1號(hào)店對(duì)于中國(guó)電商的價(jià)值在于它開(kāi)創(chuàng)了一種新的模式,，然而自誕生之后,，1號(hào)店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過(guò),，究竟是誰(shuí)給1號(hào)店套上了枷鎖,？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒(méi)能帶1號(hào)店突出巨頭的重圍？如果時(shí)光重來(lái),，1號(hào)店是否有機(jī)會(huì)成為京東那樣的標(biāo)桿公司,，抑或這樣的機(jī)會(huì)從未存在過(guò)？《中國(guó)企業(yè)家》記者數(shù)次前往上海,，試圖一探究竟,。

文_本刊記者 王雨佳 呂泓霖 編輯_房煜

在上海張江高科科技園園區(qū)北側(cè),，有三座小樓，是壹藥網(wǎng)的總部,。這里距離1號(hào)店在張江的辦公樓僅一墻之隔。壹藥網(wǎng)是中國(guó)第一批獲得國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店,。成立于2010年7月,。2015年8月6日，壹藥網(wǎng)CEO陳華對(duì)外確認(rèn)這是他在壹藥網(wǎng)工作的最后一天,，幾天前,，壹藥網(wǎng)董事長(zhǎng)于剛剛召開(kāi)全體員工大會(huì)，宣布回歸,。

最近一個(gè)月,，于剛連續(xù)成為張江科技園內(nèi)兩家公司換帥的主角，只是一出一進(jìn),，角色不同,。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資并購(gòu)1號(hào)店,，于剛和劉峻嶺作為1號(hào)店的創(chuàng)始人,，清退所有股份，確認(rèn)離職,。曾經(jīng)說(shuō)出“像愛(ài)護(hù)自己眼睛一樣愛(ài)護(hù)1號(hào)店品牌”的于剛,，創(chuàng)業(yè)未半，就失去了對(duì)1號(hào)店的控制力,，也只有另?yè)癯雎防^續(xù)其創(chuàng)業(yè)之旅,。從1號(hào)店到壹藥網(wǎng)，于剛的電商情結(jié)沒(méi)有變,，只是這一次,，從阿拉伯?dāng)?shù)字1變成了大寫(xiě)的壹，從悲情男主角變成了超人歸來(lái),。

如今的于剛,，已經(jīng)不是7年前那個(gè)為了推廣1號(hào)店，只能帶著太太站在地鐵口發(fā)傳單的人,，而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網(wǎng)曾是1號(hào)店的一個(gè)頻道,，沃爾瑪控股時(shí)，于剛和劉峻嶺從1號(hào)店收購(gòu)過(guò)來(lái),，與1號(hào)店沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系,。至今，壹藥網(wǎng)已經(jīng)獨(dú)立融資數(shù)輪,，于剛和劉峻嶺始終掌握控制權(quán),。除了壹藥網(wǎng),，近日，于剛個(gè)人又以2000萬(wàn)美元入股香港上市公司卓爾發(fā)展,。這樣大手筆的布局,，于剛絕對(duì)不差錢(qián)。

在中國(guó),，從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾個(gè)步驟,？于剛的逆襲，只用了1個(gè)月嗎,？事實(shí)并非如此,，從2008年至今，他用了整整7年,。

借力1號(hào)店,，于剛在50歲的知天命之年實(shí)現(xiàn)了人生逆襲。但是,，他一手創(chuàng)立的1號(hào)店,，并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強(qiáng)東的京東和馬云的淘寶視作中國(guó)電商第一陣營(yíng),，那么之后的于剛（1號(hào)店）,、王治全（庫(kù)巴網(wǎng)）、卜廣齊（易迅網(wǎng)）這些2006年之后出現(xiàn)的后來(lái)者都曾經(jīng)試圖沖擊或者接近第一陣營(yíng),，但最終功敗垂成,，創(chuàng)始人最終都賣(mài)掉公司掛印而去。在過(guò)去的7年里,，1號(hào)店甚至沒(méi)能成為一個(gè)全國(guó)性的平臺(tái),，也未能在它一手創(chuàng)立的網(wǎng)上超市這一商業(yè)模式上建構(gòu)足夠的壁壘。

相對(duì)于今日諸多草根創(chuàng)業(yè)者,，于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強(qiáng)的高管履歷,，其見(jiàn)識(shí)與資源不可同日而語(yǔ)。亦不能說(shuō)于剛不努力或無(wú)心戀戰(zhàn),，于剛對(duì)1號(hào)店的珍視溢于言表,。據(jù)一位員工回憶，于剛某次見(jiàn)一位客人,，說(shuō)到興起時(shí),，他打開(kāi)自己的柜子，拿出里面收藏的1號(hào)店從創(chuàng)業(yè)時(shí)起所有不同版本的傳單,，一張一張拿給來(lái)人看,。

只是，當(dāng)于剛從1號(hào)店離開(kāi)的時(shí)候,，不知道他是否還會(huì)將這些傳單一同帶走,？

1號(hào)店對(duì)于中國(guó)電商的價(jià)值在于它開(kāi)創(chuàng)了一種新的模式,，然而自誕生之后，1號(hào)店就一直步履蹣跚,，從未放足狂奔過(guò),，究竟是誰(shuí)給1號(hào)店套上了枷鎖？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒(méi)能帶1號(hào)店突出巨頭的重圍,？如果時(shí)光重來(lái),，1號(hào)店是否有機(jī)會(huì)成為京東那樣的標(biāo)桿公司，抑或這樣的機(jī)會(huì)從未存在過(guò),？《中國(guó)企業(yè)家》記者數(shù)次前往上海，試圖一探究竟,。

黯然謝幕

7月15日,，在于剛和劉峻嶺離職之后，上海浦東嘉里城1號(hào)店總部,，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上,，兩人一起做的1號(hào)店未來(lái)規(guī)劃的方形框架一直到2021年，而2014年之后的規(guī)劃還空白著——斯人已去,，1號(hào)店的未來(lái),，也許和他們兩人再也沒(méi)有瓜葛。

于剛和劉峻嶺的離去,，引發(fā)外界對(duì)1號(hào)店的關(guān)注之余,，對(duì)于其業(yè)績(jī)的質(zhì)疑亦隨之而來(lái)。

2015年1月1日,，與往年一樣,，1號(hào)店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而,，和過(guò)去不同的是,，郵件并沒(méi)有提及上一年的“企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)”。2014年,，郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元,，同比增長(zhǎng)69.6%。

“2014年設(shè)定的目標(biāo)是250億交易額,，但是,，目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)成?！?號(hào)店員工小李（化名）跟《中國(guó)企業(yè)家》記者一邊聊天,，一邊在和新東家商量入職時(shí)間。沃爾瑪正在對(duì)小李所在部門(mén)進(jìn)行財(cái)務(wù)上的核查,，他的離職時(shí)間至今還不能確定,。

2014年是個(gè)分水嶺,，2010年以后進(jìn)入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時(shí)間結(jié)束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局,?；ヂ?lián)網(wǎng)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，流量,、資本,、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結(jié)局：馬云,、劉強(qiáng)東先后以上市完成王者加冕,；而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的名字已經(jīng)很少被提及,。

當(dāng)中國(guó)雙寡頭的電商平臺(tái)格局被認(rèn)為短期內(nèi)很難撼動(dòng)時(shí),，這實(shí)際上使得中國(guó)的二線電商品牌已經(jīng)處于一個(gè)非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能,，只能退守,，例如當(dāng)當(dāng)就采取了收縮品類(lèi)的方式來(lái)鞏固陣地。

但是,，守不守得住,，是另一回事。早在2013年,，劉強(qiáng)東的宿遷同鄉(xiāng),，原京東IT采銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人孫加明就被劉強(qiáng)東調(diào)去負(fù)責(zé)日用百貨品類(lèi)——釋放的信號(hào)很明顯：京東的主品類(lèi)3C和大家電增速放緩，劉強(qiáng)東派自己最得力的干將做日用百貨,，是要在這個(gè)品類(lèi)發(fā)力了,。

這時(shí)，1號(hào)店作為該品類(lèi)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)進(jìn)入了京東的視線,。在對(duì)1號(hào)店做了研究之后,，京東方面發(fā)現(xiàn)，1號(hào)店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶,?！芭Ｄ虖?fù)購(gòu)率高，粘性好,，最重要的是,，引流效果非常好?！边@從1號(hào)店也可以獲得印證,，1號(hào)店副總裁楊平告訴《中國(guó)企業(yè)家》，時(shí)至今日,，“1號(hào)店每天都要進(jìn)口上百個(gè)集裝箱的牛奶,?！?/p>

但是，這樣1號(hào)店引以為豪的優(yōu)勢(shì)品類(lèi),，也終于碰到了對(duì)手更為兇狠的絞殺,。要做牛奶配送，京東倉(cāng)儲(chǔ)配送方面的人首先反對(duì),，說(shuō)做不了,。因?yàn)榕Ｄ瘫Ｙ|(zhì)期短，而且不耐擠壓,，京東必須為之提供相應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)和配送體系,，孫加明馬上寫(xiě)了郵件給劉強(qiáng)東，幾分鐘后,，劉強(qiáng)東一封郵件發(fā)給倉(cāng)儲(chǔ)和配送：“沒(méi)有不能做,，必須要能做，做不了就走人,。”京東就以這樣的不計(jì)成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類(lèi),。

電商的成本主要就在用戶獲取和倉(cāng)儲(chǔ)配送兩塊,，京東財(cái)報(bào)顯示，截至2015年3月,，年度活躍用戶數(shù)為1.052億,；而截至2015年1月，1號(hào)店的注冊(cè)用戶是9000萬(wàn),，活躍用戶數(shù)應(yīng)該在5000萬(wàn)左右,。同時(shí)，京東自建物流,，平均客單價(jià)是500-1000元,，客單價(jià)越高，京東物流成本就越低,，而1號(hào)店的平均客單價(jià)只有100-200元,。兩者的成本，高下立現(xiàn),。

更重要的是,，1號(hào)店面對(duì)的是一個(gè)已經(jīng)完成IPO，有強(qiáng)大資本支持的對(duì)手,，國(guó)內(nèi)某著名零售商的電商負(fù)責(zé)人也指出：“1號(hào)店的資本支持顯然不如京東,。”

雪上加霜的是,，到2015年,，1號(hào)店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單一下子長(zhǎng)了不少,，大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福等手握供應(yīng)商資源的巨頭也都在發(fā)力電商,。食品和日用百貨是1號(hào)店的核心品類(lèi),，在這樣白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，1號(hào)店“壓力山大”,。

不知道那時(shí)于剛是否已經(jīng)意識(shí)到了,，這或許是自己在中國(guó)電商最高競(jìng)技場(chǎng)的最后一戰(zhàn)，也是他證明自己最后的機(jī)會(huì),，因此,，他給予了強(qiáng)硬的回?fù)簟Ｔ诰〇|玩慣了的價(jià)格戰(zhàn)緊逼之下,，2014年全年,，1號(hào)店在其覆蓋的主要區(qū)域：長(zhǎng)三角、京津冀,、珠三角做了大量的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo),，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷(xiāo)廣告,。有業(yè)內(nèi)人士披露,，2014年1號(hào)店的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場(chǎng)投放并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果,，2014全年1號(hào)店的交易額不會(huì)超過(guò)200億,。”來(lái)自上海電商行業(yè)的劉先生（化名）告訴《中國(guó)企業(yè)家》,。

即便如此,，2015年，于剛還公開(kāi)表示,，價(jià)格策略是1號(hào)店2015年的主要策略,，“剁手價(jià)”、“1貴就賠”,、“低50”是三大標(biāo)簽,。

但是，這時(shí)的血性或許來(lái)得太晚了,，此時(shí)的于剛已如放出的風(fēng)箏,，收不收線，決定權(quán)在后方資本的手里,。2015年5月,，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國(guó)，于剛陪伴其左右，董公開(kāi)宣布：“對(duì)1號(hào)店的投資感到滿意,?！边@一巧妙的外交辭令，令多數(shù)人都未意識(shí)到后來(lái)的變數(shù),。僅僅兩個(gè)月后,，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權(quán)，宣布對(duì)兩位創(chuàng)始人就地解職,，然后全資控股1號(hào)店,。這說(shuō)明，沃爾瑪確實(shí)對(duì)“這筆投資”感到滿意,。

最難做的電商

于剛究竟是什么時(shí)候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì)的,？

“今天這樣的結(jié)果，是幾年前種下的因,。電商真正的競(jìng)爭(zhēng)力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力,，這些實(shí)力不行，再多的市場(chǎng)投放和促銷(xiāo)價(jià)格戰(zhàn),，都只是短期行為,，就算業(yè)績(jī)數(shù)字好看，也沒(méi)有多大意義,?！?號(hào)店離職高管陳先生認(rèn)為，1號(hào)店如今的表現(xiàn),，都是1號(hào)店創(chuàng)業(yè)時(shí)期埋下的基因。

更無(wú)情的判斷是,，于剛的1號(hào)店從一開(kāi)始就不會(huì)成功,。上海一家著名消費(fèi)品公司的渠道經(jīng)理就認(rèn)為，1號(hào)店的模式太超前,?！?號(hào)店出現(xiàn)的時(shí)候（2008年），主打消費(fèi)品,，消費(fèi)品的特點(diǎn)就在于消費(fèi)的即時(shí)性,，所以渠道非常分散，而且那時(shí)線下的消費(fèi)品渠道還很強(qiáng),，這和京東面臨的格局完全不同,。”在他看來(lái),，京東出現(xiàn)時(shí),，國(guó)美蘇寧已經(jīng)完成了線下渠道的聚合，劉強(qiáng)東只要打敗國(guó)美蘇寧，既得天下,，但消費(fèi)品完全不是這么回事,。

時(shí)至今日，即使是京東,、天貓也是最后進(jìn)入網(wǎng)上超市這個(gè)類(lèi)別,，因?yàn)槠涔J(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化低，供應(yīng)鏈管理難度高,。那么于剛為何一開(kāi)始就知難而上,？

兩位創(chuàng)業(yè)者的過(guò)去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱(chēng)為“高富帥”的劉峻嶺,，留學(xué)澳洲,，曾是戴爾中國(guó)區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售,。而于剛是戴爾全球采購(gòu)副總裁,，負(fù)責(zé)亞太區(qū)百億美元的采購(gòu)。2008年,，劉峻嶺先找到于剛一起創(chuàng)業(yè),，兩人一拍即合。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目方面,，兩人都認(rèn)為電子商務(wù)是趨勢(shì),。2008年，淘寶已經(jīng)打敗了易趣,，做平臺(tái)投入太大,，兩人都想做自營(yíng)，自己掌握采銷(xiāo),。而標(biāo)準(zhǔn)化,，易配送的品類(lèi)上，3C有了京東和新蛋中國(guó),，圖書(shū)有了當(dāng)當(dāng),。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類(lèi)上的差異化,。

2008年初,，在上海張江的一處簡(jiǎn)陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個(gè)外企金領(lǐng)開(kāi)始創(chuàng)業(yè),。1號(hào)店上線之初,，已經(jīng)50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來(lái)往的路人發(fā)送1號(hào)店的宣傳單,，有了訂單之后,，因?yàn)闆](méi)有貨源，他們只能去大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)，再自己填好快遞單發(fā)給用戶,。

創(chuàng)業(yè)之初,，于剛走過(guò)不少?gòu)澛罚?/strong>他曾花了3個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷(xiāo)，結(jié)果燒掉100萬(wàn)元只等來(lái)20個(gè)訂單,。剛開(kāi)始選倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候,，于剛對(duì)面積問(wèn)題考慮不足，造成2009年就爆倉(cāng)6次,?！坝趧偸沁\(yùn)籌學(xué)的專(zhuān)家，不是零售業(yè)出來(lái)的,，他想做網(wǎng)上商超,，因?yàn)樗X(jué)得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是,，隔行如隔山,，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有太大價(jià)值。但是,，他們做的非常努力,。”前述離職高管陳先生說(shuō),。

在大力投入之下,，1號(hào)店的生意慢慢有了起色，2009年春天,，1號(hào)店員工接近100人,，每天都有了300單左右的訂單。但是,，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來(lái)：SKU多,，客單價(jià)低，物流成本高,，訂單越多虧損越大。其中客單價(jià)低成為致命傷,。

“電商想盈利,，主要辦法有提升規(guī)模，提升平均客單價(jià),，最大程度降低物流成本,。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好,，能引流,，但是也許熬不到形成規(guī)模、擴(kuò)充其它品類(lèi)提升客單價(jià)的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號(hào)店的平均客單價(jià)100塊,，一個(gè)訂單中物流成本就要占到20%,，每一單都虧損。而同期的新蛋中國(guó),，平均客單價(jià)1000-1400塊,，每單物流成本只占5%?！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)劉先生回憶,，他在2010年8月第一財(cái)經(jīng)的《中國(guó)經(jīng)營(yíng)者》節(jié)目中第一次看到于剛，記得于剛說(shuō)“如果用戶需要,，一包鹽我們也要送到家”,，他的第一反應(yīng)是：“這人瘋了，這種賠錢(qián)生意怎么做得下去,？”

低客單價(jià)成了1號(hào)店的死穴,，直至于剛離開(kāi)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題仍舊沒(méi)有很好的解決,。2015年初,，在1號(hào)店自營(yíng)物流覆蓋的長(zhǎng)三角、京津冀等地區(qū),，免郵價(jià)格從99元降至58元,。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會(huì)員之外,，其他用戶購(gòu)買(mǎi)京東自營(yíng)商品單筆免郵價(jià)格從59元升至79元,。1號(hào)店開(kāi)始以調(diào)低包郵價(jià)刺激用戶購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候，京東對(duì)平臺(tái)的粘性表現(xiàn)出了更大的信心,。

不愿燒錢(qián)的后臺(tái)老板

1號(hào)店最初的啟動(dòng)資金數(shù)千萬(wàn)元,，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導(dǎo)致了1號(hào)店后來(lái)的尷尬,，它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的紀(jì)錄,。2010年5月，深圳平安用8000萬(wàn)元的代價(jià)換得1號(hào)店80%的股權(quán),，彼時(shí)1號(hào)店創(chuàng)業(yè)還不到24個(gè)月,，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。

中國(guó)平安控股之后,，1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東,，不可能為了1號(hào)店，在日后刀刀見(jiàn)血的電商資本競(jìng)賽中真的燒錢(qián),。

更令人吃驚的,，是1號(hào)店估值之低,，按照此投資比例，頂著中國(guó)第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號(hào)店,，估值不過(guò)區(qū)區(qū)1億元,。這一切是如何發(fā)生的？

據(jù)知情人回憶,，當(dāng)時(shí)于剛和劉峻嶺的幾千萬(wàn)資金眼看要燒完了,，他們必須尋找投資了——因?yàn)槿狈?duì)行業(yè)和所選品類(lèi)足夠的認(rèn)識(shí)，兩人最初就沒(méi)有對(duì)資金來(lái)源做好安排,。然而,，2009年，除了全球金融危機(jī)的影響,，VC們對(duì)中國(guó)電商已經(jīng)有了自己的判斷,。“電商這個(gè)行業(yè)是贏者通吃,，對(duì)VC來(lái)講,，投的就是領(lǐng)頭羊，最多投前兩名,。中國(guó)有兩個(gè)模式,，平臺(tái)就是淘寶，自營(yíng)的就是京東,，當(dāng)時(shí)的1號(hào)店根本排不上號(hào),。”身處上海的零售業(yè)專(zhuān)家丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》如是說(shuō),，“電商是燒錢(qián)的比賽,，沒(méi)VC投，蘇寧用自己的錢(qián),，當(dāng)當(dāng)去美國(guó)上市融資,，1號(hào)店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊,?！?/p>

“2009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國(guó)平安的條件,，以1號(hào)店80%股權(quán)換來(lái)8000萬(wàn),。此時(shí)，1號(hào)店沒(méi)有彈盡糧絕,，自有資金還能再燒幾個(gè)月,，但是于剛怕團(tuán)隊(duì)人心渙散,，怕自己辛辛苦苦做起來(lái)的1號(hào)店就這樣完了,，他愛(ài)惜自己的羽毛,，不愿意接受失敗?！霸侔編讉€(gè)月,，說(shuō)不定就有VC來(lái)做財(cái)務(wù)投資了，但于剛沒(méi)有這種賭性,?！标愊壬f(shuō)。

2010年是1號(hào)店命運(yùn)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權(quán),，大股東成了一家國(guó)有企業(yè),。眾所周知，在公司上市之前,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有控制權(quán),，才有動(dòng)力拼命地把公司做好。當(dāng)投資方占股80%,，創(chuàng)始人已經(jīng)無(wú)法掌控局面,。

“一個(gè)國(guó)有企業(yè)占到了80%的股權(quán)，已經(jīng)決定了這家公司的命運(yùn),。和西方VC敢于燒錢(qián)的風(fēng)格不同,，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)異常謹(jǐn)慎，平安控股之后1號(hào)店沒(méi)有太大的動(dòng)靜,。這個(gè)行業(yè),，8000萬(wàn)能做什么事兒？你看京東融了多少錢(qián),，都是十億美元級(jí)別的,。”談及此事,，丁利國(guó)的語(yǔ)氣頗為惋惜,。

無(wú)論如何，平安的資金幫助了困境中的1號(hào)店,，此時(shí)的1號(hào)店,，其實(shí)正在迎來(lái)發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當(dāng)年銷(xiāo)售額一下子躥到了8億多元,。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉,。有了資金和前期對(duì)客戶體驗(yàn)的重視——食品的優(yōu)點(diǎn)也體現(xiàn)出來(lái)，復(fù)購(gòu)率高,，用戶粘性好,，2010年的1號(hào)店開(kāi)始高速增長(zhǎng)，到了2010年7月店慶的時(shí)候,，1號(hào)店的訂單量達(dá)到了每天4000單,，是去年同期的10倍,。

然而，當(dāng)時(shí)的平安已經(jīng)在為1號(hào)店尋求買(mǎi)家,。平安之后,，為什么是沃爾瑪？

因?yàn)槠桨膊皇荲C,，無(wú)法接受電商這個(gè)不斷燒錢(qián)的游戲,，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣(mài)給下一個(gè)接盤(pán)者,。但1號(hào)店彼時(shí)的行業(yè)排名連自營(yíng)電商的前10都進(jìn)不來(lái),，“很難賣(mài)給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了,，誰(shuí)敢接,？VC投第二名都會(huì)非常謹(jǐn)慎，何況1號(hào)店還不是第二名,。所以那個(gè)時(shí)候1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定了,，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣,，首先要看什么時(shí)候盈利,，這個(gè)操作方法跟電商差別很大?！倍±麌?guó)回憶,。

2011年，在中國(guó)謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開(kāi)始盯上了1號(hào)店,，據(jù)1號(hào)店高管回憶,，那時(shí)雙方的高層互動(dòng)就已經(jīng)開(kāi)始。對(duì)于接盤(pán)者,，“我只能說(shuō),，沃爾瑪是出價(jià)最高的，其它無(wú)可奉告,?！碑?dāng)時(shí)1號(hào)店負(fù)責(zé)此事的員工之一告訴《中國(guó)企業(yè)家》。無(wú)論如何,，經(jīng)歷了各種糾結(jié)博弈,，2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店,，占股17.7%,。同時(shí)，沃爾瑪向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管,。

戰(zhàn)略迷途

這時(shí)的1號(hào)店也走到了一個(gè)戰(zhàn)略十字路口,，這個(gè)十字路口也是中國(guó)成規(guī)模的電商企業(yè)都會(huì)碰到的,，那就是在垂直品類(lèi)建立了一定基礎(chǔ)和口碑之后，下一步是進(jìn)行區(qū)域的規(guī)?；瘮U(kuò)張，還是品類(lèi)的規(guī)模擴(kuò)張,？

時(shí)任1號(hào)店CTO的韓軍認(rèn)為,，1號(hào)店首先應(yīng)該以食品飲料、快消品為基礎(chǔ),，堅(jiān)持網(wǎng)上商超定位,，鋪設(shè)全國(guó)性的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，再利用食品的引流效應(yīng)擴(kuò)充其它品類(lèi),，當(dāng)客單價(jià)提升,，訂單規(guī)模足夠大，物流成本就能下降,，再做開(kāi)放平臺(tái),，盈利在未來(lái)，這是一條通向獨(dú)立電商巨頭的路徑,；而于剛流露出的,，是缺乏賭性的理智：他覺(jué)得地域擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)太大，認(rèn)為應(yīng)該先擴(kuò)充品類(lèi),。由于爭(zhēng)論始終存在,，當(dāng)年的1號(hào)店，這兩種思路齊頭并進(jìn)：地域上進(jìn)入北京和廣東,，品類(lèi)從5萬(wàn)種擴(kuò)充到10萬(wàn)種,，開(kāi)始做醫(yī)藥和汽車(chē)配件。

在離職前三個(gè)月,，于剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相,，力證雙方“親密無(wú)間”，董梅倫表示,，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的投資感到滿意

“沃爾瑪入股之后,，負(fù)責(zé)投資并購(gòu)的人第一次開(kāi)會(huì)就說(shuō)，以后的目標(biāo)就是減少虧損,?！?/strong>陳先生說(shuō)，“這意味著地域擴(kuò)張,、成為全國(guó)性巨頭的目標(biāo),，徹底變?yōu)椴豢赡堋,！?/p>

對(duì)于電商而言,，地域擴(kuò)張意味著燒錢(qián)：倉(cāng)儲(chǔ),、配送的建設(shè)花費(fèi)的都是真金白銀，京東自2007年開(kāi)始,，就將一大部分融資花在此處,，才有了后來(lái)的平臺(tái)地位。而京東的主品類(lèi)3C,，以及后來(lái)的圖書(shū),，在倉(cāng)儲(chǔ)配送方面，都屬于長(zhǎng)半徑商品：易儲(chǔ)存,，易運(yùn)輸,。而1號(hào)店主品類(lèi)是食品和快消品，保質(zhì)期短,，不易配送,，1號(hào)店想做全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資本,，但是,，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利：用戶基數(shù)大了，后期再擴(kuò)品類(lèi),，做第三方平臺(tái)都更有優(yōu)勢(shì),。相比之下，品類(lèi)擴(kuò)張的成本低得多：增加一些供應(yīng)商,，多一個(gè)品類(lèi),，讓現(xiàn)有用戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，就能快速提升客單價(jià),，然而,，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。

“1號(hào)店對(duì)于北方市場(chǎng)的拓展有些晚了,，當(dāng)時(shí)京東是3C為主,，而且北方?jīng)]有做得非常精細(xì)的線下零售商，主要是地方性超市占主流,，1號(hào)店是有機(jī)會(huì)的,，但是他們并沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)?！?/strong>某零售業(yè)巨頭的高管何先生說(shuō),。

就這樣，減少虧損,、地域擴(kuò)張保守,，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號(hào)店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復(fù)本刊采訪要求，所以本刊無(wú)法確認(rèn)于剛本人如今對(duì)這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度,，是否有不同當(dāng)年的看法,。

沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見(jiàn)。自2011年至今,，在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面,，1號(hào)店的資本投入確實(shí)有限，其自營(yíng)有300萬(wàn)SKU,，而全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)只有不到30萬(wàn)平方米,。相形之下，一向以精打細(xì)算聞名,、同樣來(lái)自美國(guó)的亞馬遜中國(guó)起碼還擁有90萬(wàn)平米倉(cāng)庫(kù)，在倉(cāng)儲(chǔ)方面一向大手筆的京東則擁有150萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù),。

1號(hào)店延續(xù)了沃爾瑪中國(guó)的風(fēng)格,，大量租用倉(cāng)庫(kù)——打個(gè)比方就像租來(lái)的房子，誰(shuí)會(huì)愿意精裝修呢,？“租用倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)致1號(hào)店倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化設(shè)施的使用并不高,。”知情人透露,，這直接制約了1號(hào)店供應(yīng)鏈的自動(dòng)化的水平,。

在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下，1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)仍然在努力周旋,。從2011年開(kāi)始,，1號(hào)店開(kāi)始有了一定規(guī)模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始發(fā)揮作用,，他招進(jìn)了一些倉(cāng)儲(chǔ)和配送方面的專(zhuān)業(yè)人才,，用一地多倉(cāng)等方式，想盡辦法降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù),，提升運(yùn)營(yíng)效率,；同時(shí)，于剛對(duì)用戶體驗(yàn)始終非常重視,，用有限的資本在長(zhǎng)三角,、京津冀、珠三角三個(gè)核心區(qū)自建物流,。如今,，這三個(gè)區(qū)域70%以上的物流是1號(hào)店自有團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。

最終,，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo),，鑄成了本文前述的結(jié)果：電商真正的競(jìng)爭(zhēng)力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力，1號(hào)店這些方面的護(hù)城河始終只在上海地區(qū)存在，其擴(kuò)充品類(lèi),、搭建的第三方平臺(tái),，也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

給予1號(hào)店有限的資本和減少虧損的目標(biāo),，因?yàn)槲譅柆攲?duì)1號(hào)店的定位是：鏈接者,，而非顛覆者。

歸去來(lái)兮

“當(dāng)沃爾瑪不斷追加投資,，明眼人都知道,，于剛的離職只是時(shí)間問(wèn)題?！标愊壬f(shuō),。

從沃爾瑪?shù)慕嵌龋鲭娚?，目的肯定不是打造第二個(gè)京東,，那會(huì)培養(yǎng)用戶全新消費(fèi)習(xí)慣，其線下門(mén)店將徹底被淘汰,。沃爾瑪?shù)钠诖?，是鏈接線上線下。

“沃爾瑪想把1號(hào)店做成一個(gè)全國(guó)的電商網(wǎng)絡(luò),，網(wǎng)絡(luò)跟實(shí)體店對(duì)接,，比如，有些城市不到十萬(wàn)人,，開(kāi)一個(gè)大店不劃算,，就開(kāi)一個(gè)小店，4000平方米,，做成線上線下結(jié)合的體驗(yàn)店——店小不意味著東西少,，到1號(hào)店上買(mǎi)，線下作為提貨點(diǎn)和售后服務(wù)的場(chǎng)所,。這個(gè)體系很復(fù)雜,，但是美國(guó)已經(jīng)做得很成熟了。另一方面,，在一線二線城市,，沃爾瑪用自己的國(guó)際供應(yīng)鏈做進(jìn)口商品。進(jìn)口商品,，地級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店與線上結(jié)合,，這是沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店之后的大算盤(pán)?！倍±麌?guó)說(shuō),，“要做這個(gè)事情,，沃爾瑪一定要全盤(pán)控制1號(hào)店，肯定不會(huì)讓1號(hào)店像京東那樣去做,。以后的事情,，沃爾瑪肯定會(huì)讓自己的人去做?！?/p>

當(dāng)然,，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的整合也需要時(shí)間。從2012年到2014年,，1號(hào)店原有員工感受最深的是：公司里人群開(kāi)始分類(lèi),。“沃爾瑪進(jìn)來(lái)之后,，總監(jiān)級(jí)別的會(huì)議,，再也沒(méi)有在6點(diǎn)以后開(kāi)過(guò)，他們不想加班,?！标愊壬貞浧?010年7月大促時(shí)候的情景，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的電話時(shí)常在深夜兩點(diǎn)響起,。

于剛何等精明,，不會(huì)不知道沃爾瑪?shù)囊鈭D——自己注定要離開(kāi),。有離職員工回憶,，2013年，于剛在內(nèi)部做培訓(xùn),，講創(chuàng)業(yè)精神,，整個(gè)課堂沒(méi)有一個(gè)副總裁級(jí)別的人參加，還有高管對(duì)其團(tuán)隊(duì)說(shuō)：有什么好聽(tīng)的,？都是那些老掉牙的故事,。

“既然自己注定要離開(kāi)，起碼在股權(quán)套現(xiàn)的時(shí)候要有一個(gè)好的價(jià)格,，于剛知道自己要什么,，在2012年之后仍然盡力希望把1號(hào)店的營(yíng)收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間，也經(jīng)歷了個(gè)漫長(zhǎng)的討價(jià)還價(jià),?！?/strong>前述上海電商行業(yè)高管劉先生說(shuō)。

從2012年到2014年,，于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國(guó)美離職,，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快,，兩人都以賣(mài)掉公司的錢(qián)作為資本,，再次創(chuàng)業(yè)。2015年，同樣的故事在于剛身上重現(xiàn),。有趣的是,，于剛的公司，前綴都是數(shù)字“1”,，卜廣齊的公司,，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點(diǎn)菜應(yīng)用易指饞,。無(wú)論如何,，于剛離開(kāi)1號(hào)店之后大手筆的布局，顯示了他的實(shí)力——有實(shí)力,，就不會(huì)讓壹藥網(wǎng)的控制權(quán)旁落,。

提起于剛，見(jiàn)過(guò)他的人對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》記者的評(píng)價(jià)大多是：“學(xué)者”,、“腦子聰明”,、“風(fēng)度翩翩”、“精英氣質(zhì)”,。于剛的背景帶著耀眼的光環(huán)：沃頓商學(xué)院博士,，先在美國(guó)教書(shū)，后歷任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁,、戴爾全球采購(gòu)副總裁,。“在第一次聽(tīng)過(guò)于剛的演講后,，我真想喊他一聲于教授,。”一位1號(hào)店在職員工調(diào)侃說(shuō),。然而,，在中國(guó)電商發(fā)展的過(guò)去十年，決定市場(chǎng)游戲規(guī)則的,，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄,。是參加了三次高考，當(dāng)過(guò)導(dǎo)游的馬云,；是開(kāi)餐館失敗,，在中關(guān)村擺攤賣(mài)過(guò)刻錄機(jī)的劉強(qiáng)東；于教授身處這樣的江湖,，注定有些生不逢時(shí),。

于剛創(chuàng)業(yè)時(shí)期已是知天命之年，他身上的諸多光環(huán)也注定他只能延續(xù)它們,，而不能失敗,。因此,，哪怕控制權(quán)旁落，哪怕公司發(fā)展偏離了軌道,，自己做的公司,，含著淚也要讓它活下去——何況，經(jīng)過(guò)這7年的辛苦,，于剛也積累了大量資本,，自己的人生還是走著上坡路，即便1號(hào)店創(chuàng)業(yè)未半,，于剛還有下半場(chǎng),。