出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)

主編：陳祖鑫（裙子）

作者：虛竹

【前言】

自從2015年1月份成為一名HRBP后，我就開始了一段非常忙碌的生活,，感覺所有的事情突然爆發(fā),，需要我?guī)ьI(lǐng)著我的救火隊員四處滅火。

之前的寫的分享中有提到,，我們是一個新成立的事業(yè)部,，而整個集團已經(jīng)是幾十年歷史的上市公司，有6萬多員工的龐大組織,，如果各個部門要處處為我們新的事業(yè)部開綠燈,，是一件不容易的事情。

于是,，在這個過程中,，我們開始了一段摸石頭過河的經(jīng)歷，過程的曲折每個HRBP都會遇到,，我挑選了幾個覺得比較有代表性的真實案例分享給大家：

【事件一：搖晃的招聘】

我所在的事業(yè)部新成立之初,，全國分公司有8000+個業(yè)務(wù)人員編制，而我到事業(yè)部報到時,，全國只有大概1000不到的人員,，事業(yè)部總部的各職能部門也都還有約40%的人未招募到位。

沒有業(yè)務(wù)人員，就沒有合作的商家,，沒有商家,，就沒有銷量，沒有銷量,，就沒有業(yè)績,，沒有業(yè)績，事業(yè)部就沒辦法存活,。這一個鏈條該從哪里下手,？答案看起來很明顯，就是招人,。好,，招哪些人？該怎么招,？

我們當時采取“三個優(yōu)先”招聘策略：

• 重點市場優(yōu)先：優(yōu)先招募,，每天跟進分公司招聘進度，并進行滾動通報,；

• 最高主管優(yōu)先：各分子公司最高業(yè)務(wù)主管優(yōu)先招募,，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將,；

• 合作商家優(yōu)先：業(yè)務(wù)主管尋找合作商家,，根據(jù)合作的商家開展情況，優(yōu)先招募一線業(yè)務(wù),。

看起來覺得還不錯，可是培訓出身的我,，沒有招聘流程管控的概念,，出現(xiàn)了幾個哭笑不得的幾個事情：

• 一線人員無所事事：個別分公司無業(yè)務(wù)主管，無合作商家,，一線業(yè)務(wù)人員入職了,，但是入職后沒事做；

• 商家和與業(yè)務(wù)人員到位不一致：找到了合作商家,，于是趕快招募一線業(yè)務(wù),，一線業(yè)務(wù)招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多,，但是也有約15%）,，一線業(yè)務(wù)沒事做；

• 群龍無首：個別分公司最高業(yè)務(wù)主管遲遲招募不到位,，于是整個分公司人員無法到位,。

這3個問題，可以說是溝通不暢的問題，也可以說是流程管控的問題,，不過亡羊補牢,，為時未晚，我們做了一些調(diào)整：

1. 加強與總部HR中心溝通,。制定每周追蹤計劃,，明確數(shù)字到簡歷提供數(shù)，并根據(jù)重點地區(qū),、核心崗位的情況制定KPI考核,，與分公司總監(jiān)和人力資源部門的績效得分掛鉤；

2. 明確業(yè)務(wù)人員招募流程與標準,。做一個文字版的詳細說明給到分公司,，違反規(guī)則追究當事人責任，同時將已入職無合作商家的業(yè)務(wù)人員分配到其他事業(yè)部,；

3. 加強與分公司總監(jiān)的溝通,。讓分公司總監(jiān)更清晰的了解集團對于我們事業(yè)部的戰(zhàn)略布局，以及人員招募需求情況,，請分公司總監(jiān)協(xié)助,。

4. 人員招募的深度分析。從招聘類型,、層級,、地區(qū)去分析內(nèi)部推薦、招聘網(wǎng)站,、合作商家介紹,、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數(shù)整體占比與環(huán)比，并根據(jù)此結(jié)論建議分公司招聘人員選擇更優(yōu)的招聘方式,。

這一定不是最優(yōu)方案,，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌，即便后續(xù)依然還會有一些特殊情況出現(xiàn),，招聘算是先穩(wěn)住了,。

【事件二：告別“雞肋訓”】

人員入職后,，就要接受新員工培訓,，可是我們一個新成立的事業(yè)部，所有的內(nèi)容都是全新的,。

我到崗的時候,，連一個整套的新人訓課件都還沒有，更不用談講師和標準化授課,，集團采用的新人訓是事業(yè)部課程+集團標準化課程的模式進行新員工培訓,，我們沒有講師，沒有事業(yè)部課程,，自然也沒有辦法跟著集團的整齊步伐向前走,。

相對來說，培訓的問題沒有很復雜,，主要是集中在：無講師,、無課程、無流程,、無標準和及時性的問題,，尤其是及時性，當我到事業(yè)部時,，有幾位分公司員工已經(jīng)入職兩個月了還沒有參加過新人訓,，對他們來說，新人訓已經(jīng)成了“雞肋訓”,。

當時的我的操作步驟主要是以下3個方面：

1. 培訓課程內(nèi)容標準化,。分層級設(shè)定課程內(nèi)容，總部統(tǒng)一標準化課件,，課程分“須用”,、“須知”兩大類，先用自學+考試的方式完成“須知”的學習,，再采用面授+演練進行“須用”類的培訓；

2. 培訓內(nèi)化機制常態(tài)化,。中高層統(tǒng)一至總部培訓,，在學習課程后回分公司進行復制，給基層主管及一線員工授課,；

3. 培訓管控流程規(guī)范化,。指定各分公司授課人員，固化培訓周期,、流程與內(nèi)容,，與集團新人訓快速對接，完成標準化操作，由分公司統(tǒng)一進行,，以上試行2月后,，再進行調(diào)整。

可是以上的3個步驟,，無法解決一個問題,，那就是“及時性”，我曾經(jīng)到一家分公司督導培訓,，一位一線業(yè)務(wù)人員跟我說：他入職1個半月了,，只在入職時見過自己的直屬主管，后面又見過2-3次,，因為直屬主管到他所服務(wù)的市場要1個半小時,，只是每天通一個電話，我當時只問了他一句話：你為什么還不離職,？

新人入職后,，因為人數(shù)有限，不能第一時間就舉辦集中性的培訓,，那么入職后的幾天內(nèi)就尤其重要,，而及時性的問題只能通過OJT進行，基本要靠直屬主管去解決,，入職后的基礎(chǔ)帶教流程才是培訓的排頭兵,，也是所有培訓的基石。

我所在的公司,，在帶教上面一直具備優(yōu)勢,，明確完規(guī)則后，基本沒有出現(xiàn)過類似的情況,。

【事件三：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來說,，就是：有人的地方就有考核,?？己说闹笜巳绾卧O(shè)定的，如何推行的在這里不再贅述,，只說一下績差人員,，作為HRBP的我們，當時是如何去做的績差管控,。

其實在這之前,，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上？尤其是作為我們一個新成立的事業(yè)部,，時間成本絕對不容忽視,，這件事值不值得？

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐,。一個不教而誅的組織只是一個利益結(jié)合體,，不是一個團隊，如果想要一個團隊,，就需要有人才培養(yǎng)的機制,。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切,，而且,，如果不給予績差人員培訓，直接干掉,，那新一輪的招聘又要進行,，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業(yè)務(wù)的推展,。結(jié)論是：還是要做,。

我們當時推行的方式是這樣的：

• 怎么做的？通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式：

  1.帶教方式,。強制要求其直屬主管帶教,，帶教的流程及標準都進行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字,，列出工作改善計劃持續(xù)跟進,；

  2、績優(yōu)分享,。篩選出績優(yōu)人員,，進行電話訪談，從合作商開發(fā),、人員管理、產(chǎn)品管理等幾個維度在全國范圍內(nèi)去尋找優(yōu)質(zhì)案例,；梳理完案例提供給需帶教的主管,。

• 何時做,？每月績效評級結(jié)果出現(xiàn)后兩周內(nèi)做，至少1天的時間進行帶教,。

• 給誰做,？基層業(yè)務(wù)主管以及一線業(yè)務(wù)人員由其直屬主管進行帶教（帶教人不得為績差）；中高層主管由地方最高業(yè)務(wù)主管帶教,，HRBP部門重點追蹤績差主管層級人員的帶教結(jié)果,。

  連續(xù)兩月出現(xiàn)績差的，根據(jù)情況參照集團標準進行懲處直至解除勞動合同,。

看這個方案,，感覺是HR關(guān)于績差人員的常規(guī)做法，過了一個月,，發(fā)現(xiàn)了績差帶教不及時和績差帶教不標準這兩個問題,。我要給這些人記行政處分，總部的業(yè)務(wù)主管有些疑問：

1. 他們市場都沒時間開發(fā)了,，哪還有時間去處理那些績差員工,？

2. 有的地方不是績差，是這個地區(qū)本身就是弱勢地區(qū),，你的績效考核是全國排名,，他們再怎么努力，也是績差,，就只能等著連續(xù)兩月績差,，等著被降職了？

3. 還有的地方,，本身就是利好市場,，他們稍微做一做就是績優(yōu)了，可也不一定是他不努力,，這個公平嗎,？

我聽完后，思考了下回答他說：

1. 公司允許出差和支援,，如果他沒時間帶教,，那就帶著績差員工一起去開發(fā)客戶，正好手把手教,，效果更好,；

2. 績優(yōu)跟績差雖然是全國排名，但是,，業(yè)績達成得分都是以目標達成率來考核的,，利好市場的目標和弱勢市場的目標不可能在一條線上，如果沒有區(qū)分,，那就是目標的問題,；

3. 我們可以通過全國的數(shù)據(jù)去看一下,，有多少人的目標制定不合理？如果不合理,，我們也不建議馬上調(diào)整目標,，反復修正目標=沒有目標，建議我們手工去調(diào)整這個地區(qū)的績效考核分數(shù)搭配,，讓整個績效評比更趨向合理,。

到這里，績差的帶教暫時告一段落,，雖然有的分公司執(zhí)行仍然不到位,，但是已經(jīng)有了一些可以參考的績差帶教樣板，后續(xù)調(diào)整的細節(jié)不再贅述,。

【事件四：離職分析中的反思】

剛到事業(yè)部第二個月的時候是我最煎熬的時候,，常常到了凌晨1點鐘還睡不著，早上還在迷迷糊糊睡著,，突然想到工作上的一件事醒過來,，然后就一邊想，一邊告訴自己：別想了,，要保證睡眠,，第二天才能工作。

我之所以壓力暴增,，是因為招聘問題與培訓問題的暴露,，讓我意識到了：HR的選育用留4個模塊一定要提前規(guī)劃，串聯(lián)在一起作為一個整體去思考,。

作為HRBP,，我是事業(yè)部最懂HR的人，我沒有把這4個串連成一條線，如果再不規(guī)劃調(diào)整改變,，我會變成永遠的沖鋒隊,，可沖鋒時已經(jīng)晚了，因為敵人已經(jīng)沖了過來,，你一定會有傷亡，而這些傷亡的數(shù)據(jù)就會直接體現(xiàn)在離職率上,。

我們事業(yè)部的離職率一直居高不下,，遠遠高于集團的平均水平，除了一些客觀的原因,，背后的問題一直沒有浮出水面,。依然會有一些問號：

1. 是不是離職率高就不好？

2. 那些人我們想留沒留??？

3. 哪些人本身就是我們不需要的？

4. 哪些人是因為人為干擾原因（主管帶教方式,，面試技巧）導致的離職,？

一連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作：

第一步：我們調(diào)取了入職時間3個月以上，且月度績效考核排名占前30%的中高層主管人員離職原因,，并逐個電話訪談,，記錄離職原因；

第二步：我們調(diào)取了入職1個月內(nèi)就離職的人員名單及原因,，此部分人員與直屬主管帶教和面試時崗位描述偏差有較多關(guān)聯(lián),；

第三步：我們又綜合了合作商開發(fā)、目標達成率等情況進行了比對離職分析,。

離職分析結(jié)束了,，可是工作才剛剛開始，因為如果沒有針對需要調(diào)整的地方改善,，我們的離職分析就白做了,。

更頭疼的是，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)離職分析的結(jié)論,，我們能做的少得可憐,，于是我準備從人為干擾因素著手：

1、針對中層（含）以上主管,，我們HRBP每周一次電話溝通,，確認他的工作狀態(tài)，確認他們疑問有哪些,，這也算是一種來自總部的員工關(guān)懷,，因為事業(yè)部已經(jīng)逐漸成熟，還有我們電話訪談的一點影響作用,，我們?nèi)肼?/span>1個月內(nèi)離職的人數(shù)降到了3%以內(nèi),。

2,、針對基層業(yè)務(wù)人員，他們的士氣聽起來也都很不錯,，通過訪談,，我們也認真記錄了他們的反饋，并進行分析,，優(yōu)化了新人訓的課件與主管手冊的內(nèi)容,，并且將最容易出現(xiàn)的問題用微信推送的方式，快速進行傳播,。

【個人感悟】

作為BU的HRBP，有時候很尷尬,，想要在遵循集團HR策略的基礎(chǔ)上,，找到合適自己事業(yè)部的一條路，但是很多時候又會處于兩難的境界,，因為HRBP始終是一個協(xié)助者,，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉(zhuǎn)換方向，他扮演者一個類似于謀士的角色,，希望為自己的主公招賢納士,，獻計獻策能使兵將人盡其才。

做一個合格的HR比較容易,，但做一個合格的BP很不容易,，因為我總覺得BP要做的不止于此，但又受限于認知,、能力,、經(jīng)驗，無法為所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造更多的價值,。 HRBP何去何從,，值得我們一起探索。

我把這些內(nèi)容分享出來,，是希望如果有和我一樣剛開始做HRBP,，能夠給到大家有一些參考，也算是對自己大半年的HRBP工作的回顧總結(jié)。最后感謝裙子老師關(guān)于HRBP的內(nèi)容分享,！