藥品零售平價之風(fēng)拂過了眾多蠢蠢欲動的心，于是,，2003年成為國內(nèi)諸多藥品零售企業(yè)的發(fā)展元年,。正是在這股不可抵擋的風(fēng)潮中，滁州百姓緣在皖東建立第一家門店繼而走上歷史的舞臺,?；厮?/span>滁州百姓緣的發(fā)展歷程，開局一波三折,，后程卻一帆風(fēng)順,，及至今天，已擁有超過230家門店,，年增長率超過30%,，成為滁州藥品零售行業(yè)內(nèi)不折不扣的龍頭企業(yè)，并成功將觸角延伸至阜陽和宿州,。

學(xué)習(xí)酒店管理出身的董事長呂志賢2003年在某酒店任職總經(jīng)理，因朋友的“慫恿”而萌生了開辦藥店的想法,。2003年8月,，滁州百姓緣第一家店正式開業(yè)，并憑著風(fēng)靡當(dāng)時的平價模式而一炮打響,。

然而,，“開門紅”的局面并未得到延續(xù)，藥品零售經(jīng)驗的匱乏讓滁州百姓緣飽嘗了創(chuàng)業(yè)的辛酸,。慘淡經(jīng)營一年后,，滁州百姓緣的業(yè)績定格在虧損80萬元,，其中，一群“門外漢”購進的逾百萬元的效期藥品,，在一年內(nèi)有40余萬元被銷毀,，“貢獻”了大半的虧空，而且,，門店管理層和員工層均出現(xiàn)嚴重的分化現(xiàn)象,。

面對門店搖搖欲墜的經(jīng)營狀況，呂志賢毅然辭去酒店總經(jīng)理的職務(wù)而投身門店經(jīng)營中,。改變從內(nèi)部整合開始,，一是厘清凌亂的賬目，解決與供應(yīng)商遺留的財務(wù)問題,，二是把主動權(quán)交予員工,，讓其自由選擇去留，其間,，再次有股東選擇退出,，呂志賢不得不以房產(chǎn)為抵押高價回收股份……苦心孤詣經(jīng)營數(shù)月，門店終于起死回生,，在實現(xiàn)盈虧平衡后繼續(xù)攀向盈利，并逐漸邁出擴張的步伐,。

呂志賢當(dāng)時做出的最重要的決定,，是建立投資者與經(jīng)營者完全分開制度。受此思路的影響,，呂志賢與其他股東協(xié)商后決定聘請職業(yè)經(jīng)理人,，“職業(yè)經(jīng)理人最大的弊端是不愿承擔(dān)擴張的風(fēng)險，任職3年間,，門店經(jīng)營管理水平有所提升,，但門店數(shù)量卻幾乎原地踏步?！眳沃举t說,。

2008年前后，呂志賢在8家門店的起點上再次履職總經(jīng)理,，首先將門店數(shù)量壓縮至4家進行精益化改造,，之后，為彌補“浪費的3年時間”而迅速擴張,，在約6年的時間內(nèi)將門店數(shù)量提升至如今的230余家,。

“我們的發(fā)展有一個明顯的規(guī)律，兩年增肥,，一年減肥,，也就是大致以3年為一個周期,，前2年迅速擴張，即使錯了也要開,，第3年放緩開店速度并清理經(jīng)營狀態(tài)不好的門店,。這樣，在兩個周期內(nèi),，我們完成了200多家的擴張,。”呂志賢解釋稱，之所以選擇快速密集開店,，就是要保證在區(qū)域內(nèi)的絕對統(tǒng)治地位,，“一是防止區(qū)域內(nèi)競爭對手抬頭，二是防止新興企業(yè)的介入,，三是防止外來大鱷的進入,。”

如今，滁州百姓緣在區(qū)域市場內(nèi)已經(jīng)牢牢坐穩(wěn)了頭把交椅,，預(yù)計占有市場份額超過60%,，這基本契合了呂志賢倡導(dǎo)的“先做大后做強”的發(fā)展原則。當(dāng)然,，從滁州百姓緣“兩年增肥,，一年減肥”的發(fā)展節(jié)奏中也可以看到呂志賢審慎的發(fā)展態(tài)度。

的確,，在快速發(fā)展中,，滁州百姓緣收獲的不僅是規(guī)模的膨脹，還有效益的同步提升,，亦即令同行咋舌的毛利產(chǎn)出,。而這正得益于呂志賢所提倡的精益化管理和科學(xué)化管理。

其來有自,。呂志賢說：“企業(yè)管理既要精益化,，更要科學(xué)化。比如,，門店管理就一定要注入成本控制的導(dǎo)向,，我們的做法是把成本下放到每個門店，門店所產(chǎn)生的各項費用成本直接與店長的收入掛鉤,，這樣能促進店長節(jié)約意識和細節(jié)管理習(xí)慣的形成,。再如，我們所有的燈具都是自行設(shè)計的,，全部采用LED并實施電腦管理,，由系統(tǒng)主動控制開關(guān)，排除人為的不合理使用,?！?/span>

事實上,，精準化管理和科學(xué)化管理的原則被廣泛付諸實踐當(dāng)中，在增加產(chǎn)出的同時減少投入,，促成了滁州百姓緣目前良性的發(fā)展狀況,。

在商品管理上，滁州百姓緣一早就摒棄了發(fā)展初期所采用的帶有平價烙印的商超模式,，一方面精簡商品品類,，將經(jīng)營范圍嚴格約束在藥品和大健康產(chǎn)品，另一方面,，與品牌企業(yè)建立廣泛合作,，擺脫“平價—高毛”的一元結(jié)構(gòu)。

在員工管理上,，充分利用金錢的杠桿作用,，用低基金工資、高業(yè)績提成的方式激發(fā)員工的主動性,，并用清晰細致的考核制度約束員工的行為,。“門店曾經(jīng)出現(xiàn)‘搶客’現(xiàn)象,，我的解決方案很直接,，把員工數(shù)量減少1/3，實踐表明,，員工數(shù)量的減少并未引發(fā)銷量的下滑,。”

在會員管理上,，滁州百姓緣堅持提供高品質(zhì)的會員商品，以此保證會員對門店的價值認可度,；同時,，開展大量的會員活動及公益活動，與會員建立商品以外的關(guān)聯(lián),。

在組織架構(gòu)上,，為保證執(zhí)行力的充分實現(xiàn)，滁州百姓緣選取了極度扁平的管理結(jié)構(gòu),，董事長——總經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——門店,，第一，總經(jīng)理下不設(shè)副總,，第二,，區(qū)域經(jīng)理同時兼任門店店長，第三,，所有門店不設(shè)獨立辦公室,，店長辦公全部在前臺,，“結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜會使傳遞的信號大打折扣，一件事情越少的人參與效率越高,?！?/span>

發(fā)展至今，滁州百姓緣的管理團隊成員全部來自基層,，近零流失率的穩(wěn)定性也成為其核心的競爭力,。當(dāng)然，缺少新鮮血液的注入并不意味著滁州百姓緣的管理“閉關(guān)自守”,，相反,，高頻的出國考察令其對企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的發(fā)展有著獨樹一幟的見解,。

“經(jīng)由國內(nèi)與國外的情況對比,，我的結(jié)論是，中國的藥品零售行業(yè)未來會越做越好,?！眳沃举t同時闡釋了他判斷的根據(jù)。

第一,，零售藥店可以參照便利店進行品類的擴充,，這是零售藥店天然的優(yōu)勢。由于資質(zhì)的限制,，零售藥店可以吸收便利店的優(yōu)勢,，但反向推演并不成立，這也為零售藥店未來的發(fā)展提供了可能性,。

第二,，對比國外藥店，國內(nèi)藥店可以進行品類拓展的空間更大,，既可以是國外相對成熟的個人護理品,、大健康產(chǎn)品、功能性食品等,，也可以是國外“屏蔽”的中醫(yī)中藥,。

第三，電商的沖擊為零售藥店提代了發(fā)展的新機遇,。“電商雖然對零售藥店產(chǎn)生了一定的沖擊,，但在未來3～5年甚至更長的周期內(nèi)并不能動搖零售藥店的根基，畢竟基于藥品的特殊屬性而生成的體驗營銷只能在零售藥店內(nèi)實現(xiàn),?！眳沃举t說，“同時,，零售藥店應(yīng)當(dāng)感謝電商的發(fā)展,，它能夠拉低我們的經(jīng)營成本,，一方面，電商導(dǎo)致部分非標準品行業(yè)倒閉,，流轉(zhuǎn)到社會的員工降低了招工的難度,，卻提高了招工的質(zhì)量，另一方面,，電商所導(dǎo)致的企業(yè)倒閉,，以及商業(yè)地產(chǎn)的過度開發(fā)，致使空置門面數(shù)量增加,，有利于房租成本的降低,，在滁州乃至江蘇部分城市，已經(jīng)出現(xiàn)降租,、免租的情形,，預(yù)計未來2年內(nèi)將普遍出現(xiàn)房租負增長的狀況?！?/span>

中國藥店