黃衛(wèi)偉,，中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企管學(xué)家,，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。中國人民大學(xué)商學(xué)院教授,、博導(dǎo),。華為首席管理科學(xué)家，華為“藍(lán)血十杰”之一,，《華為基本法》起草組成員,、執(zhí)筆人。

以下是黃衛(wèi)偉教授的演講全文：

我今天演講的主題是“為什么今天還要向‘藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)”,。

任正非為什么強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”

——科學(xué)管理回答了“互聯(lián)網(wǎng)思維”的本質(zhì)

在即將過去的一年里,，中國企業(yè)家和經(jīng)理人的思路被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們（BAT）、以及所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”攪得有點(diǎn)亂,。

一方面是“淘寶”,、“天貓”之類的電子商務(wù)網(wǎng)站四處出擊攻城略地，使零售商,、分銷商,、制造商倍感壓力。去年這個時候,，美的集團(tuán)邀請我去演講,，當(dāng)時我就有一個感覺，大家被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的有一點(diǎn)惶惶不可終日,，不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代怎么生存,？過去馬云的理念是“讓天下沒有難做的生意”，今天的馬云反倒是“讓天下的生意有點(diǎn)難做”,。

另一方面是阿里巴巴在紐交所上市,，上市的時候大概市值1700億，現(xiàn)在股價漲到了100美元,，市值超過2400多億美元,，已經(jīng)超過沃爾瑪,。這個價值是怎么創(chuàng)造出來的？一個既不采購也不加工,，也不送貨的企業(yè),，怎么就值那么多錢？這個把大家的思想搞亂了,，比如制造企業(yè),，我們兢兢業(yè)業(yè)改造工藝，去加強(qiáng)管理,，去降低成本,，去挖掘潛力。最后,，馬云創(chuàng)造出來一個虛擬的交易平臺,，就值這么多錢。那我們的企業(yè)到底是搞實(shí)體還是搞虛擬,？這些都使人困惑,。

這世界充滿悖論，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來剃,？”本來是困惑哲學(xué)家的問題怎么跑到管理界來了,？

去年流行的一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，提出了一個讓大企業(yè)困惑的悖論,，全書就是在闡述這個悖論和試圖回答這個悖論：大公司之所以被顛覆不是因?yàn)樗麄児芾聿簧?，而是因?yàn)樗麄児芾淼奶珒?yōu)秀了！

那我們到底該不該管理優(yōu)秀,？該不該管理卓越,？要不要追求管理卓越？這個悖論對一些企業(yè)的沖擊很大,，以至于華為去年10月份內(nèi)部各種討論的時候,，主題自然的都是聚焦在顛覆式創(chuàng)新的問題上來了。以至于華為人都在討論該如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新,，相反,，人力資本管理問題倒顯得地位次要了。最后還是任總站出來穩(wěn)定軍心,。任總寫了篇文章,，認(rèn)為寶馬是不會被顛覆，他在文章中稱,，“大多數(shù)人認(rèn)為,，特斯拉汽車是顛覆性創(chuàng)新的代表，未來肯定會超越寶馬。但我認(rèn)為,，只要寶馬采取開放性的改革提升自身,，也不一定會輸。”

這個世界上充滿悖論,，管理中也充滿悖論,。悖論本來是一個哲學(xué)上一個持續(xù)關(guān)注的問題，比如“萬能的上帝能不能創(chuàng)造一塊他自己舉不起來的石頭,？”,，“神能造出方形的圓形嗎？”,，“神能把對的看成錯的嗎,？”，“神能找到一件他做不到的事嗎,？”……有一次，柏拉圖把自己假裝成守橋人,，讓蘇格拉底回答一個問題,，說你要是回答正確我就讓你過橋，回答不正確我就把你扔到水里面去,。蘇格拉底回答：你把我扔到水里面去,。悖論就出來了：如果判定蘇格拉底說對了，就應(yīng)該讓他過去,；如果判定蘇格拉底回答錯誤而將其扔進(jìn)到水里,，那回答又是正確的。這些在哲學(xué)上很有意思的悖論問題,，現(xiàn)在困擾著管理學(xué)家,。

所以，互聯(lián)網(wǎng)思維也好,，創(chuàng)新者的窘境也好,，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理？科學(xué)管理還有沒有用,？未來市場和企業(yè)誰代替誰,？

剛才聽了文躍然教授的演講，文教授幾十年一直從事人力資源管理教學(xué),，還創(chuàng)辦了幾年公司,，用自己的經(jīng)營管理實(shí)踐告訴大家企業(yè)要回歸科學(xué)管理，要用科學(xué)管理去解釋人力資源管理的本質(zhì),。這個也是悖論：如果科學(xué)管理能夠解釋人力資源管理的本質(zhì),，要人力資源管理干什么？如果人力資源管理不能夠解釋這些問題，要科學(xué)管理干什么,？

所以,，管理現(xiàn)在不斷地面臨這些矛盾和這些悖論。因此,，互聯(lián)網(wǎng)思維也好,，創(chuàng)新者的窘境也好，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理,？科學(xué)管理還有沒有用,？未來市場和企業(yè)誰代替誰？這個問題涉及到企業(yè)和市場的關(guān)系,，讓我們回到羅納德·科斯提出的兩個基本問題：“如果通過企業(yè)可以消除某些成本,，那為什么還會有市場交易？”反之亦然,，“如果價值體系能夠決定資源分配,，為什么需要企業(yè)來承擔(dān)建立和運(yùn)轉(zhuǎn)這種行政機(jī)構(gòu)的成本呢？

一個視角的改變,，就改變了整個世界,。你不是主張自由市場嗎？你不是主張看不見的手嗎,？看不見的手如果可以解決問題那還要企業(yè)干什么,？所以，兩個問題都?xì)w結(jié)到一個本質(zhì)上的問題,，就是講市場和企業(yè)要看到兩種可以相互替代的組織形式,。這個里面關(guān)鍵是交易成本。誰的交易成本更低,，誰就替代另外一個,。

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的生存之道：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本；用互聯(lián)網(wǎng)和科學(xué)管理降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本,。

按照科斯交易成本理論我們再來看看互聯(lián)網(wǎng),，互聯(lián)網(wǎng)向企業(yè)提出的根本問題是什么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是降低了市場交易成本還是降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本,？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)內(nèi)部交易成本還能否低于市場交易成本,？還有沒有可能低于市場成本？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)存在的理由,，就是你的交易成本要低于市場交易成本,。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的生存之道就是很簡單了：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本,；同時,，用互聯(lián)網(wǎng)和科學(xué)管理降低企業(yè)內(nèi)部交易成本,。這個就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存之道。我們也不要去搞那么多互聯(lián)網(wǎng)思維,，所有的爭論最終回歸到一個問題,，是誰替代誰的問題。

這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)思維,，這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)解決之道,。這個也是今天華為還在向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的原因。說到底,，就是要在互聯(lián)網(wǎng)時代通過科學(xué)管理,，通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本，內(nèi)部交易成本,，這樣才能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代生存下去,。

“藍(lán)血十杰”代表了什么？

——代表了科學(xué)管理和批判性思維精神

“藍(lán)血十杰”被尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者

“藍(lán)血十杰”是二次大戰(zhàn)時期美國陸軍航空隊(duì)的“統(tǒng)計管制處”的十位精英,。

十位精英擅長的是什么呢,？就是數(shù)據(jù)分析。他們在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用統(tǒng)計學(xué),，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)為美國的陸軍航空隊(duì)計算他的飛機(jī),，計算他的駕駛員，計算他的布局,，計算他的炮彈等等。每一場戰(zhàn)役,，如果統(tǒng)計學(xué)上不能贏,，這個仗是不會去打。這不像德國軍隊(duì),，不像共產(chǎn)黨軍隊(duì),，我們不用統(tǒng)計學(xué)，我們是靠激動靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),。美國人是靠統(tǒng)計學(xué)來打仗,。

二戰(zhàn)結(jié)束后，福特公司一次性將這10個人全部招進(jìn)來了,，分別進(jìn)入了公司的計劃,、財務(wù)、事業(yè)部,、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制隊(duì)伍,。這10位人在福特公司掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向,，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革,，這一場變革使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮,，從低迷中重整旗鼓再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這10個人被稱之為美國現(xiàn)代管理企業(yè)的奠基者,，這個就是“藍(lán)血十杰”的由來,。

“藍(lán)血十杰”對于現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)是什么？

概括起來包括四個方面：第一個是基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理,。按照“藍(lán)血十杰”的管理哲學(xué),，事實(shí)都是可以度量的；不能夠度量的事情就不是事實(shí),，最多是一種現(xiàn)象,。第二個是建立了在計劃、預(yù)算,、流程和利潤中心基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng),。據(jù)說這次從中央到地方財政部門，都在大力推行的一件事情,，就是管理會計,，管理會計的重要性恰恰是在預(yù)算、計劃流程和責(zé)任中心基礎(chǔ)上建立起一套管理系統(tǒng),。第三個是重新定義了財務(wù)部門的功能,，使之在傳統(tǒng)的會計和融資功能基礎(chǔ)上，承擔(dān)起成本分析,、利潤分析,、投資決策等現(xiàn)代管理會計的職責(zé)。第四個是客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略,。

“藍(lán)血十杰”代表了科學(xué)管理和批判性思維精神

我認(rèn)為基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和決策,，本質(zhì)上是一種批判性思維，這事一種客觀的,、公正的,、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。批判思維是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點(diǎn),，沒有批判就沒有創(chuàng)造,；科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律,；科學(xué)管理幫助創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)問題,，為創(chuàng)新奠定商業(yè)化成功的基礎(chǔ)。

至少在外國人來看,，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”對數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神,，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義,。在調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策這種理性主義,，基于實(shí)踐本質(zhì)上是一種批判性的思維,，而批判性思維它實(shí)際上是創(chuàng)造性思維的起點(diǎn)，沒有批判就沒有創(chuàng)造,，所以創(chuàng)造實(shí)際上是發(fā)起于批判,，因此，科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的,，二者在思維上遵循同樣的邏輯,。

互聯(lián)網(wǎng)時代科學(xué)管理還重要不重要，這是一個偽命題

——建立現(xiàn)代管理體系是一項(xiàng)長期的,、艱巨的任務(wù)

有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為,，在互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生于工業(yè)化時代的科學(xué)管理思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是互聯(lián)網(wǎng)思維,，是創(chuàng)新,，是想象力，是極致,，是顛覆,。真的是這樣嗎？科學(xué)管理過時了嗎,？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和流程化的精細(xì)管理了嗎,？中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學(xué)管理運(yùn)動，我們在管理中習(xí)慣憑借直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,，決策的隨意性很大,，對人的依賴性很大，總愿意創(chuàng)新嘗試新事務(wù),、新概念,，缺少踏踏實(shí)實(shí)的持續(xù)改進(jìn)精神。恰恰是在互聯(lián)網(wǎng)時代反而我們應(yīng)該補(bǔ)上科學(xué)管理這一課,。

建立現(xiàn)代管理體系是一項(xiàng)長期的、艱巨的任務(wù)

1996年在華夏基石彭劍鋒等六位教授的幫助下起草了《華為公司基本法》,，幫助華為初步完成了對核心價值觀和管理政策的系統(tǒng)思考,；從1998年起至今，為了適應(yīng)國際化,、全球化經(jīng)營的要求,，華為持續(xù)投入十幾億美元，邀請IBM,、accenture等多家世界級著名顧問公司,，先后實(shí)施了五大類、幾十個管理變革項(xiàng)目,，主要是IT,、TCNP,、戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目、IPD項(xiàng)目,、集成供應(yīng)鏈項(xiàng)目,，每一個項(xiàng)目中都包含的有十幾個子項(xiàng)目，持續(xù)的十幾年,，直到今天都沒有完成,。

引進(jìn)世界先進(jìn)管理體系要“削足適履”，先僵化,、后優(yōu)化

任正非總裁為引進(jìn)世界先進(jìn)管理體系的變革確定了“削足適履”,，提出先僵化、后優(yōu)化,?！拔覀円欢ㄒ嬲斫馊思野倌攴e累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架,，為什么是這樣的體系,。剛剛知道一點(diǎn)點(diǎn)，就發(fā)議論,，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí),。”

“所謂‘削足適履’,，不是壞事,，而是與國際接軌。我們引進(jìn)了一雙美國新鞋,，剛穿總會夾腳,。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋，如果我們把美國鞋開幾個洞,，那么這樣的管理體系我們也不敢用,。因此，在一段時間我們必須削足適履,?！?span style="max-width: 100%; word-wrap: break-word !important; box-sizing: border-box !important; font-family: 宋體;">（任正非）

管理改進(jìn)“七反對”原則

管理變革要繼續(xù)堅持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到實(shí)用目的的原則,。在管理改進(jìn)中,，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”原則：堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學(xué),；堅決反對盲目創(chuàng)新,；堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革,；堅決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參與變革,；堅決反對沒有充分論證的流程實(shí)用,。

任正非在2009年提出“七反對”原則，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力,，管理變革取得了顯著的成效,，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完善的流程體系，支撐了華為公司進(jìn)入世界信息與通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先行列,。

華為的管理依然面臨巨大的挑戰(zhàn)

——與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距

盡管如此,，經(jīng)過十幾年的變革，盡管有了很大的變革,，華為與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在很大的差距,。為此任正非提出，華為在未來的五年里規(guī)模上要再翻一番（去年是394億美元,，翻一番達(dá)到700,、800億美元），在規(guī)模翻一番的目標(biāo)下,，還要達(dá)到人員不顯著增加,、營運(yùn)資本不顯著增加。所以,，我們說華為的管理仍然面臨巨大的挑戰(zhàn),。主要在以下幾個方面：

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通,，仍然是目前最大的短板,；二是華為公司的運(yùn)營管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板,；三是如何實(shí)現(xiàn)從以功能部門為中心的運(yùn)作方式,，向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變。真正實(shí)現(xiàn)“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”的機(jī)會拉動式運(yùn)作方式,；四是如何簡化管理,、防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長，在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時,，降低管理的復(fù)雜性,。

提出“5個1”目標(biāo)

去年，華為公司的IT與流程優(yōu)化部通過與E公司的業(yè)界最佳實(shí)踐對標(biāo),，針對五個方面，提出“5個1”目標(biāo)：合同前處理周期（1天）,，供應(yīng)鏈備貨周期,，從發(fā)貨到站點(diǎn)周期（1周），軟件上載周期（1分鐘）,，以及合同交付周期（1個月）,。華為公司計劃用5年時間（E公司用了8年）,，實(shí)現(xiàn)“5個1”目標(biāo)，使自己真正進(jìn)入世界領(lǐng)先企業(yè)行列,。

就像任總講的,，華為有一個清晰的聚焦的戰(zhàn)略，同時有一個基本合理價值評價,、價值分配體系,，如果再建立起一個高效、靈活,、低成本的管理運(yùn)作體系,，那么，擺在華為面前的路只有一條了,，除了成功無路可走,。

任總的“云、雨,、溝”思想

任總還進(jìn)一步提出“云,、雨、溝”思想,，他認(rèn)為香港在過去100年的發(fā)展中,，真正把西方的管理體系融會貫通，并內(nèi)生成規(guī)范的管理機(jī)制,，這就是一條條“溝”,。所以，華為公司的管理哲學(xué),，就是天上的“云”,，管理哲學(xué)、戰(zhàn)略訴求,、行業(yè)環(huán)境等內(nèi)外在因素,，共同形成公司運(yùn)營的“雨”，云下的雨不能到處亂流,，而應(yīng)沿著“溝”流,，才能保證執(zhí)行的速度與質(zhì)量。

華為不過是走在西方公司走過的道路上

——華為的成功對中國企業(yè)的啟示

華為為中國企業(yè)在世界市場的成功提供了兩個重要啟示：一個啟示是從人的頭腦中挖掘大油田,、大森林,、大煤礦。所以任正非說,，“資源會枯竭,，惟有文化才會生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人的智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,，惟有在人的頭腦中挖掘……”所以華為堅持“銷售收入的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),，必要時可能還要加大撥付的比例”。

中國的人口紅利在減少,，環(huán)境代價在上升,，低成本優(yōu)勢在減弱。中國企業(yè)哪里去尋找新的優(yōu)勢,？中國已經(jīng)到嚴(yán)重危機(jī)的時候,，我們產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，這個在西方就是到了“牛奶往海里面倒”的時候了,。中國已經(jīng)到了這個程度,，中國企業(yè)向哪里尋找新優(yōu)勢？

中國最豐富的資源是人力資源,，是高素質(zhì)的人力資源,。中國企業(yè)應(yīng)該把自己的優(yōu)勢牢牢的建立在中國的人力資源優(yōu)勢上，要探索出一套吸引,、留住這個大規(guī)模的人力資源管理激勵體系,。這個是一個長期的任務(wù)，因?yàn)橹袊淖匀毁Y源是匱乏的,，中國自然資源在世界上人均占有量幾乎是屬于最低的,。所以，一旦我們的整個經(jīng)濟(jì),、整個管理,、整個競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向人力資源，建立人力資源基礎(chǔ)上,，自然資源匱乏反而不重要了,。

另一個啟示是：中國企業(yè)在管理上正走上西方公司走過的路上。

2011年,，中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院,，在與對方教授的交流中，學(xué)員們自豪地談到了華為,。對此,，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。

此話可謂一語中的,。我把這個話講給任總聽,，任總聽了以后，他說這個教授非常有洞察力,，有機(jī)會請他到華為考察,，當(dāng)面和他交流，講的很對。的確,，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因?yàn)槿A為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真,、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理,，真正走上了西方公司走過的路。

華為今天為什么還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí),？因?yàn)?，華為的成功就是走上了西方公司走過的路。華為表彰“藍(lán)血十杰”,，要在互聯(lián)網(wǎng)時代還要堅持把已經(jīng)開始的幾大管理變革體系進(jìn)行到底,，把革命進(jìn)行到底，以及堅持把科學(xué)管理進(jìn)行到底,。

這個就是華為今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因,。因?yàn)檫€要沿著這個路走下去。

這是一條成功之路,，是一條必由之路,。