(guān)系。(4分)

答：(1)是由于東道國(guó)(加拿大)和母國(guó)(美國(guó))政治和法律環(huán)境的沖突造成的,。

(2)法律環(huán)境是由政治環(huán)境衍生而來(lái)的,，國(guó)際營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合政治環(huán)境研究法律環(huán)境。

三,、時(shí)新商場(chǎng)對(duì)折銷售何以成功

湖北十堰市時(shí)新商場(chǎng)是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)紡織品為主的商場(chǎng),。近幾年來(lái)，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響,，生意比較平淡,。尤其是大批的鞋類積壓，使商場(chǎng)舉步維艱,。其中僅旅游鞋就占用了40萬(wàn)元資金,。為了擺脫被動(dòng)局面，1993年11月份商場(chǎng)用半個(gè)月的時(shí)間對(duì)折銷售旅游鞋,。該店在十堰市最具影響的《車城文化報(bào)》上宣稱：此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn),，盤活資金為目的，商場(chǎng)將虧損十萬(wàn)元,。

當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后,，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層,，這種情況持續(xù)了十五天,，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60）,，也有名牌鞋,，如狼牌、火炬牌,。定價(jià)也只有70元,。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果,，該店不僅沒有虧損,，反而賺了5萬(wàn)元。

[試析]

時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的原因,。

[分析]

現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)學(xué)是從買主出發(fā),，將市場(chǎng)看作主要是賣方的活動(dòng)，認(rèn)為市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動(dòng),。市場(chǎng)=人口+購(gòu)買力+購(gòu)買意向,，也就是說(shuō)市場(chǎng)是人口、購(gòu)買力和購(gòu)買意向的集合,。由此可見，看一種商品有沒有市場(chǎng)，或者說(shuō)市場(chǎng)是否已經(jīng)形成,，就要看是否具備這三個(gè)要素,，三要素缺一，就不能形成市場(chǎng),，只有三者具備,，這個(gè)市場(chǎng)才有經(jīng)營(yíng)取勝的可能。

十堰市時(shí)新商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)旅游鞋之所以成功,，從市場(chǎng)概念來(lái)看,，主要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市場(chǎng)的三要素同時(shí)具備的情況大膽開拓市場(chǎng)，采取了靈活的營(yíng)銷方式,。

第一,，人口是形成市場(chǎng)的首要的也是最重要的因素。人口的多少,，在一定程度上決定了市場(chǎng)的大小,。因此，看某一商品是否有銷路,，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少,。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的,，不成問題的,。

第二，購(gòu)買力,。有了人口,，不一定就能形成一定的市場(chǎng)，還要看這些人口有無(wú)購(gòu)買力,，有購(gòu)買力的人口有多少,。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價(jià)格貴,，超過(guò)了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力,。時(shí)新商場(chǎng)針對(duì)這種情況，果斷地運(yùn)用了對(duì)折降價(jià)售賣的招數(shù),，立即吸引了成千上萬(wàn)的顧客,，由于符合市場(chǎng)購(gòu)買力狀況，形成了搶購(gòu)熱潮,。

第三,，從購(gòu)買意向來(lái)看，旅游鞋具有舒適耐穿,、容易清潔,、品質(zhì)高級(jí),、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn),。人人都希望擁有旅游鞋,，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆,，而時(shí)新商場(chǎng)價(jià)格對(duì)折,，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購(gòu)買意向,?？傊瑥默F(xiàn)代市場(chǎng)概念來(lái)看,，時(shí)新商場(chǎng)抓住了形成市場(chǎng)的三個(gè)要素,，看準(zhǔn)了市場(chǎng)，大膽開拓,，終于取得了成功,。

四、顧客永遠(yuǎn)是正確的

舊上海有一家永安公司,，以經(jīng)營(yíng)百貨著稱,。老板郭樂的經(jīng)營(yíng)宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場(chǎng)的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意,。商場(chǎng)的顯眼處用霓虹燈制成英文

標(biāo)語(yǔ)：Customers are always right!（顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的?。┳鳛槊總€(gè)營(yíng)業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？?，公司實(shí)行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧,。二是公司鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員爭(zhēng)取顧客的信任,，密切與顧客的關(guān)系，對(duì)那些?拉?得主顧客的營(yíng)業(yè)員特別器重,，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金,。三是公司針對(duì)有錢人喜歡講排場(chǎng)、比闊氣,、愛虛榮的心理,，采取一種憑?折子?購(gòu)貨的賒銷方式，顧客到永安公司來(lái)購(gòu)物,，不用付現(xiàn)款,，只需到存折上記上賬。,。四是爭(zhēng)取把一般市民顧客吸引到商店里來(lái),。如此四策的實(shí)施,，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無(wú)論上流社會(huì)和一般市民，只要光顧這里,，都能滿意而歸,。整個(gè)商場(chǎng)整天擠得水泄不通，生意格外紅火,。

日本著名的大倉(cāng)飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級(jí)飯店,，是真正的?家外之家?,，大倉(cāng)飯店有一條不成文的信條，?顧客永遠(yuǎn)是正確的,。?大倉(cāng)飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練,，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地接受每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足,，成為名副其實(shí)的?顧客之家?,。

[試析]

“顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)？你是怎樣理解的,？

[分析]

這個(gè)觀點(diǎn)是正確的,。它符合企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn),。作為經(jīng)營(yíng)者,，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。

一般人咋聽起來(lái),，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對(duì)了,。人無(wú)完人，金無(wú)足赤,，顧客不對(duì)的地方多著呢,。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”,。在處理與顧客的關(guān)系時(shí),，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場(chǎng)上，想顧客之所想,，急顧客之所急,，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求,，以更好地滿足顧客只需,。事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益,，就越能擁有顧客,，從而更能發(fā)展自己,。

但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí),，這條法則更應(yīng)顯靈,，更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害,，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品,，服務(wù)不夠周到，甚至花錢買氣受,，違反消費(fèi)者利益等等,。此時(shí),，即使顧客采取了粗暴無(wú)禮的態(tài)度,，或者向上申訴，都是無(wú)可非議的,；當(dāng)顧客利益并未受到損害,，比如顧客自身情緒不好,，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事,。此時(shí),，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋,，曉之以理,，動(dòng)之以情，導(dǎo)之以行,，做到有理有節(jié),，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下,，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的,。即使對(duì)蠻不講理的人，營(yíng)業(yè)人員最好也不要與之頂撞,，應(yīng)送保安部門處理,。

日本大倉(cāng)飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益,，把顧客放到至高無(wú)上的位置,，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?，尊重顧客就是獲取利潤(rùn)。

五、新型捕鼠器緣何沒市場(chǎng),？

美國(guó)一家制造捕鼠器的公司,，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃,、活動(dòng)和休息等各方面的特征,，終于制造出了受老鼠?歡迎?

的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后,，屢經(jīng)試驗(yàn),，捕鼠效果確實(shí)不錯(cuò)，捕鼠率百分之百,，同時(shí)與老式捕鼠器相比,，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)：①外觀大方，造型優(yōu)美,；②捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕,，死鼠就會(huì)掉落,；③可終日臵于室內(nèi)，不必夜間投器,，白天收拾,，絕對(duì)安全，也不會(huì)傷害兒童,；④可重復(fù)使用,，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞,，但好景不長(zhǎng),，市場(chǎng)迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績(jī)呢,？后來(lái)查明,，其致命原因是：

第一，購(gòu)買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性,。他們每天就寢前安裝好捕鼠器,，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦,。主婦們見死鼠就害怕,、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全,，會(huì)傷害到人,。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大,，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器,。

第二,，由于該捕鼠器造型美觀，價(jià)格自然較高,，所以中,、低收入的家庭購(gòu)買一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以?休息?一段時(shí)間,，重復(fù)購(gòu)買因而減少,，銷量自然下降。

高收入的家庭,，雖然可以多買幾個(gè),，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后,，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱,，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來(lái)吧又該放在哪兒呢,？另外留得捕鼠器的存在,，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。

[試析]

結(jié)合本案例,，說(shuō)明美國(guó)這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么,？

[分析]

該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求,，自以為是,，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的根本原因，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心,，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要,，搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問的辦法呢,？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器,，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量,。

六、日本三洋公司的電冰箱

日本三洋公司的電冰箱曾經(jīng)一度滯銷,，開發(fā)部部長(zhǎng)為探究其原因,，召集了幾十名家庭主婦到公司征求意見。有一位婦女說(shuō)：?現(xiàn)在的冰箱都是單門的,，每次打開冰箱取食物時(shí),，冰箱冷氣大量往外跑，很可惜。要是能能夠?qū)⒈涞耐忾T制造成上下兩半,，取東西時(shí)只需打開所須的那一半,，就一定能夠節(jié)省好多冷氣，大家肯定很歡迎,。?部長(zhǎng)根據(jù)這一條意見,，立即組織人員進(jìn)行研究、設(shè)計(jì),，沒隔多久,，?三洋雙門冰箱?便問世了，成為飲譽(yù)全球的新產(chǎn)品,。

無(wú)獨(dú)有偶,。有一次，安徽美菱股份有限公司總經(jīng)理到北京出差,，在一家商場(chǎng)看見一位小伙子摸著?美菱?冰箱自言自語(yǔ)到：?這冰箱好到是好,，就是冷凍室太小了。?總經(jīng)理聽到此話如獲至寶,，回廠后馬上組織力量公關(guān),，很快開發(fā)推出了181型大冷凍室冰箱，投放市場(chǎng)后十分熱銷,。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個(gè)或一個(gè)以上正確的,，將其序號(hào)填入題后括號(hào)內(nèi),。）

1、從這兩則事例中,，可以看出,，三洋公司和美菱公司是以（  D   ）為指導(dǎo)思想。

A,、產(chǎn)品觀念    B,、銷售觀念    C、生產(chǎn)觀念    D,、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

2,、這兩家公司推出的新產(chǎn)品屬于（  C   ）

A、全新產(chǎn)品    B,、換代產(chǎn)品    C,、改進(jìn)產(chǎn)品    D、新牌子產(chǎn)品

3,、這兩種新產(chǎn)品的“構(gòu)想”來(lái)源是（ABCD ）

A,、消費(fèi)者    B、競(jìng)爭(zhēng)者    C、供應(yīng)商    D,、專家

4,、從這兩則事例，你認(rèn)為一個(gè)成功的新產(chǎn)品應(yīng)具備（ BCD ）特征,。

A,、優(yōu)越于現(xiàn)有產(chǎn)品                B、能夠刺激新的需求水平

C,、適合社會(huì)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)水平      D,、有較低的價(jià)格

七、萬(wàn)科公司組建于1984年,，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易,，接著?什么賺錢就干什么?。到1991年底,，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口,、零售、房地產(chǎn),、投資,、影視、廣告,、飲料,、機(jī)械加工、電氣工程等13大類,。在企業(yè)發(fā)展方向上,，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬(wàn)科建成一個(gè)具有信息,、交易,、投資、融資,、制造等多種功能的大型?綜合商社?,。1992年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金,，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū),、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)參股,，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn),。雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是,，從1993年開始,，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：

第一,，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬(wàn)科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè),，從而改變過(guò)去的攤子平鋪,、主業(yè)不突出的局面；

第二,，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上,，萬(wàn)科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓,、別墅,、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法,；

第三,，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬(wàn)科于1995年提出回師深圳,，由全國(guó)13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京,、津、滬,、深四個(gè)城市,，其中以深圳為重中之重；

第四,，在股權(quán)投資上,，萬(wàn)科從1994年開始，對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓,。

請(qǐng)問：萬(wàn)科集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的,，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是,，為什么萬(wàn)科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營(yíng)向單一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)回歸呢？你如何看待萬(wàn)科集團(tuán)的決策,？

參考答案：

目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利,。萬(wàn)科集團(tuán)由原來(lái)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長(zhǎng)的市場(chǎng),，有利于企業(yè)在未來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，獲取更大利益,。

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度,，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場(chǎng),。

八,、幾年以來(lái)，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位,，在消費(fèi)者調(diào)查中,，EyeMo一直是名列第一的品牌,，并且擁有最高的廣告知曉度,。不過(guò),，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。

首先，過(guò)去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì),，與此同時(shí),，品牌的增長(zhǎng)也進(jìn)入停滯期,。此外,，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人,，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人,，但這些人卻更喜歡競(jìng)爭(zhēng)品牌的年輕形象,。

公司對(duì)20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣,。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的,。

首先,，要知道她們關(guān)心什么,？調(diào)查顯示，對(duì)她們中的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時(shí),，并且長(zhǎng)時(shí)間在電腦前,，日光燈下工作,，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢,，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀,，不過(guò)她們通常認(rèn)為這是無(wú)關(guān)緊要的小毛病,，一忍了之。令她們無(wú)法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎,。

其次,，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明,，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中,，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛,。

最后,，她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來(lái)說(shuō),，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具,，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。

在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上,，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案,，該方案的目標(biāo)是：將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶,，非常需要維護(hù)長(zhǎng)期顧客關(guān)系,。

請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營(yíng)銷組合策略。

參考答案：

將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群,，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力,，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位,，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象,，吸引年輕的用戶，維持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系,。

(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力,，改善眼部微循環(huán)，具有營(yíng)養(yǎng),、潤(rùn)滑,、抑菌、止癢的作用,，可以讓眼睛明亮,，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗,，更有神采,。Eyemo作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng),?？梢哉?qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾）,，同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力,，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來(lái),。

(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性,，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格,。

(3)分銷渠道方面,。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外,，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售,。考慮到這種產(chǎn)品的特點(diǎn),，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售,，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。

(3)溝通策略上主要包括兩個(gè)方面：

網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH,，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩,，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀,，流淚,，酸痛，發(fā)漲,，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯,，男朋友驚異的說(shuō)：

“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了,？”女孩??Eyemo蹦跳著過(guò)來(lái)了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后,，她的眼睛變得明亮,，皺紋舒展開了。

網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告,。在新浪,，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱,，廣告就開始彈出,。也可以做浮標(biāo)廣告。

網(wǎng)絡(luò)促銷方式,?？梢赃x擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲,。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí),，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還可以發(fā)起評(píng)選“最明亮的眼睛”的評(píng)選活動(dòng),，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性,。

九、 日本泡泡糖市場(chǎng)年銷售額約為740億日元,，其中大部分被?勞特?所壟斷,。可謂江山唯?勞特?獨(dú)坐,，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場(chǎng)談何容易,。但江崎糖業(yè)公司對(duì)此卻不畏懼。公司成立了市場(chǎng)開發(fā)班子,，專門研究霸主?勞特?產(chǎn)品的不足和短處,，尋找市場(chǎng)的縫隙。經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)?勞特?的四點(diǎn)不足：第一,，以成年人為對(duì)象的泡泡糖市場(chǎng)正擴(kuò)大,，而?勞特?卻仍舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場(chǎng)上；第二,，?勞特?的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖,，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三,，?勞特?多年來(lái)一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖,；缺乏新型式樣；第四,，?勞特?產(chǎn)品的價(jià)格是110日元,，顧客購(gòu)買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便,。通過(guò)分析,，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖,，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦,；交際用泡泡糖,，可清潔口腔，祛除口臭,；體育用泡泡糖,，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞,；輕松性泡泡糖,，通過(guò)添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w,。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型,，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩,。功能性泡泡糖問世后,，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由?勞特?獨(dú)霸的泡泡糖市場(chǎng),，而且占領(lǐng)了一定市場(chǎng)份額,，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元,。

你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么,？

參考答案：

江崎公司的成功在于：

(1)公司善于進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,，通過(guò)認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢(shì),攻擊其薄弱點(diǎn),，填補(bǔ)市場(chǎng)空白,。

(2)公司對(duì)泡泡糖市場(chǎng)按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分, 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場(chǎng)顧客的需求，因而能夠取得成功,。

十,、HR公司是我國(guó)知名的家電企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位之后,，該公司從1998年開始將目光投向國(guó)際市場(chǎng),。在進(jìn)入歐洲和美國(guó)之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場(chǎng),，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤(rùn),，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場(chǎng)無(wú)法創(chuàng)造世界性的品牌,。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界-經(jīng)營(yíng)品牌,，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū),。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國(guó),。

1999年,，公司用年薪25萬(wàn)美元聘請(qǐng)了美國(guó)人史密斯作為美國(guó)貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國(guó)人知道HR,，事半功倍的做法是與"足夠好"的中間商合作,。一開始他就把目光投向美國(guó)最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國(guó)有2700多家連鎖店,，每一家店內(nèi)都擺滿了

來(lái)自世界各地的名牌產(chǎn)品,。史密斯清楚，要讓這家在美國(guó)消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難,，但一旦進(jìn)入沃爾瑪,，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營(yíng)管理中獲益良多,。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件,。

整整兩年的時(shí)間,，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品,。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對(duì)面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙,，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR,。功夫不負(fù)有心人,，沃爾瑪終于對(duì)這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說(shuō)：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因,，我們有很好的質(zhì)量,，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持,。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品,。

目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好,。

（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理,，簡(jiǎn)析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?

（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國(guó)公司的營(yíng)銷管理工作有哪些好處?

參考答案：

(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)?

① 沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國(guó)有2700家連鎖店。

②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù),。

③沃爾瑪有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn),。

(2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國(guó)公司的營(yíng)銷管理工作主要有以下幾個(gè)方面的好處: 作為東道國(guó)人員, 他了解本國(guó)市場(chǎng), 對(duì)市場(chǎng)的敏感性強(qiáng), 沒有語(yǔ)言和文化的障礙,熟悉當(dāng)?shù)氐姆? 而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò), 能夠合理利用資源,。

十一、 20世紀(jì)80-90年代，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張,，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬(wàn)臺(tái)/年,，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬(wàn)臺(tái)/年,。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中,，并存在著國(guó)產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問題,。自1989年長(zhǎng)虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來(lái)，彩電市場(chǎng)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn),。其中,，

（1）我國(guó)彩電市場(chǎng)為什么會(huì)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？

（2）彩電降價(jià)為什么會(huì)有利于擴(kuò)大銷售,？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中,，長(zhǎng)虹失敗的基本原因是什么？

（3）你認(rèn)為振興我國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在,？

參考答案：

（1）我國(guó)彩電市場(chǎng)之所以會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場(chǎng)產(chǎn)品供大于求,，各大彩電制造商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額相互競(jìng)爭(zhēng)，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異,，只有通過(guò)降價(jià)的方式才能吸引顧客,，這樣必然會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。

（2）因?yàn)橥ㄟ^(guò)降價(jià)可以吸引對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客群,，因此通過(guò)降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量,。但是當(dāng)對(duì)價(jià)格敏感的市場(chǎng)飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了,。而市場(chǎng)上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品,，吸引了一部門顧客，所以長(zhǎng)虹的市場(chǎng)份額不但沒有上升反而下降了,。

（3）我國(guó)彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價(jià)格上,，主要原因在于沒有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。所以我國(guó)彩電行業(yè)未來(lái)要加大在研究開發(fā)方面的投入,，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度,，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

十二,、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說(shuō)明了什么？

八十年代,，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì),，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí),，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng),，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助,。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷,；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù),，從而贏得了印度政府的支持,，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。

[試析]

百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么,？反映了什么營(yíng)銷觀念,？

[分析]

顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好,，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超,，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無(wú)疑問,，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn),。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品,、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局,，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P,，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下,，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路,，價(jià)格,、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如,，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍,，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過(guò)一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來(lái)排斥美國(guó)大米的進(jìn)口,；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的,，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此,，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行,。

大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人,。如：日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治,、法律的影響力就比福特、克萊斯勒,、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多,。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu),。日本通過(guò)金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人,，并通過(guò)他們來(lái)左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說(shuō)客”中有總統(tǒng)特別助理,、總統(tǒng)顧問,、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任,、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人,。通過(guò)他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠,，如日本汽車廠商通過(guò)對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅,。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”,，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等,，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入,，東芝公司通過(guò)其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁,。

事實(shí)上，從來(lái)沒有純粹的政治也從來(lái)沒有純粹的經(jīng)濟(jì),，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的,。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng),。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了,。

十三、豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中,，許多消費(fèi)者愿意買奔馳,，但又認(rèn)為價(jià)格過(guò)高了。他們希望購(gòu)買象奔馳同樣性能的車,，并且價(jià)

格要合理,。這給了豐田一個(gè)想法，開發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng),，甚至定位于更高價(jià)值的轎車,，一個(gè)?聰明?的購(gòu)買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。

豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻,。新汽車象雕塑品,，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳,，并寫上標(biāo)語(yǔ)：?這也許是歷史上第一次,，只需花36，000美元就能買到值73,，000美元的高級(jí)轎車,。?豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一,，陳列室有寬敞的空間,，布臵了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡,，備有專業(yè)的銷售員,。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊(cè),，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績(jī)效功能的錄像帶,。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上,，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí),，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有,，這說(shuō)明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛,。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁,，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí),，水不溢出來(lái)——這另人興奮。購(gòu)買者向他們的朋友到處介紹,，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）,。

針對(duì)凌志的挑戰(zhàn),，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？（應(yīng)該采取什么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略）

參考答案：

針對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格, 同時(shí)要采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)支持其高價(jià)格策略,。

(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來(lái)發(fā)動(dòng)對(duì)奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙,。

(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車 ,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對(duì)于其目標(biāo)顧客群來(lái)說(shuō), 奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點(diǎn)凌志是無(wú)法與之抗衡的.

(3)所以在這種情況下, 奔馳決不能降價(jià)來(lái)與凌志打價(jià)格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)應(yīng)對(duì)凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無(wú)法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面, 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過(guò)服務(wù)塑造差異, 提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠(chéng)度,。

總之,面對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中,。

十四、柯達(dá)與富士?jī)杉夜镜漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣,，雙方在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈,。

柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的主要銷售渠道：中國(guó)設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。而在渠道寬度上,，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多,，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理,。在廣州,，柯達(dá)的民用、專業(yè),、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理,，柯達(dá)在中國(guó)的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場(chǎng)部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部,，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作,。

富士在中國(guó)市場(chǎng)的主要銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國(guó)區(qū)域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國(guó)銷售的產(chǎn)品,，除了少數(shù)以外,，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn),，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn),。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同,。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司,，是其在中國(guó)、香港,、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷,，而

在中國(guó)的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品,，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理,，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。

請(qǐng)?jiān)u價(jià)柯達(dá),、富士?jī)杉夜镜那啦呗?/p>

參考答案：

柯達(dá)渠道較短,，而富士渠道較長(zhǎng),。渠道長(zhǎng)導(dǎo)致對(duì)渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象,。

相對(duì)于富士,，柯達(dá)采用了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé),，富士則主要是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品,，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。

十五,、 1969年,，美國(guó)啤酒業(yè)中的?老八?，米勒啤酒公司,，被菲力浦〃莫里斯公司(PM)收購(gòu),。PM公司，這個(gè)國(guó)際煙草業(yè)的巨人,，在60年代憑借高超的營(yíng)銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)：在美國(guó)的市場(chǎng)份額從第四位升到第二,，公司的?萬(wàn)寶路?牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司,，一方面有著香煙銷售帶來(lái)的巨大贏利,，另一方面又受到日益高漲的?反對(duì)吸煙?運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè),，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。

那時(shí)美國(guó)啤酒業(yè),，是一種寡頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì),。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是?百威?和?麥可龍?，市場(chǎng)份額約占1／4,。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的地位,，市場(chǎng)份額占15％。米勒公司在第八位,，份額僅占6％,。啤酒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雖已很激烈，但啤酒公司營(yíng)銷的手段仍很低級(jí),，他們?cè)跔I(yíng)銷中缺乏市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí),，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝,、一種廣告,、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后,；在營(yíng)銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整,。他們派出煙草營(yíng)銷的一流好手充實(shí)到米勒公司,，決心再創(chuàng)啤酒中的?萬(wàn)寶路?。

在做出營(yíng)銷決策以前,，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查,。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類,，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8,。他們還發(fā)現(xiàn),，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層,；年齡多在30歲左右,；每天看電視3，5小時(shí)以上,；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上,，并果斷地決定對(duì)米勒的?海雷夫?牌啤酒進(jìn)行重新定位。?海雷夫?牌啤酒是米勒公司的?旗艦?,，素有?啤酒中的香檳?之稱,，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的?精品啤酒?：這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者,。米勒決心把?海雷夫?獻(xiàn)給那些?真正愛喝啤酒的人?,。

重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理,、職業(yè),、年齡、習(xí)慣等特征,，在廣告信息,、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化,。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)?米勒天地?欄目,，廣告主題變成了?你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒?來(lái)吸引那些?啤酒壇子?,。 廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船,，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火,，年輕人騎著摩托沖下陡坡,。他們甚至請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的籃球明星張伯倫來(lái)為啤酒客助興。

為了配合廣告攻勢(shì),，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝?海雷夫?,，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯,，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者,，尤其是婦女和老人,，他們啜完一杯，不多不少,，正好,。?海雷夫?的重新定位戰(zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了1978年,，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2 000萬(wàn)箱,，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二,。

海雷夫?的成功,，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——低熱度啤酒市場(chǎng),。進(jìn)入70年代,，美國(guó)各地的?保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)?方興未艾，米勒注意到對(duì)節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大,，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問題,。當(dāng)

時(shí)美國(guó)已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳,。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍?，而是不?dāng)?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷,；米勒公司看好這一市場(chǎng),，他們花了一年多的時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低,，但其口感和酒精度與一般啤酒無(wú)異,。1973年，米勒公司的低熱啤酒——?萊特?牌啤酒終于問世,。

對(duì)?萊特?的推出,，米勒可謂小心翼翼。他們找來(lái)一家著名的廣告商來(lái)為?萊特?設(shè)計(jì)包裝,，對(duì)設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象,；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目,；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味,。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)城市進(jìn)行試銷,，這4個(gè)地方的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,、價(jià)格,、口味偏好都不相同。廣告攻勢(shì)自然也很猛烈,，電視,、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸,。廣告主題,，米勒用的是?您所有對(duì)啤酒的夢(mèng)想都在萊特中?。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹,；(2)?萊特?的口感與?海雷夫?一樣,，味道好極了。米勒還故伎重演,，找來(lái)了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1／3的熱量,，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會(huì)有腹脹的感覺,。瞧,，還可以像我一樣的健美,。試銷的效果的確不壞,，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購(gòu)買率很高,。

到了1975年,，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開,，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬(wàn)美元(僅?萊特?一項(xiàng)),。公眾對(duì)?萊特?啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的?萊特?啤酒供不應(yīng)求,，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,。起初，許多啤酒商批評(píng)米勒公司?十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場(chǎng)?,，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴,，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場(chǎng)，不過(guò)此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅,。?萊特?啤酒的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一直很快,。1975年銷量是200萬(wàn)箱，1976年便達(dá)500萬(wàn)箱,，1979年更達(dá)到l 000多萬(wàn)箱,。1980年，這個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在?百威?,、?海雷夫?之后,，名列第三位,，超過(guò)了老牌的?藍(lán)帶?啤酒。1974年底,，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品——?麥可龍?牌發(fā)起了挑戰(zhàn),。?麥可龍?是AB公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴,、市場(chǎng)成長(zhǎng)率最快的產(chǎn)品,，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)。米勒公司豈肯放過(guò),，不過(guò)這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的?移花接木?之術(shù),。它購(gòu)買了在美國(guó)很受歡迎的德國(guó)高檔啤酒?老溫伯?的特許品牌，開始在國(guó)內(nèi)生產(chǎn),。米勒把?老溫伯?的價(jià)格定得更高,，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲,，說(shuō)道：?今晚,，來(lái)喝老溫伯。?很快,，?麥可龍?在這一市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖,。

在整個(gè)70年代，米勒公司的營(yíng)銷取得巨大的成功,。到了1980年,，米勒公司的市場(chǎng)份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元,。 米勒啤酒被稱為?世紀(jì)口味?

（1） 米勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場(chǎng)細(xì)分策略是什么,？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分

市場(chǎng)？為了占領(lǐng)這些市場(chǎng)他們采取了哪些策略,？

（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么,？從中可以得到什么啟示？

參考答案：

（1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量,、購(gòu)買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入,，社會(huì)階層。

A海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場(chǎng)和部分輕度飲用者市場(chǎng),。為了占領(lǐng)重度飲用者市場(chǎng),，公司首先認(rèn)真做了市場(chǎng)調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,，并決定對(duì)海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場(chǎng)定位,，并且根據(jù)目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。

B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場(chǎng)。公司在推出新產(chǎn)品時(shí),，非常謹(jǐn)慎,，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場(chǎng),，配合強(qiáng)大的廣告攻勢(shì),，使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上搶占先機(jī),。

C老溫伯搶占了高檔啤酒市場(chǎng),。公司采用購(gòu)買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場(chǎng)。

（2）從案例中我們可以看出,，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),。要把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)某一細(xì)分市場(chǎng),，必須采用整合營(yíng)銷策略,，進(jìn)行市場(chǎng)定位。

啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng),，行動(dòng)帶來(lái)結(jié)果,，掌握市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)定位,，整合營(yíng)銷等觀念給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)注入了新的理念,，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，開拓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新局面。

十六,、山水豆腐闖北美

山水豆腐公司在中國(guó)是有一定名望的,，但是，他們豆腐一直在國(guó)內(nèi)銷售,。公司老板為了擴(kuò)展業(yè)務(wù),，決定從國(guó)際化的觀點(diǎn)去考慮全公司的經(jīng)營(yíng)。他們?cè)陂_拓國(guó)外市場(chǎng)中,，把美國(guó)這個(gè)消費(fèi)最大的市場(chǎng)作為進(jìn)攻目標(biāo),。首先反復(fù)派員到美國(guó)實(shí)地考察。他們?cè)诳疾熘邪l(fā)現(xiàn),，豆腐這種低熱量,、高蛋白的天然食品是會(huì)受到注重保健的美國(guó)人青睞的。同時(shí)，了解到美國(guó)市場(chǎng)目前的豆腐容量每年7000萬(wàn)美元左右,，但卻有韓國(guó),、日本、中國(guó)和美國(guó)人經(jīng)營(yíng)的200家豆制品公司參與競(jìng)爭(zhēng),。山水豆腐公司做出決策：在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)豆腐,，但必須要使自己的產(chǎn)品適合于美國(guó)人的飲食習(xí)慣和適應(yīng)于美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的銷售方式。1995年11月,，山水豆腐公司與當(dāng)?shù)匾患夜竞蠣I(yíng),，開始在美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)豆腐，以?白云?商標(biāo)把產(chǎn)品投入市場(chǎng),，為了使產(chǎn)品在超級(jí)市場(chǎng)的貨架上醒目,，采用顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝,。與此同時(shí),，聘請(qǐng)醫(yī)生在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營(yíng)養(yǎng)和對(duì)人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調(diào)技術(shù),。在推銷方法上,，山水公司采取了既利用大型批發(fā)商的銷售網(wǎng)，又直接向超級(jí)市場(chǎng)供貨的雙管齊下推銷術(shù),。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng),，山水豆腐公司在美國(guó)豆腐市場(chǎng)上已有很大的占有率，在加州,，它已占據(jù)市場(chǎng)銷量的85-90%,，它已經(jīng)成為美國(guó)最大的豆腐公司，擁有從業(yè)人員64人,，月產(chǎn)豆腐100萬(wàn)塊,。1998年，該公司又建一條生產(chǎn)豆?jié){的生產(chǎn)線,，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務(wù),。

1.山水豆腐公司充分認(rèn)識(shí)到，一個(gè)產(chǎn)品要想在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟,，最大的和最深遠(yuǎn)的影響因素來(lái)自于( A )

A.文化因素          B.烹調(diào)技術(shù)         C.促銷方式         D.產(chǎn)品商標(biāo)

2.山水公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上作了哪些調(diào)整(B  )

A.產(chǎn)品核心          B.包裝功能         C.產(chǎn)品功能         D.所有上述

3.公司選擇保健屬性作為市場(chǎng)定位的依據(jù)主要是處于什么考慮(C  )

A.美國(guó)人的生活習(xí)慣                     B.與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡

C.顧客群的需求                         D.所有上述

4.聘請(qǐng)醫(yī)生做廣告的主要目的是(A  )

A.增加信任度      B.增加企業(yè)形象       C.增加知名度     D.所有上述

5.公司利用大型批發(fā)商主要是處于以下考慮(  B)

A.產(chǎn)品易損性                           B.對(duì)當(dāng)?shù)劁N售渠道不熟悉

C.直接得到大量信息                     D.上述均不對(duì)

十七,、派克公司

派克公司生產(chǎn)的鋼筆在全球一直享有盛譽(yù)。公司在40年代至50年代正處于發(fā)展的高峰期,。然而,，此間，匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆,，一舉打破了派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)的局面,。圓珠筆造價(jià)低廉,，使用方便，一問世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎,。派克公司在競(jìng)爭(zhēng)中顯得被動(dòng)無(wú)力,，不僅身價(jià)一落千丈，銷售額驟減,，而且?guī)缀鯙l臨破產(chǎn),。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)

為，派克公司在這場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的致命錯(cuò)誤,，是沒有以己之長(zhǎng),，攻人之短，而是拿自己之短與別人之長(zhǎng)相爭(zhēng),。鑒于此,，馬科利下定決心要扭轉(zhuǎn)公司的局面。他籌集巨資,，買下了派克公司,，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產(chǎn)的筆歷來(lái)講究做工,，品質(zhì)優(yōu)良,，這正是其長(zhǎng)處，顯然不能拿這種高品質(zhì)的筆去同廉價(jià)的圓珠筆在普通消費(fèi)者市場(chǎng)上一比高低,。因而新的派克公司著意突出其高雅,、精美和耐用的特點(diǎn)，從一般大眾化的實(shí)用品市場(chǎng)上抽身出來(lái),，竭力宣傳其作為高社會(huì)地位的象征的特點(diǎn),。確立了戰(zhàn)略思想后，派克公司采取了兩項(xiàng)重要戰(zhàn)術(shù)措施,。首先,，削減派克鋼筆產(chǎn)量，并將原來(lái)的銷售價(jià)提高30%,。同時(shí),，增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度,。憑借上述措施，派克筆終于在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟,，并以華貴,、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場(chǎng),。

請(qǐng)根據(jù)以上情況回答:

1.派克公司一度瀕臨破產(chǎn)的原因是(D  )

A.派克筆價(jià)值昂貴                       B.派克筆不實(shí)用

C.派克筆使用不方便                     D.受圓珠筆的沖擊

2.派克公司的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)了(D  )

A.產(chǎn)品的整體概念                       B.營(yíng)銷組合的合理化

C.市場(chǎng)調(diào)研的科學(xué)性                     D.市場(chǎng)定位的合理性

3.派克公司的定價(jià)策略是(B  )

A.撇油價(jià)格策略                         B.聲望價(jià)格策略

C.理解價(jià)值定價(jià)策略                     D.差別價(jià)格策略

4.派克公司的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的是( A )

A.心理變數(shù)                             B.人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)

C.地理變數(shù)                             D.行為變數(shù)

5.派克筆與圓珠筆競(jìng)爭(zhēng)的成功說(shuō)明,，企業(yè)要貫徹現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，必須( C )

A.以顧客為導(dǎo)向                         B.不斷創(chuàng)新

C.做到揚(yáng)長(zhǎng)避短                         D.重視社會(huì)效益

十八、京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司,，銷售京美牌系列的食品,，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等,。它在同行中頗有名氣,，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。

京美食品有限公司的前身是國(guó)營(yíng)京美食品廠,，一家歷史悠久的食品大廠,。實(shí)際上，在兩年前,，京美食品廠才改組為京美食品有限公司,，而京美公司的名氣也主要來(lái)自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國(guó)的大廠的聲譽(yù)。

但是凡事都有利有弊,。順理成章,，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來(lái)自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理,。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：?老廠的陰影一直伴隨著這家新公司,。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營(yíng)京美食品廠的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)京美有限公司。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來(lái)能帶來(lái)公司銷量的增長(zhǎng),，我們就馬上引進(jìn),，但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來(lái)利潤(rùn)……我們總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固,。?

現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的,，他已經(jīng)在京美干了超過(guò)三十年：?如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量,，對(duì)不對(duì),？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品,，不管它是餅干,、方便面還是汽水。?但是他同時(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題,，如果增加新產(chǎn)品,，往往能夠利用閑臵的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大,，成本也就隨之降低了,。

京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種,，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到,，實(shí)際上,，京美幾乎90%的銷售都是通過(guò)這些大商場(chǎng)或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為

力,。對(duì)此,，趙峰不以為然：?我們知道只有大商場(chǎng)才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀,，充滿實(shí)力——我們的牌子從來(lái)不會(huì)和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起,。而且，大商場(chǎng)意味著什么,？銷量,？！顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇,，這樣就最大限度地提高了銷量,。?很多規(guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視,，因?yàn)橐患倚∩痰陮?duì)于京美的銷售量來(lái)說(shuō),，影響實(shí)在微乎其微。

1999年,，由于相比其他發(fā)展迅速利潤(rùn)豐厚的競(jìng)爭(zhēng)者,，京美的利潤(rùn)銷量比實(shí)在太小（銷量5億元,，而毛利只有50萬(wàn)）,，公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響,，總經(jīng)理杜薇是外聘的,。卸任老總吳志鳴談到失敗時(shí)歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說(shuō)：?這不是我們的錯(cuò),。我覺得老廠在二十年前擴(kuò)張時(shí)就有錯(cuò)誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴(kuò)張,，別人可都是縱向擴(kuò)張，控制原材料和成品包裝,，這樣可以更好地降低成本同時(shí)控制質(zhì)量,，所以別人的產(chǎn)品價(jià)格低卻質(zhì)量好，還有利潤(rùn),。?

最近,，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤(rùn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的,，但是杜薇仍然猶豫不決,，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理,，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn),。

問題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤(rùn)的原因,？

2)你覺得應(yīng)該如何來(lái)扭轉(zhuǎn)這種局面?

參考答案：

答：低利潤(rùn)的原因：

1)        公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量,，不考慮利潤(rùn)，盲目引入能增

加公司銷量的新產(chǎn)品,；

2)        公司為了增加產(chǎn)銷能力,，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張,，使得公司固定成本過(guò)高,，

靈活性降低；

3)        公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品,。它們有將近70

種,，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力,。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄,；

4)        公司組織中的決策層沒有人專門負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒有人進(jìn)行

全盤謀劃,。

如何扭轉(zhuǎn)這種局面：

1)        改變銷售政策,，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品,；

2)        對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化,。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤(rùn)分析，考慮市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能

力,，縮減不賺錢的產(chǎn)品項(xiàng)目,；分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，引入有獲利前景的產(chǎn)品項(xiàng)目,；同時(shí)對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控,，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；

3)        公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售,?？偨?jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)參

與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計(jì)劃，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn),。

十九,、帕米亞無(wú)煙香煙

1998年下半年，美國(guó)RJR公司的帕米亞無(wú)煙香煙在美國(guó)亞特蘭大,、圣路易斯,、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想,，再購(gòu)率很低,。

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō),，帕米亞無(wú)煙香煙是個(gè)?新玩意兒?，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有趣的圓珠,，香煙中的尼古丁來(lái)源于此,，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點(diǎn)燃,，一般要點(diǎn)三四次,，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產(chǎn)生煙灰,，吸過(guò)與沒吸過(guò)在外表上無(wú)明顯區(qū)別,，價(jià)格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元,，它沒有采用以往?萬(wàn)寶路?香煙等比較成功的形象廣告,，而采用比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買?帕米亞?時(shí)，會(huì)同時(shí)得到三頁(yè)文字說(shuō)明書）,，還采取了買一送二的鼓勵(lì)方式,。公司營(yíng)銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會(huì)對(duì)帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時(shí)間的增加,，最終會(huì)適應(yīng),。公司把?潔凈者之煙?作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是?一種全新的吸煙享受時(shí)

代的開端?,。但是,，帕米亞的真正利益者非吸煙者個(gè)人，而是環(huán)境和他人,。RJR公司對(duì)帕米亞香煙目標(biāo)市場(chǎng)的選擇極其廣泛,，包括：（1）25歲以上，受過(guò)良好教育的文雅的吸煙者,；

（2）試圖戒煙和尋求替代品者,；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者,；（5）尋求低焦油含量者,；（6）老年吸煙者。

來(lái)自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場(chǎng)對(duì)幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙,，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變,。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說(shuō)：?我不喜歡帕米亞,，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí),，我會(huì)抽它。?一位長(zhǎng)期在辦公室工作的職員說(shuō)：?有時(shí)我感到疲勞，但辦公室不準(zhǔn)吸煙,。此時(shí),，帕米亞可以幫助我解決問題。?一位正打算登機(jī)長(zhǎng)途旅行的人說(shuō)：?一般情況下,，我不會(huì)選擇它,。但長(zhǎng)途旅行中為打發(fā)時(shí)間，我可能會(huì)抽帕米亞,。?

最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙,，主要是對(duì)它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng),；40％的人回答說(shuō)，只有在那些不允許冒煙的地方,，才把帕米亞作為第二品牌,。

問題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場(chǎng)選擇以及現(xiàn)有營(yíng)銷組合存在什么問題？

2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場(chǎng),，如何改進(jìn)其營(yíng)銷組合策略,？

參考答案：

答：作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場(chǎng)太寬泛了,。在其營(yíng)銷組合策略中,，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對(duì)吸煙者本人卻沒有什么利益,，而促銷的說(shuō)明書又太長(zhǎng),，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。

公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場(chǎng),，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)間和場(chǎng)合享用的替代品,，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場(chǎng)，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召,，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣,。

二十、愛爾琴失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因何在,？

美國(guó)愛爾琴鐘表公司自1864年創(chuàng)立到本世紀(jì)50年代中期,，一直是美國(guó)最好的鐘表制造商之一，享有盛譽(yù),。該公司長(zhǎng)期以來(lái)在市場(chǎng)營(yíng)銷中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高級(jí)產(chǎn)品,，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過(guò)第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品,。1958年以前,，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場(chǎng)占有率開始直線下降,，使其在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位開始動(dòng)搖,。愛爾琴公司優(yōu)勢(shì)地位受到損害的原因是什么,？

第一，在消費(fèi)者方面,，這時(shí)消費(fèi)者對(duì)手表必須走時(shí)十分準(zhǔn)確,、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化,，消費(fèi)者希望能買到走時(shí)基本準(zhǔn)確,、造型優(yōu)美、價(jià)格適中的手表,，即越來(lái)越多的消費(fèi)者追求手表的方便性（全自動(dòng)手表）,、耐用性（防水防震手表）和經(jīng)濟(jì)性（廉價(jià)手表）。

第二,，在競(jìng)爭(zhēng)者方面,，許多同行業(yè)的制造商迎合消費(fèi)者需要，紛紛增加產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表,。

第三,，在銷售渠道方面，不少美國(guó)人都想避開珠寶店的高額加成,，而且在看到廉價(jià)手表時(shí)常常會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買,。因此眾多的手表制造商開始通過(guò)大眾銷售渠道——超級(jí)市場(chǎng)、廉價(jià)商店,、折扣商店,、方便店、甚至地?cái)偂罅ν其N,。

[試析]

分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的根本原因何在,？

[分析]

愛爾琴公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表,，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品,，以至于根本沒有注意到手表市場(chǎng)上發(fā)生的各種重大變化。在復(fù)雜多變,、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,，愛爾琴公司“理應(yīng)朝著窗外眺，卻只對(duì)著鏡子照”,，目光短淺,、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。

二十一,、 不二價(jià)

在臺(tái)灣,，制鞋也較發(fā)達(dá)，因而競(jìng)爭(zhēng)也激烈。臺(tái)北市的金華皮鞋公司在經(jīng)營(yíng)上出別人不敢輕易嘗試的新招,，并常取得意想不到的成績(jī),。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口,，掛出了?不二價(jià)?的特大招牌,。所謂?不二價(jià)?即不還價(jià)。這在當(dāng)時(shí)的延平北路可謂風(fēng)險(xiǎn)冒得太大,。因?yàn)槿藗兊窖悠奖甭焚I東西,，即使打心眼里喜歡某物，也還要還點(diǎn)價(jià),，否則就覺得吃了虧,。人們已形成概念：買東西照標(biāo)價(jià)付錢是最傻不過(guò)的。久而久之,，廠商們索性把售價(jià)提高兩倍左右，以便還價(jià)時(shí)折扣也好讓買賣雙方滿意,。金華公司實(shí)施?不二價(jià)?不久,，很多顧客對(duì)某雙皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的?怕吃虧?心理,，總覺得照標(biāo)價(jià)付錢虧了,，使許多眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時(shí)期,。許多職工抱怨：?創(chuàng)什么新,，干脆恢復(fù)原先的做法，制定虛泛價(jià)格,，來(lái)滿足顧客撿便宜的心理,。?公司老板叫楊金彬，主意是他出的,。聽到職工們的抱怨,，楊考慮：?以自己多年經(jīng)營(yíng)皮鞋的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，此次打出‘不二價(jià)’新招,，是有點(diǎn)令人發(fā)寒,；但從價(jià)格上看，本公司售價(jià)是依據(jù)皮鞋質(zhì)料,、做工,、市場(chǎng)狀況而確定的，且比別人的標(biāo)價(jià)低一倍,，自己沒有虧待顧客,。?經(jīng)再三權(quán)衡，他認(rèn)為?顧客會(huì)貨比數(shù)家，再來(lái)金華的,。?便決定挺一陣子,。果然不出楊老板所料，時(shí)隔不久,，金華公司門庭若市,，許多顧客到可以討價(jià)的商店購(gòu)買，打折后,，皮鞋價(jià)格往往仍比?金華?為高,。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華,。不二價(jià)的真正用意,，總算被顧客了解并接受了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏,。許多廠商看到?金華?的成功,，紛紛效法，漸漸地搞起了不二價(jià)和公開標(biāo)價(jià)?，F(xiàn)在到延平北路,，再也不見以往那種漫天要價(jià)和顧客大殺價(jià)的現(xiàn)象了。

1.金華公司根據(jù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者采用了自己的市場(chǎng)定位,，即： C

A.根據(jù)消費(fèi)者習(xí)慣看法                   B.根據(jù)產(chǎn)品所能體會(huì)到利益

C.根據(jù)價(jià)格和質(zhì)量關(guān)系                   D.根據(jù)產(chǎn)品使用的用途

2.公司經(jīng)理對(duì)“不二價(jià)”的推出之所以自信,，是因?yàn)樗罁?jù)了： A

A.成本導(dǎo)向定價(jià)法                       B.需求導(dǎo)向定價(jià)法

C.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法                       D.聲望定價(jià)法

3.“不二價(jià)”最終抓住了顧客什么心理？ D

A. 便宜沒好貨        B. 貨比三家       C.怕吃虧         D. 貨真價(jià)實(shí)

4.金華皮鞋公司實(shí)施“不二價(jià)”成功的關(guān)鍵在于： B

A．沉著冷靜                            B．以定價(jià)來(lái)促銷

C．抓住顧客撿便宜心理                  D．以不變勝萬(wàn)變

5.如果你作為老板,，也隨楊老板的做法,，你應(yīng)該注意什么？ C

A.公共關(guān)系                             B.產(chǎn)品特征

C.需求變化和創(chuàng)新                       D.產(chǎn)品形式

6.延平北路其他經(jīng)營(yíng)者沒有成功的原因是因?yàn)椋?B

A.追求高額利潤(rùn)                         B.采用無(wú)差異市場(chǎng)策略

C.采用差異性市場(chǎng)策略                   D.互相攀比

二十二,、 樂凱膠片公司的渠道建設(shè)

1993年,，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷,，1995年則達(dá)到1.25億卷,。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì),，1991年美國(guó)人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè),，而中國(guó)只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì),，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng),。

中國(guó)彩卷市場(chǎng)上，日本富士是最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者,，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)有3000多家專賣店,，占有40%的市場(chǎng)份額,。柯達(dá)為第二大競(jìng)爭(zhēng)者,，1996年,，在中國(guó)建有1700多家專營(yíng)店，正在縮小與富士市場(chǎng)份額的差距,。日本柯尼卡的快速?zèng)_擴(kuò)店也已遍及中國(guó)大陸,，市場(chǎng)份額近10%。德國(guó)愛克發(fā)建有300多家沖擴(kuò)連鎖店,，份額較少,，但已把中國(guó)市場(chǎng)作為重要的目標(biāo)市場(chǎng)。

樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價(jià)交給自己的銷售公司,，銷售公司再以批發(fā)價(jià)格向各器材店,、市場(chǎng)、沖擴(kuò)店和其他零售店批發(fā),，最后由零售商賣給消費(fèi)者,。總公司每年都要給銷售公司1000多萬(wàn)元的補(bǔ)貼,，才能使其維持正常運(yùn)轉(zhuǎn),。總公司給銷售公司每卷8.5元的出廠價(jià),，而銷售公司批發(fā)價(jià)為8.65～8.7元，微小的差價(jià)難以維持銷售公司的日常開支,。

近年來(lái),，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣,，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后,。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴(kuò),，即使勉強(qiáng)接收,，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò),，嚴(yán)重影響了質(zhì)量,。

公司李經(jīng)理正在思考在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議,。

你若是李經(jīng)理,，對(duì)這一建議有何看法與提議？

參考答案：

樂凱膠片公司的渠道建設(shè)：（參考要點(diǎn)）

1. 樂凱所面臨的問題：

市場(chǎng)占有率低,，銷售不暢,。 膠卷沖洗質(zhì)量較差,，嚴(yán)重影響樂凱的品牌形象和銷量。 樂凱膠片公司銷售公司的膠卷差價(jià)低,，獲利少,，很難籌集足夠資金幫助企業(yè)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題,。

2.樂凱的渠道建設(shè)目標(biāo)：

增大銷售量,，提高市場(chǎng)份額，提高鋪貨率,。

提高沖洗質(zhì)量,，提高消費(fèi)者心目中樂凱的認(rèn)知價(jià)值。

使顧客購(gòu)買方便,，能夠“隨處”方便的買到,。增加銷售終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，增加激勵(lì)措施,，鼓勵(lì)銷售商推銷樂凱產(chǎn)品,。

調(diào)整膠卷的價(jià)格政策，解決銷售公司入不敷出的問題,，使其能提高銷售渠道的控制力度,。使公司能夠籌集足夠資金來(lái)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問題,。

3.樂凱渠道建設(shè)的限制條件：

公司目前資金緊缺,，無(wú)法在短期在渠道建設(shè)中投入大量資金。

4.渠道方案：

銷售渠道：增加渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù),，增加零售商的毛利,，提供促銷支持，鼓勵(lì)銷售商推銷樂凱產(chǎn)品,?？s短渠道長(zhǎng)度，增加對(duì)渠道各級(jí)價(jià)格和渠道終端促銷等方面的控制,。增加渠道寬度,，增加零售終端數(shù)量，采用密集式的分銷渠道,，使得顧客購(gòu)買方便,，能夠“隨處”方便的買到。

沖洗問題：增加沖洗網(wǎng)點(diǎn),，保證沖洗質(zhì)量,，同時(shí)讓顧客更方便的沖洗。對(duì)于沖洗,，可以考慮通過(guò)建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決膠卷沖洗的問題,?？梢钥紤]自建，聯(lián)盟等方法（比如與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)的柯尼卡公司進(jìn)行聯(lián)盟,，共建沖洗渠道）,。另外一種解決沖洗問題的方法是，在城市建立沖洗中心店,，再在各處設(shè)立膠卷收集點(diǎn),。由于渠道改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以可以考慮在中小城鎮(zhèn)先行試點(diǎn),，再進(jìn)行推廣,。

為了提高銷售渠道與沖洗終端的積極性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮增加其毛利,。對(duì)于膠卷零售商,，制定較大的批零差價(jià)，使其銷售樂凱膠卷可以獲得更大的毛利,。對(duì)于沖洗終端（沖洗店或者收貨點(diǎn)）一方面以低價(jià)格提供適合樂凱膠卷的沖洗液,。另一方面，對(duì)沖洗質(zhì)量,，服務(wù)水平進(jìn)行跟蹤評(píng)估,，予以獎(jiǎng)勵(lì)。

渠道服務(wù)水平的評(píng)估者由銷售公司派員擔(dān)任,，同時(shí)增加銷售公司的毛利,，使其能夠獲得足夠資金，對(duì)渠道進(jìn)行控制,。

資金問題：目前,，企業(yè)最大的問題在于資金不足，沒有能力建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò),。對(duì)于渠道建設(shè)資金的獲取問題，可以考慮先在股市上融資,，然后在渠道建設(shè)稍具規(guī)模,、初見成效時(shí)，對(duì)膠卷適當(dāng)提價(jià),，以維持巨大的渠道運(yùn)營(yíng)成本并獲取利潤(rùn),。注意提價(jià)后的價(jià)格一定要比柯達(dá)、富士略低,。為了減少銷售渠道成員和消費(fèi)者對(duì)提價(jià)的反感,，提價(jià)最好結(jié)合新產(chǎn)品的推出。

二十三,、 如何給家園集團(tuán)玫瑰鮮花液定價(jià)

1996年小康食品有限公司控股的徐州市家園食品有限公司在市政府的支持下和法國(guó)國(guó)際飲品有限公司合作,組建了江蘇家園集團(tuán),。江蘇家園集團(tuán)是一家專業(yè)從事玫瑰花卉種植和深加工的企業(yè),。公司已經(jīng)研制、開發(fā)并形成產(chǎn)品的有玫瑰鮮花汁,、玫瑰鮮花酒,、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列無(wú)污染綠色食品,。該公司并于2000年9月通過(guò)了ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證及中國(guó)進(jìn)出口商品質(zhì)量體系認(rèn)證,。目前該公司擁有年產(chǎn)900萬(wàn)瓶裝鮮花汁生產(chǎn)線及1000萬(wàn)聽裝鮮花汁生產(chǎn)線各一條，年產(chǎn)鮮花汁60萬(wàn)件,、鮮花酒20噸,、干花蕾10噸，年處理玫瑰鮮花500噸的能力,。位于徐州市南郊的漢王鄉(xiāng),，有著悠久的玫瑰花種植歷史。該地區(qū)特有的微酸性土壤,，適宜的陽(yáng)光,、氣候及丘陵地貌極宜玫瑰花生長(zhǎng)，這一氣候特點(diǎn)也決定了玫瑰花在此地能夠得到廣泛的種植,。漢王鄉(xiāng)曾被提名為“全球生態(tài)五百鄉(xiāng)鎮(zhèn)”,，被評(píng)為“中國(guó)綠色種植基地”。家園集團(tuán)結(jié)合漢王鄉(xiāng)過(guò)去種植玫瑰花的經(jīng)驗(yàn)并與中國(guó)農(nóng)科院,、南京農(nóng)大,、無(wú)錫工學(xué)院等科研院所聯(lián)合開發(fā)、研制了一些新的玫瑰花品種和新型的種植技術(shù),。

家園玫瑰鮮花汁是公司開發(fā)出來(lái)的一種新產(chǎn)品,。它是精選天然上好玫瑰花原料，結(jié)合現(xiàn)代食品科學(xué)技術(shù)配以上等棗花蜂蜜精制而成,，保存了玫瑰鮮花獨(dú)有的天然色,，具有養(yǎng)顏?zhàn)巳荨?rùn)喉生津,、健脾降火,、柔肝醒胃的作用。

公司的營(yíng)銷部門準(zhǔn)備將此產(chǎn)品推向市場(chǎng),，如果你是營(yíng)銷部經(jīng)理,，你將如何為這種新產(chǎn)品定價(jià)？

參考答案：

應(yīng)當(dāng)根據(jù)定價(jià)考慮因素以及定價(jià)程序進(jìn)行分析,。

定價(jià)考慮因素：顧客愿意支付的價(jià)格,、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與價(jià)格,、市場(chǎng)狀況,、法律的限制,、企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)與定價(jià)目標(biāo)

定價(jià)程序：選擇定價(jià)目標(biāo)、確定需求,、估計(jì)成本,、分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格與提供物,、選擇定價(jià)方法,、選定最終價(jià)格

二十四、通用公司門前冷落

自動(dòng)洗碗機(jī)是一種先進(jìn)的家庭廚房用品,。當(dāng)電冰箱,、洗衣機(jī)大量進(jìn)入尋常百姓家，市場(chǎng)飽和后,，制造商揣摸消費(fèi)者心理,，推出洗碗機(jī)，意在減輕人們的家務(wù)勞動(dòng)負(fù)擔(dān),，適應(yīng)現(xiàn)代人的快節(jié)奏,。然而，當(dāng)美國(guó)通用電氣公司率先將自動(dòng)洗碗機(jī)投向市場(chǎng)時(shí),，等待他們的并不是蜂擁而至的消費(fèi)者,，?門前冷落鞍馬稀?的局面真是出人意料。

爾后,，公司的營(yíng)銷策劃專家寄希望于廣告媒體,，實(shí)施心理上的輪番?轟炸?，消費(fèi)者總會(huì)認(rèn)識(shí)到自動(dòng)洗碗機(jī)的價(jià)值的,。于是,，①該電器公司在各種報(bào)紙、雜志,、廣播和電視上反復(fù)廣而告之,，?洗碗機(jī)比用手洗更衛(wèi)生，因?yàn)榭梢杂酶邷厮畞?lái)殺死細(xì)菌?,。②該電器公司甚至細(xì)菌越小,，消費(fèi)者產(chǎn)生的恐懼就越大。他們就創(chuàng)造性地用電視畫面放大細(xì)菌的丑惡現(xiàn)象,，使消費(fèi)者產(chǎn)生恐懼。③該電器公司還宣傳自動(dòng)洗碗機(jī)清洗餐具的能力,，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過(guò)程,。努力后的結(jié)果如何呢？?高招?用盡,，市

場(chǎng)依舊,，消費(fèi)者對(duì)洗碗機(jī)仍是敬而遠(yuǎn)之,。從商業(yè)渠道反饋來(lái)的信息極為不妙，新上市的洗碗機(jī)很有可能在其試銷期內(nèi)夭折,。

自動(dòng)洗碗機(jī)的設(shè)計(jì)構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無(wú)可挑剔的,，但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費(fèi)者究竟是怎樣想的呢,？

第一,，傳統(tǒng)價(jià)值觀念的作祟，消費(fèi)者對(duì)新東西的偏見,，技術(shù)上的無(wú)知,，消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)和消費(fèi)能力的差距，使自動(dòng)洗碗機(jī)難以成為暢銷產(chǎn)品,。①持傳統(tǒng)觀念的消費(fèi)者認(rèn)為,，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動(dòng)洗碗機(jī)在家庭中幾乎沒有什么用處,，即使使用它也不見得比手工洗得好,。②家庭主婦則認(rèn)為，自動(dòng)洗碗機(jī)這種華而不實(shí)的?玩意兒?有損?勤勞能干的家庭主婦?的形象,。③在現(xiàn)實(shí)生活中,，大多數(shù)家庭之三、四口人,，吃頓飯不過(guò)洗七,、八個(gè)碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺(tái)耗電數(shù)百瓦的洗碗機(jī)去省那點(diǎn)舉手之勞,，消費(fèi)者怎么算怎么劃不來(lái),。

第二，有些追趕潮流的消費(fèi)者倒是愿意買洗碗機(jī)以換取生活方便,，但①機(jī)器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作,，這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來(lái)得快,。②家庭廚房窄小,，安裝困難也使消費(fèi)者望?機(jī)?興嘆！③一些消費(fèi)者雖然欣賞洗碗機(jī),，但認(rèn)為它的價(jià)值難以接受,。

第三，自動(dòng)洗碗機(jī)單一的功能,、復(fù)雜的結(jié)構(gòu),、較多的耗電量和較高的價(jià)值也是它不能市場(chǎng)化、大眾化的原因之一。

[試析]

結(jié)合通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇的原因,，談?wù)剬?duì)企業(yè)營(yíng)銷的啟示,。

[分析]

通用公司自動(dòng)洗碗機(jī)在市場(chǎng)上遭冷遇給我們的啟示如下：

企業(yè)的營(yíng)銷必須要以滿足消費(fèi)者的需要為前提，企業(yè)的一切活動(dòng)都必須以消費(fèi)者為中心,。唯有能滿足消費(fèi)者需要的企業(yè),，才能獲得消費(fèi)者的支持，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),。

也許許多患有“近視癥”的營(yíng)銷者執(zhí)迷不悟,，仍目光短淺的認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，絕對(duì)不怕沒有銷路,。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想,，樹立以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念。只有如此,，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,。