醫(yī)院管理的具體做法容易復(fù)制和模仿,，但最重要的還是如何通過學(xué)習(xí)和吸收,，將思想和理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐。

文/本刊記者 張文燕

   進(jìn)入21世紀(jì),，醫(yī)療機(jī)構(gòu)無論外部環(huán)境還是內(nèi)部管理,，都發(fā)生了變革。醫(yī)療市場前移,，行業(yè)關(guān)注點(diǎn)逐漸從疾病治療轉(zhuǎn)向疾病預(yù)防,，社會對健康概念的理解也在逐漸深入。如同個人希望享受健康,，醫(yī)療機(jī)構(gòu)也希望成為健康型組織,。“健康型組織既要具備競爭力,，能夠正常開展經(jīng)營管理,；又要注重內(nèi)部發(fā)展能力提升，適應(yīng)外部環(huán)境變化,。其表現(xiàn)為員工滿意,、健康，組織可持續(xù)發(fā)展,，和良好的社會經(jīng)濟(jì)效益,?！闭憬髮W(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院（下稱“邵逸夫醫(yī)院”）院長蔡秀軍，如是解讀健康型組織的定義,。

   健康型組織既要關(guān)注內(nèi)部管理,，也要關(guān)注外部環(huán)境；既要關(guān)注員工個人,，也要關(guān)注組織整體,。它的內(nèi)涵涵蓋員工健康、組織績效,、社會責(zé)任,、動態(tài)能力、組織文化和組織韌性,。打造健康型組織需要領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共同努力,，而領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力在這一過程中則發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?！岸皇兰o(jì)的醫(yī)學(xué)和醫(yī)院管理”（21st Century Leadership & Medicine）由此成為邵逸夫醫(yī)院第八屆國際學(xué)術(shù)周管理研討會的主題,。

   從2006年至今，邵逸夫醫(yī)院的國際學(xué)術(shù)周已經(jīng)舉辦了50個?？茖W(xué)術(shù)論壇和8個管理研討會,，一直致力于將國際學(xué)術(shù)周管理研討會打造為中外醫(yī)療界交流的高端平臺。此次研討會邀請了諸如美國克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心（CCF）前首席執(zhí)行官及董事會主席弗洛伊德?魯普和百斯特醫(yī)療集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官艾爾?斯塔博費(fèi)爾德等重量級演講嘉賓,。

   “一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須重視從基層到高層的每一位員工。創(chuàng)新聚合,、臨床價值,、有效溝通和后續(xù)措施，組成了真正的領(lǐng)導(dǎo)力,?！濒斊辗窒砹俗鳛镃CF首席執(zhí)行官15年生涯中的領(lǐng)導(dǎo)力理念和經(jīng)驗(yàn)。而斯塔博費(fèi)爾德以百斯特醫(yī)療集團(tuán)在過去近20年的轉(zhuǎn)變改進(jìn),、追求卓越之旅為例,，詳細(xì)闡述醫(yī)院如何打造卓越文化，留住優(yōu)秀人才,，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),，培養(yǎng)睿智的領(lǐng)導(dǎo)人才，并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)的發(fā)展,。

“中國并不乏made in China（中國制造）,，但是我們更希望達(dá)到的是created in China（中國創(chuàng)造）。具體做法容易復(fù)制和模仿,，但最重要的還是如何通過學(xué)習(xí)和吸收,，將思想和理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐,。”邵逸夫醫(yī)院黨委書記兼副院長何超指出,。這也是邵逸夫醫(yī)院從2006年開辦的國際學(xué)術(shù)周貫穿至今的宗旨,。

患者福祉是領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)向

GE原董事長兼CEO杰克?韋爾奇曾說，領(lǐng)導(dǎo)者就是要選合適的人,，做好資源配置,，并推廣想法。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備多種品質(zhì),。他們是高效和有效的學(xué)習(xí)者,，不僅僅關(guān)注醫(yī)療管理，還要學(xué)習(xí)商業(yè)知識,，因?yàn)闄M向思考能力對產(chǎn)生新想法大有裨益。職位并不代表地位,，智力和教育也并不能保證判斷力,。領(lǐng)導(dǎo)者還需要誠信，需要對質(zhì)量不懈追求,。無論什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者都要關(guān)注組織文化,、團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作、人員滿意度和專業(yè)度,、患者滿意度,，并對團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)。

當(dāng)今,，醫(yī)學(xué)與人口,、醫(yī)療政策、付款方式和臨床實(shí)踐相互關(guān)聯(lián),。醫(yī)療行業(yè)需要人力資本和技術(shù)等大量投資,，但結(jié)果并不一定和經(jīng)濟(jì)直接掛鉤。付款方式取決于政府政策,。

醫(yī)療行業(yè)本身有很多不可預(yù)測的成本,，而且受到嚴(yán)格監(jiān)管，行業(yè)數(shù)據(jù)也缺乏整合,，且作為勞動力密集的服務(wù)行業(yè),，比其他行業(yè)發(fā)展略慢，因此醫(yī)療行業(yè)需要發(fā)展技術(shù),、減少人力,、提高服務(wù)。雖然醫(yī)療行業(yè)受商業(yè)影響,，但并非完全商業(yè)化,，更可以從商業(yè)中學(xué)到教訓(xùn),，例如在合理風(fēng)險中尋求機(jī)遇；復(fù)雜機(jī)構(gòu)必須建立協(xié)調(diào)和問責(zé)機(jī)制,，并實(shí)施非中心化管理,；成功依賴于人才，如果一家機(jī)構(gòu)中的平庸者占比太大,，整個機(jī)構(gòu)都會受到影響,；在打造組織的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的職責(zé)之一就是避免孤島,，做好溝通工作,；管理需要自律和紀(jì)律，并認(rèn)識到這并不會抑制創(chuàng)造力,；定期進(jìn)行規(guī)劃,，并不斷更新。

對醫(yī)療界領(lǐng)導(dǎo)者而言,，不能僅僅關(guān)注財務(wù)結(jié)果,，而應(yīng)謹(jǐn)記，患者的福祉才是重中之重,。領(lǐng)導(dǎo)者既要不畏競爭,，又要無懼改變想法。他們需要明白,，有些事情需要溝通和妥協(xié)才能達(dá)成,，而談判的成功則需要自信和韌性。最好的領(lǐng)導(dǎo)者也是最好的溝通者,，對他們來說,，最重要的不是勇氣，而是堅持能力,。

正如我們看到一棵樹時總是先看GE原董事長兼CEO杰克?韋爾奇曾說,，領(lǐng)導(dǎo)者就是要選合適的人，做好資源配置,，并推廣想法,。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備多種品質(zhì)。他們是高效和有效的學(xué)習(xí)者,，不僅僅關(guān)注醫(yī)療管理,，還要學(xué)習(xí)到樹葉，但絕不能忽視看不到的樹根,。

醫(yī)院管理也是如此,，因?yàn)楦看碇t(yī)院的無形資產(chǎn)，包括團(tuán)隊(duì)合作和文化等（見圖1）。

人員招聘也能反映出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力,?？突芰υ谟谶x擇更強(qiáng)的人為自己工作。但領(lǐng)導(dǎo)者同時要把握好尺度：要打造的是團(tuán)隊(duì),，而非個人明星,，因此招聘的員工不要過于自我。因?yàn)槿说谋憩F(xiàn)可以改變,，但人的態(tài)度難以改變,。所以應(yīng)招聘那些易于合作的人才。這樣,，即使日后意見出現(xiàn)分歧,，也并不意味著員工對領(lǐng)導(dǎo)者不忠誠或難以說服。

院長普遍關(guān)心的提升管理回報率問題,，通常要求設(shè)定更高的期望值,、后續(xù)執(zhí)行好、有能力提出新想法,、積極主動的管理,、關(guān)注潛在的變革地區(qū)，而非僅僅解決具體問題,。此外，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院盈利極為重要,，節(jié)約雖然不能直接帶來收入,，但對控制成本至關(guān)重要（見圖2）。

霍普金斯醫(yī)院前院長曾指出,，變化與機(jī)會的出現(xiàn),，不以個人意志為轉(zhuǎn)移，而這正是制定戰(zhàn)略的意義,。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵每位員工去夢想,、思考、認(rèn)識,、了解,，明白市場的挑戰(zhàn)，并分析成本績效,。在完成組織核心能力改進(jìn),、打造執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)后，醫(yī)院的財務(wù)提升自然水到渠成,。因此,，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是愿景的推動者，不但要思考市場趨勢,，還要創(chuàng)造能可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢,，同時要有創(chuàng)新能力,。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還要密切關(guān)注計劃的制定和執(zhí)行,，否則,，之前的思考都是浪費(fèi)，更會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)失去信心,。

杰出的管理,，要求領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)域了解、決策正確,，和強(qiáng)有力的執(zhí)行力,。同時還應(yīng)具備承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，并將這種勇氣傳遞為團(tuán)隊(duì)勇氣,。領(lǐng)導(dǎo)者需謹(jǐn)記：功勞永遠(yuǎn)歸于團(tuán)隊(duì),；競爭優(yōu)勢來自行動速度；與對手的競爭可將自身打磨得更強(qiáng),。

卓越文化提升醫(yī)患互信

百斯特醫(yī)療集團(tuán)（下稱“百斯特”）追求卓越之旅初始非常艱辛,。當(dāng)時百斯特的患者滿意度僅為18%，員工滿意度僅為44%,，雙雙低于正常水平,。而且，當(dāng)?shù)赜卸嗉屹Y金雄厚的醫(yī)療機(jī)構(gòu),，競爭激烈,。如何在紅海中打造自身優(yōu)勢，找到獨(dú)特競爭力,，百斯特選擇的道路是關(guān)注患者服務(wù),，并持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量。

百斯特首先實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,，以樹立在患者中的口碑?，F(xiàn)在回顧成功的關(guān)鍵，應(yīng)歸功醫(yī)院文化,，核心便是卓越的患者服務(wù),。醫(yī)務(wù)人員如果想在醫(yī)院成功，就必須為患者提供卓越服務(wù),。項(xiàng)目實(shí)施后,，患者滿意度和員工滿意度都大幅增長。項(xiàng)目實(shí)施一年內(nèi),，患者滿意度就從18%提高至90%,，如今已連續(xù)15年高達(dá)99%；員工離職率也低于行業(yè)平均水平——百斯特由此成為全美第二家獲得波多里奇國家質(zhì)量獎的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

百斯特總結(jié)了建立卓越文化的五大關(guān)鍵因素：一是建立并保持卓越的文化,；二是選擇并留住卓越的人才,；三是致力于提供卓越的服務(wù)；四是持續(xù)培養(yǎng)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,；五是推動責(zé)任制體系,，使成功成為一種習(xí)慣。人員,、服務(wù),、質(zhì)量和財務(wù)，四者合力促使醫(yī)院成長,。人員即以人為本,，讓員工有主人翁精神。醫(yī)院需要和員工建立開放的溝通,。百斯特用每日快訊和網(wǎng)站,，直接詢問員工并進(jìn)行溝通。管理者還經(jīng)常與員工利用午餐溝通,。而患者的表揚(yáng)會在全院分享,，使員工獲得巨大的成就感和滿足感。

領(lǐng)導(dǎo)者的另一要務(wù)是招聘到正確的人才,，歸于正確的崗位,，并創(chuàng)造出所需要的成績。百斯特的高層邀請中層共同制定好員工標(biāo)準(zhǔn)及績效標(biāo)準(zhǔn),。同時,，高層每季度都要與員工接觸一次。而員工每提出一個好點(diǎn)子改進(jìn)工作,，就能得到一枚徽章。醫(yī)院還打造了表彰與認(rèn)可的手冊,，列出50種備受認(rèn)可的行為,。醫(yī)院還堅持每周給表現(xiàn)最好的5～10名員工家里寄送手寫的感謝卡，并由院長署名,，以示肯定和認(rèn)可,。

領(lǐng)導(dǎo)者要明白，文化不是終點(diǎn),，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法,。取得一流結(jié)果有賴于領(lǐng)導(dǎo)力、運(yùn)營和文化三方面,。文化的基礎(chǔ)包括基于績效標(biāo)準(zhǔn),、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)盟、領(lǐng)導(dǎo)者評估,、測量與結(jié)果共享體系,、患者體驗(yàn)調(diào)查技能和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。卓越的文化必須基于開誠布公,，即便有些信息很敏感,，也要開放的討論；建立激勵機(jī)制,，淡化懲罰,，以培養(yǎng)員工的主人翁精神。

卓越的患者體驗(yàn)要以患者為中心,，實(shí)施有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（見圖3）,，其根本要求在于改造人的行為，這需要制定問責(zé)制,。問責(zé)制有包括領(lǐng)導(dǎo)者績效系統(tǒng),、年度領(lǐng)導(dǎo)者評估、報告單,、90天行動計劃等多種工具,。這需要員工和領(lǐng)導(dǎo)者共同確定目標(biāo)，并通過周會和半月會不斷溝通,。

文化不是一夜間建成的,，模式轉(zhuǎn)變也非一夜間發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)謹(jǐn)記：欲變世界,，先變自身,。

患者參與成為醫(yī)療安全新標(biāo)準(zhǔn)

澳大利亞的醫(yī)療安全標(biāo)準(zhǔn)在2013年初發(fā)生了較大改變?；诎拇罄麃啺踩珮?biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行模式,，專門的工作組要對醫(yī)院重新審核。

安全醫(yī)院治理要審查整家醫(yī)院,，從董事會和高層管理者開始,，直至基層和臨床，例如醫(yī)院董事會的責(zé)任和履行狀況,、與消費(fèi)者的合作狀況,、防控和感控在公共醫(yī)療方面的重要性、用藥和醫(yī)療檢查是否安全,、轉(zhuǎn)診患者的安全,、血液與血液制品的安全等。

醫(yī)院的認(rèn)證流程看似復(fù)雜,，其實(shí)可以簡單歸結(jié)為幾個步驟,。首先,，醫(yī)院向認(rèn)證機(jī)構(gòu)注冊，不同的認(rèn)證機(jī)構(gòu)均遵循國家統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),；之后,，醫(yī)院進(jìn)行自查；繼而,，評審員對醫(yī)院調(diào)研,，生成報告，并通知監(jiān)管者,；最后,，由州政府至國家政府逐級通知，符合核心標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院要進(jìn)行周期性復(fù)查,，不符合的醫(yī)院要在規(guī)定時間內(nèi)糾正,，通常為120天，有嚴(yán)重問題的醫(yī)院會被要求立即停業(yè)整頓,。

醫(yī)院評價的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)共分10項(xiàng),，即管理、患者,、感控,、藥物安全、患者識別,、臨床交接,、血液和血制品、壓瘡,、急性衰竭和墜床預(yù)防,。其中核心標(biāo)準(zhǔn)209項(xiàng)，為必須滿足的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn),；47項(xiàng)為發(fā)展性標(biāo)準(zhǔn),，預(yù)計未來兩年內(nèi)會轉(zhuǎn)為核心標(biāo)準(zhǔn)。對醫(yī)院的監(jiān)管改革從4年前開始,，如果院長認(rèn)為某些行為不夠標(biāo)準(zhǔn),，就有上報義務(wù)，由上面啟動調(diào)查,，這是強(qiáng)制性要求。

對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者而言,，完整的治理體系應(yīng)鼓勵員工在遇到風(fēng)險或潛在風(fēng)險時上報,，并定期生成報告，便于領(lǐng)導(dǎo)者審核討論,。醫(yī)院需要為醫(yī)護(hù)人員提供最佳診療標(biāo)準(zhǔn),。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)建立各種鼓勵支持患者或消費(fèi)者參與的安全與質(zhì)量改進(jìn)系統(tǒng),。未來，這些標(biāo)準(zhǔn)也將成為強(qiáng)制性要求,。必須設(shè)立允許患者參與或合作的制度,，以及相關(guān)的鼓勵措施和監(jiān)測評估，并關(guān)注收集患者體驗(yàn)的數(shù)據(jù),。這對澳大利亞醫(yī)療機(jī)構(gòu)來講,，是一個巨變。原本提倡的3P醫(yī)學(xué)（預(yù)測性,、預(yù)防性,、個體化）增加了第四個P（參與性）。

現(xiàn)在,，醫(yī)院可使用患者體驗(yàn)追蹤器,，遠(yuǎn)距離并及時收集患者的實(shí)時反饋，傳送至數(shù)據(jù)中心,，每周或每月自動生成報告,。數(shù)據(jù)中心定期做出執(zhí)行報告，并寄送給相關(guān)管理人員,。這有助于支持質(zhì)量改進(jìn)計劃,，并對患者滿意度的調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步挖掘。

引入新標(biāo)準(zhǔn)后,，在百余家澳大利亞醫(yī)院中,，約40%順利通過，約50%需要改進(jìn),，而在120天整頓期過后,，大多數(shù)醫(yī)院都能通過。