在金融危機影響日漸加深的今天,，多企業(yè)紛紛大刀闊斧削減人力資源成本，而招聘成本首當(dāng)其沖,。如何在滿足企業(yè)人才需求的前提下,，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢?答案是HR需要調(diào)整策略,，通過實施一種低成本,、高效率的招聘策略來滿足企業(yè)的人才需求。談?wù)衅?，自然就需要談到招聘對象的問題,，這是招聘是否經(jīng)濟(jì)和成本的一個關(guān)鍵性源頭，所以當(dāng)我們力求經(jīng)濟(jì),、高效地開展招聘時,，首先就需要從招聘對象入手，審視招聘的必要性和明確招聘對象的標(biāo)準(zhǔn)等工作,。具體說來,，這幾方面應(yīng)該是予以考慮的： 第一：加強人員編制管理 金融危機下，企業(yè)應(yīng)更多的思考怎樣把人力資本效益最大化,，怎樣把人才的作用發(fā)揮到極致,。因此可對組織架構(gòu)與流程進(jìn)行優(yōu)化，并加強編制管理,，有效配置人力資源,，通過提升效率來控制人力成本。 比如某通信企業(yè)結(jié)合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源預(yù)算,，預(yù)測未來編制變化,，建立月度編制和人力成本動態(tài)分析報告，起到了較好的人力成本管控的效果,。在組織整合和人員精簡的同時,，組織職能可能發(fā)生調(diào)整，崗位職責(zé)發(fā)生變化,。因此,，企業(yè)需要進(jìn)一步梳理崗位名稱，進(jìn)行工作分析,，明確崗位職責(zé)與任職標(biāo)準(zhǔn)等,。 第二：尋找潛力型人才 在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才,，至少是在同等職位上進(jìn)行平移，這樣做其實是有利有弊的,。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高,，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限,，比如可能在較短時間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板,，從而影響工作穩(wěn)定性。 而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才,，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀,、潛力較好，進(jìn)入公司后由于發(fā)揮與提升的空間較大,，工作態(tài)度將更佳,，展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新力，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性也優(yōu)于前者,。 某地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在人才選用方面很關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續(xù)成長能力,，比如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識與開拓能力,。比如中層管理職位的招聘,，它不像一般地產(chǎn)企業(yè)喜歡獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)目前在中層管理職位的成熟型人才，而是選用那些二線品牌企業(yè)的高層管理人才,，這些人才經(jīng)過高層職位的歷練,，思維開闊、創(chuàng)造力強,，綜合業(yè)務(wù)能力也不錯,，他們只需要提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗。 第三：從內(nèi)部選才 當(dāng)企業(yè)的人力資源需求出來后,，應(yīng)首先考慮是否可從內(nèi)部調(diào)配,，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機會。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級的職位,，原職位對外招聘,，既增強了對內(nèi)部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓(xùn)成本,，因為職位越高,，需要付出的薪酬與培訓(xùn)成本就越高。 第四：考慮共用人才 對于階段性的人才需求,，可向外部中介機構(gòu)租借臨時員工,，有些高級人才可采取擔(dān)任外部顧問或者虛擬辦公的方式，可大大節(jié)約公司辦公場所與設(shè)備投入,，所以開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略,。 來源：應(yīng)屆生畢業(yè)網(wǎng) 本文轉(zhuǎn)載自應(yīng)屆生畢業(yè)網(wǎng),，如有侵權(quán)請聯(lián)系，我們將及時處理,。
|
|
|
