文/黃衛(wèi)偉（根據(jù)其演講內(nèi)容整理節(jié)選）|來源：華夏基石●洞察

在即將過去的一年里,，中國企業(yè)家和經(jīng)理人的思路被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們（BAT）以及所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”攪得有點亂。

一方面是“淘寶”,、“天貓”之類的電子商務網(wǎng)站四處出擊攻城略地,，使零售商、分銷商,、制造商倍感壓力,。去年這個時候，美的集團邀請我去演講,，當時我就有一個感覺,，大家被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的有一點惶惶不可終日，不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代怎么生存,？過去馬云的理念是“讓天下沒有難做的生意”,，今天的馬云反倒是“讓天下的生意有點難做”,。

另一方面是阿里巴巴在紐交所上市，上市的時候大概市值1700億,，現(xiàn)在股價漲到了100美元,，市值超過2400多億美元，已經(jīng)超過沃爾瑪,。這個價值是怎么創(chuàng)造出來的,？一個既不采購也不加工，也不送貨的企業(yè),，怎么就值那么多錢,？這個把大家的思想搞亂了，比如制造企業(yè),，我們兢兢業(yè)業(yè)改造工藝,，去加強管理，去降低成本,，去挖掘潛力,。最后，馬云創(chuàng)造出來一個虛擬的交易平臺,，就值這么多錢,。那我們的企業(yè)到底是搞實體還是搞虛擬？這些都使人困惑,。

這世界充滿悖論,，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來剃？”本來是困惑哲學家的問題怎么跑到管理界來了,？

去年流行的一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》,，提出了一個讓大企業(yè)困惑的悖論，全書就是在闡述這個悖論和試圖回答這個悖論：大公司之所以被顛覆不是因為他們管理不善,，而是因為他們管理的太優(yōu)秀了,！

那我們到底該不該管理優(yōu)秀？該不該管理卓越,？要不要追求管理卓越,？這個悖論對一些企業(yè)的沖擊很大，以至于華為去年10月份內(nèi)部各種討論的時候,，主題自然地都是聚焦在顛覆式創(chuàng)新的問題上來了,。以至于華為人都在討論該如何應對顛覆性創(chuàng)新,，相反,，人力資本管理問題倒顯得地位次要了。最后還是任總站出來穩(wěn)定軍心,。任總寫了篇文章,，認為寶馬是不會被顛覆,，他在文章中稱：“大多數(shù)人認為，特斯拉汽車是顛覆性創(chuàng)新的代表,，未來肯定會超越寶馬,。但我認為，只要寶馬采取開放性的改革提升自身,，也不一定會輸,。”

這個世界上充滿悖論,，管理中也充滿悖論,。悖論本來是一個哲學上一個持續(xù)關(guān)注的問題，昨天就在想這個事兒,，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來理,？”如果理發(fā)師的頭自己來理，這個悖論前提就被推翻了,。如果理發(fā)師不給自己理,，不給自己理發(fā)，他的頭應該是誰來理,？哲學上類似的悖論還有很多：“萬能的上帝能不能創(chuàng)造一塊他自己舉不起來的石頭,？”“神能造出方形的圓形嗎？”“神能把對的看成錯的嗎,？”“神能找到一件他做不到的事嗎,？”……有一次，柏拉圖把自己假裝成守橋人,，讓蘇格拉底回答一個問題,，說你要是回答正確我就讓你過橋，回答不正確我就把你扔到水里面去,。蘇格拉底回答：你把我扔到水里面去,。悖論就出來了：如果判定蘇格拉底說對了，就應該讓他過去,；如果判定蘇格拉底回答錯誤而將其扔進到水里,，那回答又是正確的。這些在哲學上很有意思的悖論問題,，現(xiàn)在困擾著管理學家,。

所以，互聯(lián)網(wǎng)思維也好,，創(chuàng)新者的窘境也好,，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)地改善管理？科學管理還有沒有用？未來市場和企業(yè)誰代替誰,？

剛才聽了文躍然教授的演講,，文教授幾十年一直從事人力資源管理教學，還創(chuàng)辦了幾年公司,，用自己的經(jīng)營管理實踐告訴大家企業(yè)要回歸科學管理,，要用科學管理去解釋人力資源管理的本質(zhì)。這個也是悖論：如果科學管理能夠解釋人力資源管理的本質(zhì),，要人力資源管理干什么,？如果人力資源管理不能夠解釋這些問題，要科學管理干什么,？

所以,，管理現(xiàn)在不斷地面臨這些矛盾和這些悖論。因此,，互聯(lián)網(wǎng)思維也好,，創(chuàng)新者的窘境也好，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理,？科學管理還有沒有用,？未來市場和企業(yè)誰代替誰？這個問題涉及到企業(yè)和市場的關(guān)系,，讓我們回到羅納德·科斯提出的兩個基本問題：“如果通過企業(yè)可以消除某些成本,，那為什么還會有市場交易？”反之亦然,，“如果價值體系能夠決定資源分配,，為什么需要企業(yè)來承擔建立和運轉(zhuǎn)這種行政機構(gòu)的成本呢？”

一個視角的改變,，就改變了整個世界,。你不是主張自由市場嗎？你不是主張看不見的手嗎,？看不見的手如果可以解決問題那還要企業(yè)干什么,？所以，兩個問題都歸結(jié)到一個本質(zhì)上的問題,，就是講市場和企業(yè)要看到兩種可以相互替代的組織形式,。這個里面關(guān)鍵是交易成本。誰的交易成本更低,，誰就替代另外一個,。

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的生存之道：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本；用互聯(lián)網(wǎng)和科學管理降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本,。

按照科斯交易成本理論我們再來看看互聯(lián)網(wǎng),，互聯(lián)網(wǎng)向企業(yè)提出的根本問題是什么,？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是降低了市場交易成本還是降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)內(nèi)部交易成本還能否低于市場交易成本,？還有沒有可能低于市場成本,？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)存在的理由,，就是你的交易成本要低于市場交易成本,。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的生存之道就是很簡單了：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本,；同時,，用互聯(lián)網(wǎng)和科學管理降低企業(yè)內(nèi)部交易成本。這個就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存之道,。我們也不要去搞那么多互聯(lián)網(wǎng)思維,，所有的爭論最終回歸到一個問題，是誰替代誰的問題,。

這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)思維,，這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)解決之道。這個也是今天華為還在向“藍血十杰”學習的原因,。說到底,，就是要在互聯(lián)網(wǎng)時代通過科學管理，通過運用互聯(lián)網(wǎng)進一步降低企業(yè)內(nèi)部運作成本,，內(nèi)部交易成本,，這樣才能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代生存下去。

“藍血十杰”被尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者

吃飯的時候,，我旁邊坐著一個老總，問我“藍血十杰”是誰,？可能有一些在座的企業(yè)家不知道“藍血十杰”是誰,，“藍血十杰”是二次大戰(zhàn)時期美國陸軍航空隊的“統(tǒng)計管制處”的十位精英。

十位精英擅長的是什么呢,？就是數(shù)據(jù)分析,。他們在戰(zhàn)術(shù)上運用統(tǒng)計學、運用運籌學為美國的陸軍航空隊計算他的飛機,、計算他的駕駛員,、計算他的布局、計算他的炮彈等等,。每一場戰(zhàn)役,，如果統(tǒng)計學上不能贏，這個仗是不會去打,。這不像德國軍隊,，不像共產(chǎn)黨軍隊,，我們不用統(tǒng)計學，我們是靠激動靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),。美國人是靠統(tǒng)計學來打仗,。

二戰(zhàn)結(jié)束后，福特公司一次性將這10個人全部招進來了,，分別進入了公司的計劃,、財務、事業(yè)部,、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務和管理控制隊伍,。這10位人在福特公司掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導向,，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革,，這一場變革使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷中重整旗鼓再現(xiàn)當年的輝煌,。這10個人被稱之為美國現(xiàn)代管理企業(yè)的奠基者,，這個就是“藍血十杰”的由來。

概括起來包括四個方面：第一個是基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學管理,。按照“藍血十杰”的管理哲學，事實都是可以度量的,；不能夠度量的事情就不是事實,，最多是一種現(xiàn)象。第二個是建立了在計劃,、預算,、流程和利潤中心基礎上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)。據(jù)說這次從中央到地方財政部門,，都在大力推行的一件事情,，就是管理會計，管理會計的重要性恰恰是在預算,、計劃流程和責任中心基礎上建立起一套管理系統(tǒng),。第三個是重新定義了財務部門的功能，使之在傳統(tǒng)的會計和融資功能基礎上,，承擔起成本分析,、利潤分析、投資決策等現(xiàn)代管理會計的職責,。第四個是客戶導向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略,。

我認為基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和決策，本質(zhì)上是一種批判性思維,，這是一種客觀的,、公正的,、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。批判思維是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點,，沒有批判就沒有創(chuàng)造,；科學管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律,；科學管理幫助創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)問題,，為創(chuàng)新奠定商業(yè)化成功的基礎。

至少在外國人來看,，我們應該學習“藍血十杰”對數(shù)據(jù)和事實的科學精神,，學習他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神,，學習他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎上進行決策的理性主義,。在調(diào)查研究基礎上進行決策這種理性主義，基于實踐本質(zhì)上是一種批判性的思維,，而批判性思維它實際上是創(chuàng)造性思維的起點,，沒有批判就沒有創(chuàng)造，所以創(chuàng)造實際上是發(fā)起于批判,，因此,，科學管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者在思維上遵循同樣的邏輯,。

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生于工業(yè)化時代的科學管理思想和方法已經(jīng)過時了,，現(xiàn)在需要的是互聯(lián)網(wǎng)思維,、是創(chuàng)新、是想象力,、是極致,、是顛覆。真的是這樣嗎,？科學管理過時了嗎,？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和流程化的精細管理了嗎？中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學管理運動,，我們在管理中習慣憑借直覺和經(jīng)驗進行判斷,，決策的隨意性很大，對人的依賴性很大,，總愿意創(chuàng)新嘗試新事務,、新概念，缺少踏踏實實的持續(xù)改進精神,。恰恰是在互聯(lián)網(wǎng)時代反而我們應該補上科學管理這一課,。

建立現(xiàn)代管理體系是一項長期的,、艱巨的任務

1996年在彭劍鋒、包政等六位教授的幫助下起草了《華為基本法》,，幫助華為初步完成了對核心價值觀和管理政策的系統(tǒng)思考,；從1998年起至今，為了適應國際化,、全球化經(jīng)營的要求,，華為持續(xù)投入十幾億美元，邀請IBM,、accenture等多家世界級著名顧問公司,，先后實施了五大類、幾十個管理變革項目,，主要是IT,、TCNP、戰(zhàn)略規(guī)劃項目,、IPD項目,、集成供應鏈項目，每一個項目中都包含的有十幾個子項目,，持續(xù)十幾年,，直到今天都沒有完成。

引進世界先進管理體系要“削足適履”,，先僵化,、后優(yōu)化

任正非總裁為引進世界先進管理體系的變革確定了“削足適履”，提出先僵化,、后優(yōu)化,。“我們一定要真正理解人家百年積累的經(jīng)驗,，一定要先搞明白人家的整體管理框架,，為什么是這樣的體系。剛剛知道一點點,，就發(fā)議論,，其實就是干擾了向別人學習?！?/p>

“所謂‘削足適履’,，不是壞事，而是與國際接軌,。我們引進了一雙美國新鞋,，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋,，如果我們把美國鞋開幾個洞,，那么這樣的管理體系我們也不敢用,。因此，在一段時間我們必須削足適履,?！保ㄈ握牵?/p>

管理改進“七反對”原則

管理變革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到實用目的的原則,。在管理改進中,，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”原則：堅決反對完美主義,、堅決反對繁瑣哲學；堅決反對盲目創(chuàng)新,；堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化,；堅決反對沒有全局觀的干部主導變革,；堅決反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參與變革,；堅決反對沒有充分論證的流程實用。

任正非在2009年提出“七反對”原則,，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力,，管理變革取得了顯著的成效,，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完善的流程體系,，支撐了華為公司進入世界信息與通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先行列,。

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