5月6日,，國務院公立醫(yī)院醫(yī)改的“指導意見”一上市,，如我所料，霎時間刷了屏,。我草草瀏覽了一下,，大部分內容都是老生常談，沒什么新意,。最抓眼球的是：開始推進醫(yī)藥分開,，以及17年前把藥占比降到30%以下。

群里面朋友立刻評論說,，院外藥店要火......就這么簡單嗎,？

我的第一反應是：還能根據統方然后“那啥啥”了嗎？想了想,，關鍵是患者拿了處方去哪里買藥,？如果就在院外藥房，“那啥啥”就好辦,，一切可以照舊,。但如果患者不在院外藥房買藥，去網上買,，“那啥啥”就很麻煩了,。最麻煩的是，患者就去自己家門口藥店,，或是其他熟悉信任,、價格優(yōu)惠的藥店,，不在我們掌控的藥店去買藥，那怎么辦,？

另外,，我怎么覺得醫(yī)藥分開和降低藥占比是一回事呢？如果門診患者都不在醫(yī)院買藥,，藥占比自然就降下來了,。

我的第二反應是：如果醫(yī)藥分開，藥占比也大幅度下降,，如何給改革中的公立醫(yī)院定銷售指標呢,？是可以把門診用藥這部分的銷量指標降下來，但是推廣的強度是不是也要降呢,？

回答是：當然不行,！因為這些公立醫(yī)院的醫(yī)生處方能帶動市場上的患者用藥。但是,，當醫(yī)院銷量指標下降,，一線銷售的推廣強度必然下降......這怎么辦？

其實,，這個問題很多OTC品牌藥品早就遇到了,。例如鈣爾奇D，一線銷售在城市等級醫(yī)院做的推廣工作,，沒有相應的銷量回報。代表向一個醫(yī)生推廣自己的產品,，該醫(yī)生一個月也確實為50個患者,，處方了100瓶。但對于鈣爾奇D這類品牌藥品,，患者通常不會下次再到這家醫(yī)院買藥,，可能就在家門口的藥店，或其他任何地方,。

注意這個問題：對于慢性病,，醫(yī)生處方的50個患者，對企業(yè)的價值也不同,。首次處方的,，從其他同類品種換方，都會對銷量直接的拉動,；如果是續(xù)方,，只是前期推廣的結果。

也就是說,，一線銷售在城市等級醫(yī)院做的推廣工作,，不能以銷量結果衡量,。一家醫(yī)院處方并不多，但很多是首次處方和換方,，對整個市場的拉動作用就非常大,。

有些藥店（不管線下、線上）,，因為種種促銷吸引了患者去買方,，某些基層醫(yī)院由于位置好、周圍社區(qū)患者多,，很多患者去續(xù)方,，但這都是城市等級醫(yī)院醫(yī)生處方的結果，不能歸功于藥店或基層醫(yī)院,。

綜上所述,，在新形勢下，必須重新思考當前銷售人員的考核和管理方法,，不能再簡單地以銷量結果為指標了,。在GSK采取銷量和薪酬不掛鉤的考核方法時，我就說過,，我們遲早也要考慮這個問題,。GSK是因為合規(guī)，我們是因為醫(yī)改形勢的變化,。

不知道誰說過這么一句：不取消銷量指標考核,，合規(guī)都是扯淡。我舉雙手雙腳贊成,。問題是：取消銷量指標,，用什么來考核和管理？我當初就說,，要用“有效行為管理”,，現在還是這個觀點，但這是針對銷售行為的,。這次要加一個“學術項目管理”,，是指基于醫(yī)患需要的、能為醫(yī)患創(chuàng)造價值的,、同時也能帶來更多處方行為的學術項目,。

對于這些學術項目，而將采用以項目質量和結果為主的OKR方式來管理,。OKR（Objectives and Key Results）,，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具,。最有意義的是：OKR是用來統一目標而不是用來考核的,，簡單的說,，就是工作的目標是什么？怎么做能更好地達成目標,？

舉個例子,，某公司幫助醫(yī)院把記憶門診打造成為一個重點專科,，需要做一系列項目（跨科室合作,，基層醫(yī)院聯合，其他醫(yī)院聯合,，患者服務平臺和慢病管理等）,，幫助科室增加新病人并不斷提高知名度和影響力。

那么OKR就是：1）與哪些醫(yī)院和科室建立了新的合作關系,；2）門診增加了多少新病人,；3）患者服務平臺上的人數增加了多少。

至于這個記憶門診的相關藥品用量,，反而是非常次要的OKR——通常與科室的這種合作關系,，不必擔心處方回報。重要的是,，所有醫(yī)生之間和醫(yī)患之間的互動,，都在本企業(yè)的平臺上，對本企業(yè)的藥品都在不斷提示和強化,。

最近一個熱門用詞叫“新常態(tài)”,，我們需要思考的是：醫(yī)藥營銷管理者如果主動地去嘗試銷售管理的創(chuàng)新，讓自己的團隊主動求變,，適應“新常態(tài)”,！