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導(dǎo)讀：對(duì)于“人”這一昂貴的資源到底應(yīng)該如何管理，HR作為職能部門(mén)需要做出怎樣的改變,？ 為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是硬道理,，那么HR就必須知道——企業(yè)的價(jià)值是怎么來(lái)的，影響企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么——由此,，才有可能發(fā)現(xiàn)“人才運(yùn)營(yíng)”的杠桿點(diǎn)所在,。 1、優(yōu)秀CEO總能將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化,，并高度關(guān)注最基本的要素 商業(yè)智慧是可以培養(yǎng)的,，也是職能部門(mén)人員必須培養(yǎng)的。 拉姆·查蘭認(rèn)為,，不論是大公司高管,，還是是職能部門(mén)的員工，或者是剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的人,，每個(gè)人都可以,、也應(yīng)該培養(yǎng)自己的商業(yè)智慧，從最基本的層面上了解一家公司怎樣才能賺錢(qián),。 拉姆·查蘭特別指出,，大多數(shù)人的職業(yè)成長(zhǎng)路徑是在某個(gè)職能部門(mén)中、通過(guò)“豎井”垂直上升的,，而這樣的職業(yè)路徑很容易限制一個(gè)人的視野,，進(jìn)而影響他們的決策和判斷。一個(gè)對(duì)本部門(mén)最好的方案,，未必對(duì)公司整體最有利,。當(dāng)你學(xué)會(huì)把公司看成一個(gè)整體，并且能夠做出提高公司整體績(jī)效的決策時(shí),，你的會(huì)議自然會(huì)少一些官僚主義作風(fēng),，會(huì)更多地關(guān)注業(yè)務(wù)本身。怎么樣才算“把公司看成一個(gè)整體”,？這就需要培養(yǎng)商業(yè)智慧,，而學(xué)會(huì)使用這種商業(yè)通用語(yǔ)言后，就可以和公司里任何層次的任何人進(jìn)行有意義的對(duì)話,。 2,、商業(yè)本質(zhì)的基本要素是：3+1 拉姆·查蘭的商業(yè)本質(zhì)模型是：3個(gè)內(nèi)部要素： 現(xiàn)金凈流入,，資產(chǎn)收益率（利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合），業(yè)務(wù)增長(zhǎng),。 1個(gè)外部要素：消費(fèi)者,。 3內(nèi)1外，就構(gòu)成了任何業(yè)務(wù)的中心或者核心,。對(duì)于其中每一個(gè)部分以及它們之間的相互關(guān)系的熟諳程度,，就是商業(yè)智慧之差異所在。 內(nèi)部3要素之首：現(xiàn)金凈流入 這個(gè)概念大家都很熟悉,，現(xiàn)金凈流入（“現(xiàn)金凈增加額”）指的就是在某一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金的流入總量和流出總量之間的差額?，F(xiàn)金不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情， 事實(shí)上,，公司中的每個(gè)人都應(yīng)該注意到他們的工作也在消耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金,。 從商業(yè)的角度，作為職能部門(mén)的你,，需要知道： 1,、你的公司有現(xiàn)金凈流入嗎？如果你在一家大公司,，那么你所在的子公司是否產(chǎn)生了現(xiàn)金,？你們?cè)谀硞€(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)是在賺錢(qián)還是在花錢(qián)？ 2,、產(chǎn)生現(xiàn)金的源泉是什么,？ 3,、現(xiàn)金是怎樣被使用的,？（你所在的公司是不是在用服務(wù)于低速增長(zhǎng)市場(chǎng)的子公司所獲得的現(xiàn)金為另一個(gè)處于快速增長(zhǎng)行業(yè)的子公司的研發(fā)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和工廠擴(kuò)建提供資金支持,？）【點(diǎn)評(píng)：其實(shí)這就是對(duì)于公司的商業(yè)模式的理解,，雖然在不同的層級(jí)會(huì)有不同的信息局限、視角局限,，但是HR必須努力去了解,，對(duì)于公司賺錢(qián)最重要的環(huán)節(jié)在哪里、涉及哪些崗位,、哪些流程,，然后才能去了解這些崗位與流程需要什么樣的人、這樣的人在哪里可以找到,、儲(chǔ)備人才怎樣培養(yǎng),，等等。HR工作的優(yōu)先級(jí),，一定是以那些能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值的“人”及“崗”為先的,?！?/p> 內(nèi)部3要素之二：資產(chǎn)收益率 賺錢(qián)并不是僅僅是通過(guò)“低買(mǎi)高賣(mài)”獲取利潤(rùn)。說(shuō)到底,，就是用你的投資或者用股東的投資給公司賺了多少錢(qián),。簡(jiǎn)言之，資產(chǎn)收益率（ROA）能夠達(dá)到多少,？ 良好的收益率來(lái)自兩個(gè)因素——利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率,。 不管資產(chǎn)以何種形式存在，計(jì)算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很簡(jiǎn)單：在一段特定時(shí)間,，比如一年中的總銷(xiāo)售收入除以總資產(chǎn),。可以忘掉數(shù)學(xué),，牢記周轉(zhuǎn)率這個(gè)概念,，貨物經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。 資產(chǎn)收益率就是利潤(rùn)率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（R=M×V）,，這是一個(gè)普遍的商業(yè)定理,。這不是金融術(shù)語(yǔ)，它是一個(gè)商業(yè)工具,，即在衡量一家公司的運(yùn)營(yíng)狀況是否良好時(shí),，可以用資產(chǎn)收益率或者類似的指標(biāo)來(lái)對(duì)運(yùn)營(yíng)情況做出直觀判斷。有的公司使用投資收益率（ROI）或者股權(quán)收益率（ROE,，凈資產(chǎn)收益率）,，其實(shí)所有這些指標(biāo)在概念上都是一樣的：通過(guò)使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們?cè)诠镜耐顿Y（股本）,，公司已經(jīng)賺了多少錢(qián),。如果在可接受的時(shí)間長(zhǎng)度內(nèi)，資產(chǎn)收益率終將低于資本成本率,，這時(shí)就要考慮是否要撤銷(xiāo)這部分業(yè)務(wù)了,。 凈利潤(rùn)來(lái)自于毛利，毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)重要指標(biāo),，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷(xiāo)售收入減去制造或購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品,、服務(wù)的直接成本，就可以計(jì)算出毛利,。毛利的變化可以提供有關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)變化的重要線索,。比如，當(dāng)毛利率從52%跌到48%時(shí),，就要探個(gè)究竟：到底是因?yàn)橛昧烁嗟腻X(qián)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品還是因?yàn)橘M(fèi)用不變,，價(jià)格卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而降低了呢？毛利率降低也可能是因?yàn)轭櫩徒Y(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，比如,，賣(mài)出的產(chǎn)品多屬于低利潤(rùn)率產(chǎn)品,，而高利潤(rùn)率產(chǎn)品賣(mài)出去的比較少，這種趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)加速嗎,？ 要同時(shí)關(guān)注利潤(rùn)率與周轉(zhuǎn)率,。 （1）擁有大量固定資產(chǎn)的公司，以AT&T為例,，它在電線,、電纜、衛(wèi)星和微波發(fā)射塔方面進(jìn)行了大量投資,，隨著長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)價(jià)值的下降及利潤(rùn)萎縮,，提高資產(chǎn)收益率的唯一途徑就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，必須要用那些資產(chǎn)賺更多的錢(qián),。這就是為什么我們會(huì)看到這家公司不顧一切地?cái)U(kuò)大營(yíng)業(yè)額（收入）,，并努力尋找合適的產(chǎn)品組合。 （2）輕資產(chǎn)公司則可以在低利潤(rùn)行業(yè)中,，通過(guò)超高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（或存貨周率）創(chuàng)造很高的資產(chǎn)收益率,。有名的戴爾公司就是如此，戴爾公司根據(jù)客戶訂單訂制產(chǎn)品,，公司的存貨量非常小,，通過(guò)流程與管理實(shí)現(xiàn)很短時(shí)間完成生產(chǎn)和發(fā)送，實(shí)現(xiàn)很高的存貨周轉(zhuǎn)率,。 要磨煉商業(yè)技能,，你可以提出以下問(wèn)題： 1、與行業(yè)中最好的公司相比,，公司的資產(chǎn)收益率如何,？ 2、在過(guò)去的幾年中,，資產(chǎn)收益率的狀況是變好還是變壞了,？ 3,、不局限在本行業(yè),，哪些公司擁有最高的利潤(rùn)率、最高的周轉(zhuǎn)率或者最高的資產(chǎn)收益率,？你能從它們那里學(xué)到什么,？ 內(nèi)部3要素之三：業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)從其本身來(lái)講并不一定有什么好處，增長(zhǎng)必須要贏利和可持續(xù),，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必須要伴隨著利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率的提高,，現(xiàn)金凈流入能力也需要保持同步。 外部1要素：了解顧客 沒(méi)有顧客的滿意,，公司將難以興旺發(fā)達(dá),，甚至難以存活,。這是普遍適用的真理。了解顧客的需求,，不能依賴分析數(shù)據(jù)（比如問(wèn)卷調(diào)查和訪問(wèn)目標(biāo)人群）,。要做出特別的努力來(lái)直接觀察使用其產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，并且與他們交流,。直接接觸能夠提供很多其他市場(chǎng)調(diào)研方法所不能提供的信息和見(jiàn)解,。拉姆·查蘭舉了兩個(gè)典型例子： 例一，2000年時(shí)凱馬特的新任CEO不是通過(guò)調(diào)研機(jī)構(gòu)的報(bào)告,，而是通過(guò)視察分店,、與顧客以及商店員工進(jìn)行直接交談，直接注意到：等待付款的長(zhǎng)隊(duì),、雜亂的過(guò)道以及貨架上的缺貨都給顧客的購(gòu)物體驗(yàn)帶來(lái)極大不滿,。那正是凱馬特增長(zhǎng)速度減慢、利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率都不及沃爾瑪一半的原因,。需要補(bǔ)充一點(diǎn),，新任CEO要求陪同他一起視察的，是其新任命的人力資源主管,！ 例二,，福特前CEO杰克·納塞爾也會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間與顧客進(jìn)行溝通，獲取他們使用福特汽車(chē)和貨車(chē)體驗(yàn)的第一手資料,。他在邁阿密拜訪一群年輕人時(shí),，一個(gè)司機(jī)告訴納塞爾，他沒(méi)有給車(chē)另外添加任何附件,。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車(chē)和這個(gè)年輕人一起駕駛時(shí),，他發(fā)現(xiàn)這輛車(chē)實(shí)際上還是裝了很多新的附件（包括拖車(chē)掛鉤、專門(mén)的廣角后視鏡,、一些橡皮墊及幾個(gè)駕駛燈）,。不過(guò)車(chē)主已經(jīng)把這些東西都看作“這輛車(chē)的一部分”了，所以他根本沒(méi)有想到它們,。 顧客需要一個(gè)簡(jiǎn)單的理由來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的貨物,，你必須提供他們真正需要或希望得到的東西。顧客的這些需求信息都可以從他們本身那里得到,。這是一個(gè)常識(shí),，但它卻經(jīng)常被人們遺忘或遺失。 來(lái)源：HR轉(zhuǎn)型突破公眾號(hào),，編輯&點(diǎn)評(píng)：曾佳,；選編自：拉姆·查蘭 《CEO說(shuō)——像企業(yè)家一樣思考》（書(shū)名原文：What The CEO Wants You to Know: Using Business Acumen to UnderstandHow Your Company Really Works），譯者：徐中，機(jī)械工業(yè)出版社 最佳人力資源類新媒體
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