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作者｜尚艷玲 來源｜企業(yè)觀察報 盡管工作幸福感對員工工作績效的影響，已得到了許多研究的證實,，“幸福組織”也不是一個新概念,，但很多領(lǐng)導(dǎo)者仍然回避去談它。他們深層次的“恐懼”來自：不敢相信自己的企業(yè)能讓員工幸福;擔(dān)心企業(yè)被幸?！敖壖堋睂⒁Ц陡甙旱某杀?覺得幸福漫無邊際,，1000個人就有1000種幸福，無法滿足,。這一切只是因為沒能透徹地理解“幸?！痹诮M織中的真正含義。 幸福并不是漫無邊際,、無法捕捉和衡量的,。研究顯示，影響一個人在組織中的幸福感受的因素有28種,，其中有幾個是絕對的主導(dǎo)因素，抓住這幾個因素,，就抓住了“幸?！钡呐１亲印?/p> 實現(xiàn)幸福組織并不是只有高薪酬高福利一種途徑,。研究和實踐證實,，帶給員工工作幸福感至少有7種方法，被稱為“7D法”,，這些并不需要高投入,。比如讓員工工作投入，收獲工作帶來的幸福感,，需要營造能讓人愉悅,、輕松工作的環(huán)境、清晰的工作目標(biāo),，以及通過認(rèn)可激發(fā)員工的價值感,。這些并不需要花多少錢，需要的只是組織行為和管理行為的轉(zhuǎn)變,。 在心理學(xué)和管理學(xué)中,，關(guān)于工作幸福感和工作績效關(guān)系的研究已經(jīng)有很多數(shù)據(jù)，如積極心理學(xué)的研究證明,，快樂與樂觀能讓決策速度提高19%,，業(yè)績增長56%，創(chuàng)造力成果增加3倍,，客戶滿意度提高12%,。感到快樂的CEO效益會提高15%;感到快樂的經(jīng)理能讓客戶滿意度提高12%,。 工作幸福感使個人績效產(chǎn)生輻射和累加效應(yīng)，組織績效也受到積極影響,。CEB公司的調(diào)查顯示,，通過尊重員工價值并提高員工投入度，企業(yè)績效能提升20%,，員工跳槽的概率則能減少87%,。幸福感高的個體，在工作中會表現(xiàn)得更為出色,，獲得更高的生產(chǎn)績效,，從而帶動整個組織的績效提升。 “幸福是多種正向感受的集合,。人在一個組織中有28種影響其幸福感受的因素,，但并不是說要具備這全部28種因素才會幸福”,。上海格略集團(tuán)心理管理研究院院長郭金山博士對企業(yè)觀察報記者說,。 有著心理學(xué)和管理學(xué)兩方面學(xué)術(shù)研究背景的郭金山博士，近年來關(guān)注于對健康組織和幸福企業(yè)的研究,，提出了基于中國企業(yè)管理基礎(chǔ)的幸福企業(yè)模型,，并與大型企業(yè)合作實施推進(jìn)。郭金山稱,，工作幸福感并不是多么復(fù)雜和“虛無”,，它其實是可以衡量和評估的。 他在和數(shù)家企業(yè)的合作研究中發(fā)現(xiàn),，員工因工作本身而獲得的幸福感有8種：安全感,、舒適感、清晰感,、匹配感,、掌控感、投入感,、成就感和價值感,。 在實現(xiàn)員工幸福感的“7D法”中，“工作投入”被排在第一位,?！肮ぷ魍度搿敝傅氖菃T工對崗位工作任務(wù)、方式,、安排與其自身匹配而激發(fā)的投入程度,。能全身心地投入到工作本身，而不受其他因素,，如管理者的不合理安排,、組織行為的不確定性干擾,，能使員工獲得一種主觀幸福感。 由此可見,，員工能否獲得工作幸福感,，受管理行為和組織行為的影響，而并不是完全的個體主觀感受,。 “當(dāng)工作投入較高時,，人就會將精力投入到組織所賦予他的角色行為中，并在角色中展現(xiàn)自我;而當(dāng)工作投入較低時,，個體就會產(chǎn)生一種角色抽離感,，‘避免’自己創(chuàng)造出工作角色所需要的績效，并有可能產(chǎn)生離職意愿,?！惫鹕椒Q。 據(jù)他的研究,，在8種工作幸福感中,，舒適感、清晰感,、投入感和價值感的因素相比較更主要,。如此對應(yīng)的也有一些積極干預(yù)的方法： 比如獲得舒適感，主要是通過優(yōu)化工作環(huán)境,。這個比較好理解——很難想象一個人能在混亂無序、沒有安全感的環(huán)境中愉快工作,。創(chuàng)設(shè)讓人愉悅的工作環(huán)境要注意的因素有氣溫,、照明、顏色和音樂等,，這些都不難做到,。 而要提升員工工作清晰感，就對領(lǐng)導(dǎo)者提出了較高的要求,，要求領(lǐng)導(dǎo)者能成為“SMART型領(lǐng)導(dǎo)”,。 身為領(lǐng)導(dǎo)者可能常常有這樣的抱怨：“每次我要什么東西，他們就說‘好的’,，但我卻不能在需要的時候得到需要的東西,。”或者是“他們壓根就沒在聽”“他們總是犯同一個錯誤”“他們到底會些什么”…… 而這些抱怨背后的原因真的是員工能力不行,，或者對工作不投入嗎,？也許只是身為領(lǐng)導(dǎo)者，沒有清晰地安排工作并清晰地傳達(dá)給員工的技巧和意愿,。 1.具體明確（Specific）,，確保你提出的要求明確,、細(xì)致地表達(dá)出了你的期望，而不是含糊不清有很多解讀空間,。 2.可測量的（（Measurable）,，雙方都很清楚的成果衡量標(biāo)準(zhǔn)。 3.可執(zhí)行的（Achievable）,，這個要求是可執(zhí)行的,、有操作性的。 4.可實現(xiàn)的（Realistic）,，實現(xiàn)這個要求必須有充足的時間,，并且可以調(diào)配充分的資源。 5.時效性（Time-based）,，雙方在完成任務(wù)的時間上達(dá)成一致,。 工作清晰感能使員工個體能動、有序地按照預(yù)期要求投入工作,。而對于一個團(tuán)隊來說,，讓每個成員都能投入工作，需要清晰的,、有意義的工作目標(biāo),。 工作投入感同樣關(guān)系到目標(biāo)管理。制定可操作化,、可測量,、可被觀察的目標(biāo)并不難，但目標(biāo)如何讓團(tuán)隊成員認(rèn)為有意義,，感到與自己相關(guān),、可接受并愿意為之傾情投入?yún)s比較困難。這是因為,，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理往往是自上而下地達(dá)成目標(biāo)共識,，由管理者為團(tuán)隊設(shè)置了目標(biāo)后再去“說服”他們。這種情況下,，員工自然也就會把目標(biāo)看成是“領(lǐng)導(dǎo)給的目標(biāo)”,，進(jìn)而容易產(chǎn)生被迫完成任務(wù)的抗拒心態(tài)。 要讓員工投入目標(biāo)中,，獲得投入所帶來的幸福感受,，可以嘗試換個方式：變自上而下的指定目標(biāo)為競爭性目標(biāo)任務(wù)分配，讓員工自己來決定自己的任務(wù)目標(biāo),。 達(dá)成目標(biāo)往往要經(jīng)歷挑戰(zhàn)性的,、艱辛的過程。要讓員工聚焦目標(biāo)、克服困難,，充滿活力地投入工作,，則需要激發(fā)員工工作價值感。 稍微觀察一下就會發(fā)現(xiàn),，人在這些情形下工作一定是開心,、高效且富于創(chuàng)造力的： 覺得自己正在從事著很有價值的事情，而且通過自己的努力取得進(jìn)展時; 與一群智慧而有激情的人共事,，對組織或者同事具有積極看法時; 能夠感受到周圍人的支持,，包括實際的資源支持，也包括人性化的認(rèn)可,、鼓勵和尊重時,。 作為管理者，最重要的職責(zé)就是讓員工感到自己是有價值的,，讓他們在工作中體驗成就感,，從而更加充滿活力地投入工作，帶動整個組織績效的提升,。那么,，怎樣通過日常的工作去激發(fā)員工的價值感、成就感呢,？ 郭金山建議,，管理者可以試試這幾種方法。一是有意識地進(jìn)行日常交談,，讓員工感到他為團(tuán)隊做出了別人無法做出的貢獻(xiàn),，便能夠激發(fā)出很強(qiáng)烈的價值感。當(dāng)然,，這并不是說管理者要“忽悠”員工,，夸大其辭，而是強(qiáng)調(diào)為什么真正認(rèn)可他的工作價值,，例如,，“我們有一位新客戶,，貌似很挑剔,，而你在工作中很注重細(xì)節(jié)，所以我覺得你很適合做這個方案”,。對員工的特別貢獻(xiàn)給予越多的認(rèn)可,，他們就越能獲得工作價值感。 二是向員工證明,，團(tuán)隊中的其他人也需要他,。雖然管理者表揚(yáng)和認(rèn)可能夠產(chǎn)生巨大的激勵作用，但來自團(tuán)隊中其他人、客戶的正面反饋能夠起到更好的推動作用,。而管理者要將這些反饋和員工分享,，讓他們了解自己工作的重要性。 三是要讓員工接受挑戰(zhàn),。每一份工作都是由“不那么有趣”的職責(zé)和內(nèi)容構(gòu)成的,，而且任何一種工作都不可能總是讓人感到有趣。所以管理者的職責(zé)是讓員工在枯燥的工作和富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之間進(jìn)行平衡,?？梢愿鶕?jù)他們的才能開發(fā)新項目，也可以更好地了解每個人擅長的方面,，并布置相應(yīng)的任務(wù),。 四是承認(rèn)個人表現(xiàn)。管理者可多留意觀察,，并積極尋找機(jī)會,，給予團(tuán)隊里的所有成員獎勵。但是,，對個人突出成績的表揚(yáng)要果斷,、響亮、清晰,，來證明他們的表現(xiàn)對上級和公司都有貢獻(xiàn),。 更多員工管理知識回復(fù)以下關(guān)鍵詞查看
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