【善不可失,，惡不可長(zhǎng),。（《左傳·隱公六年》）】

【《左傳》】：

全稱《春秋左氏傳》，儒家十三經(jīng)之一,?！蹲髠鳌芳仁枪糯鷿h族史學(xué)名著，也是文學(xué)名著,，其中蘊(yùn)含著很多智慧仍值得我們現(xiàn)代人好好學(xué)習(xí),、品位與領(lǐng)悟。

【占豪解】：

譯：善事,、善機(jī),、善因不可讓其錯(cuò)失，惡事,、惡機(jī),、惡因不可任其滋長(zhǎng)。

解讀：

這句話什么意思呢,？就是好事,、好的機(jī)會(huì),、美好的因，我們不要讓其錯(cuò)失掉,，我們應(yīng)該把握住,，應(yīng)該積極地去推動(dòng)好事、善事的發(fā)展,，要去多種善因,，這樣我們?cè)谖磥?lái)就能不知不覺(jué)間收獲很多善果，這些善果又會(huì)惠及更多的人,。

對(duì)于壞事,、不好的機(jī)會(huì)，壞的因子,，我們要盡量規(guī)避,，不能任其滋長(zhǎng)，不能去種惡因,，因?yàn)閴氖卤旧砭褪菒阂?，而不好的機(jī)會(huì)、時(shí)機(jī)的情況下亂動(dòng)也是在種惡因,，未來(lái)則必結(jié)惡果,。

案例故事：

有兩家企業(yè)，在一個(gè)地方,、一個(gè)行業(yè),，均在上世紀(jì)80年代改革開(kāi)放初期起家，90年代獲得大發(fā)展,，蒸蒸日上,。企業(yè)A重質(zhì)量、重技術(shù),、起步早,、大干快上，經(jīng)營(yíng)粗放但高效,，股權(quán)相對(duì)分散,，靠創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)的魄力在民營(yíng)企業(yè)中成為國(guó)內(nèi)一家知名品牌；企業(yè)B一樣重質(zhì)量,、重技術(shù)，但起步較企業(yè)A為晚,、經(jīng)營(yíng)科學(xué)精細(xì),，是股權(quán)集中的家族式企業(yè)，創(chuàng)始人有戰(zhàn)略眼光,，作為當(dāng)?shù)匦袠I(yè)老二在市場(chǎng)發(fā)展中長(zhǎng)期跟隨A企業(yè),，但技術(shù)和質(zhì)量比A企業(yè)都略差,，品牌知名度較A企業(yè)為低。

進(jìn)入2000年代,，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,，兩家企業(yè)都蒸蒸日上。但是,，在此期間A企業(yè)暴露了嚴(yán)重的管理問(wèn)題,、營(yíng)銷體制落后問(wèn)題和公司權(quán)力爭(zhēng)奪問(wèn)題。

關(guān)于管理問(wèn)題,，我們可以從一些細(xì)節(jié)上看出端倪,。廠里的物資，長(zhǎng)期被工人“順”回家,，最嚴(yán)重的時(shí)候甚至一車鋼材都可以被公然拉走賣掉,，一個(gè)普通的小工人在里邊干三年除工資外“順”走的物資可以高達(dá)數(shù)萬(wàn)元。一次,，這家企業(yè)老板的外甥搞一批物資試圖拉走賣掉肥私,，被老板發(fā)現(xiàn)，老板一怒報(bào)警,，此人被關(guān)警局大半年,。但是，企業(yè)的管理沒(méi)有任何進(jìn)展,，廠長(zhǎng)雖重視但并不愿意高新聘請(qǐng)管理專家去幫助管理企業(yè),，于是生產(chǎn)管理除了質(zhì)量之外一團(tuán)糟。

進(jìn)入2000年代,，各廠家開(kāi)始進(jìn)行現(xiàn)代式營(yíng)銷管理和激勵(lì),，廠家為了推動(dòng)業(yè)務(wù)銷售，對(duì)業(yè)務(wù)員都進(jìn)行重獎(jiǎng),，但企業(yè)A認(rèn)為自己產(chǎn)品質(zhì)量好,、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)較少,，于是大批有能力的業(yè)務(wù)員開(kāi)始向企業(yè)B以及其它同行流動(dòng),。但是，由于那幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展好,，企業(yè)發(fā)展快,，這并未引起企業(yè)A的關(guān)注。

與此同時(shí),，企業(yè)A由于股權(quán)復(fù)雜,，企業(yè)內(nèi)大股東（占較大股份但遠(yuǎn)不能控股）和其他股東開(kāi)始在權(quán)力、利益上爭(zhēng)奪,，大家考慮的都是如何將更多的利益弄到自己手里,，而不是考慮如何發(fā)展企業(yè),。大股東一直試圖購(gòu)買其它股東手里的股份，但因?yàn)樵趦r(jià)格上難以達(dá)成一致,，所以一直難以成交,。

如此發(fā)展數(shù)年，到了大約2005年前后,，企業(yè)B除了在技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量方面外,，在銷售規(guī)模、公司規(guī)模上已全面超越企業(yè)A,。而此時(shí)的企業(yè)A,，則仍在上述問(wèn)題中徘徊。

企業(yè)B之所以能在數(shù)年時(shí)間里就超越企業(yè)A,，關(guān)鍵就在于三點(diǎn)：精耕細(xì)作,、管理嚴(yán)格；營(yíng)銷積極,，業(yè)務(wù)員激勵(lì)強(qiáng),；股權(quán)集中。

企業(yè)B在2005年前后已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人員的電子指紋考勤,，生產(chǎn)的精細(xì)化管理,，出門的安全檢驗(yàn)等，廠里的物資哪怕是生產(chǎn)車間都能擺放得非常整潔,，工人莫說(shuō)順走物資,，就是一根螺絲釘也帶不走，有視頻監(jiān)控,，有報(bào)警器,。而且，企業(yè)B對(duì)技術(shù)能力強(qiáng)的技術(shù)工人非常重視,，公司給房給車,，但需要為公司服務(wù)10年才能過(guò)戶。

在營(yíng)銷方面,，企業(yè)B除了正常的業(yè)務(wù)員提成外,，年底對(duì)前幾名的業(yè)務(wù)員都進(jìn)行重獎(jiǎng)，第一名的業(yè)務(wù)員有時(shí)候是一套或兩套兩百平米的住房,，或價(jià)值百萬(wàn)的寶馬轎車,。獲獎(jiǎng)的業(yè)務(wù)員會(huì)在當(dāng)?shù)乜珩R游街，個(gè)人聲譽(yù)會(huì)得到極大提升,。于是,，大批能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員逐漸就轉(zhuǎn)入了企業(yè)B。

在股權(quán)方面,，該公司股權(quán)非常集中,，大股東絕對(duì)控股，是絕對(duì)的家族企業(yè),，高級(jí)管理人員主要由兩部分組成,，一部分是從大城市聘請(qǐng)來(lái)的碩士、博士幫助研發(fā)技術(shù),，搞管理創(chuàng)新,；另一部分則來(lái)自于家族中有能力的人。

2007年美國(guó)次貸危機(jī)逐漸影響到中國(guó),，企業(yè)A銷售急劇萎縮,，公司矛盾徹底爆發(fā)；企業(yè)B則沒(méi)太大變化,。但是,，隨著政府在2008年的4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激政策，企業(yè)B的業(yè)務(wù)出現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng),，而企業(yè)A因陷入混亂業(yè)務(wù)起色已不大,。又茍延殘喘兩三年，企業(yè)A作價(jià)1個(gè)億出售給了2000年后才起來(lái)的當(dāng)?shù)赝欣先?，企業(yè)B則已經(jīng)成長(zhǎng)為年銷售額達(dá)20多億的大型集團(tuán),。甚至企業(yè)C已經(jīng)成長(zhǎng)為年銷售額十幾個(gè)億的集團(tuán)。如今,，企業(yè)A在被企業(yè)C收購(gòu)后經(jīng)營(yíng)不善已瀕臨倒閉,，企業(yè)B則成長(zhǎng)為年銷售額超過(guò)50個(gè)億的企業(yè)集團(tuán)；連企業(yè)C在吸納了企業(yè)A的技術(shù)和業(yè)務(wù)精華后銷售額都超過(guò)了30億,，而企業(yè)A則基本上退出了歷史舞臺(tái),。

這正是“善不可失，惡不可長(zhǎng)”的典型案例,。企業(yè)A本來(lái)是當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者,，行業(yè)里的翹楚，但因?yàn)槭崎L(zhǎng)惡,，最終失敗退出歷史舞臺(tái),，而企業(yè)B則是“積善而為”，最終成為大型企業(yè)集團(tuán),。

作為我們個(gè)人,，我們應(yīng)該從這個(gè)“善不可失，惡不可長(zhǎng)”的古典智慧中吸取營(yíng)養(yǎng),，避免“失善長(zhǎng)惡”,。