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績效管理兩大錯(cuò)

 聯(lián)合參謀學(xué)院 2015-04-10

很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么,,這意味著它們對自身的前進(jìn)方向茫然無知。它們沒有將組織的目標(biāo)與員工日常所從事的活動(dòng)有效地聯(lián)結(jié)起來,,也沒有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績掛鉤,。不過,有越來越多的高層管理人員開始意識(shí)到,,企業(yè)必須加強(qiáng)員工薪酬及其績效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,,只是大多數(shù)公司還沒有找到如何加強(qiáng)這種聯(lián)系的辦法。其實(shí),,企業(yè)績效管理(BPM)這類解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在,。

       究其根本,績效管理的目的是為了激勵(lì)所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員,、合作伙伴,、供應(yīng)商、代|理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人,。不過,,根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的卡普蘭(Robert Kaplan)與諾頓(David Norton)所做的調(diào)研,大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力,。另外,,該研究發(fā)現(xiàn),平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略,;只有25%的管理人員制定了相應(yīng)的激勵(lì)措施,,促進(jìn)組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行;有85%的高管團(tuán)隊(duì)每月僅花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰(zhàn)略,;有60%的組織未能將公司的預(yù)算與戰(zhàn)略掛上鉤,。

       行業(yè)調(diào)查顯示,實(shí)施了績效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報(bào),,并且超越競爭對手,。這是因?yàn)樗鼈儼褌€(gè)人的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,,并最終提高了組織的整體績效。

有兩大環(huán)節(jié)總被忽略

要將公司改造為以績效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè),,你必須完成以下各項(xiàng)任務(wù)(參見副欄《績效管理五要素》):

       ● 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)及資源,。

       ● 傳達(dá),。向所有參與公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的人傳達(dá)這些目標(biāo),并管理他們的績效,。

       ● 獎(jiǎng)勵(lì),。獎(jiǎng)勵(lì)績效出色的員工。

       ●了解,。根據(jù)實(shí)時(shí)信息,,了解組織及每個(gè)員工的績效。

       ● 優(yōu)化,。借助管理模型與分析方法,,優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。

       績效管理不僅需要考慮到整個(gè)組織的情況,,還需要考慮在員工個(gè)人績效,、部門績效及公司績效之間存在的密不可分的聯(lián)系。

       一個(gè)有效的績效管理辦法框架必須具備以上五個(gè)關(guān)鍵組成部分,。不過,,大多數(shù)尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標(biāo),了解績效,,優(yōu)化執(zhí)行”這三個(gè)步驟上,,因?yàn)樗鼈儗θ究冃У挠绊懯亲蠲黠@的,結(jié)果,,往往把“傳達(dá)目標(biāo),,獎(jiǎng)勵(lì)員工”忽視了。而這兩步才是指導(dǎo)員工行為,,使其與組織戰(zhàn)略掛鉤的激勵(lì)因素,。

       尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都必須綜合實(shí)施績效管理的這五大關(guān)鍵組成部分(協(xié)調(diào)目標(biāo)、傳達(dá)目標(biāo),、獎(jiǎng)勵(lì)績效,、了解績效以及優(yōu)化執(zhí)行),方才能夠真正有所成就,。

缺失之一:傳達(dá)

大多數(shù)有關(guān)“績效管理”和“績效評估措施”的討論都是圍繞組織績效展開的,。在這類討論中,人們最常遺忘的話題之一是:企業(yè)要將組織的目標(biāo)與員工個(gè)人的活動(dòng)及目標(biāo)緊密掛鉤,,實(shí)際需要哪些績效評估工具,、方法以及流程。

       傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將員工與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起,,你必須將組織各個(gè)實(shí)體的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳達(dá)給所有的員工,。你應(yīng)該給每個(gè)人設(shè)定特定的工作目標(biāo),使之為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持,。員工必須清楚公司希望自己做些什么,,他們的績效將如何評估,他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實(shí)現(xiàn)高層次的目標(biāo),。另外,,還要權(quán)衡每個(gè)目標(biāo)的重要性,這樣員工就知道應(yīng)該將精力集中在哪些地方,。

       市場風(fēng)云變幻莫測,,每年或每半年設(shè)定一次目標(biāo),還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上這種變化的步伐,。要使組織的目標(biāo)最能適應(yīng)市場變化的情況,,就必須每季設(shè)定一次,并對之進(jìn)行評估,。

       通過定期設(shè)定目標(biāo)并將之層層傳達(dá)給組織里的每一個(gè)人,,企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)上,從而提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力,。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略掛鉤的,,有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為,從而在競爭中脫穎而出,。

       建立量才而用的資源配置流程,。要取得理想的經(jīng)營成果,企業(yè)還必須有意識(shí)地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)單元,。商業(yè)機(jī)會(huì)通常會(huì)在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)中反映出來,,所以,當(dāng)你安排員工去做最需要他參與的工作時(shí),,他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自身最大的價(jià)值,。如果企業(yè)不能做到人盡其材,對于銷售部門來說,,這就意味著營收增長機(jī)會(huì)的喪失,;對于其他部門來說,則意味著資源的浪費(fèi)或者成本的增加,。

       銷售團(tuán)隊(duì)的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),。所以,以績效為驅(qū)動(dòng)的銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為銷售人員劃定銷售轄區(qū),,指定他所負(fù)責(zé)的客戶或潛在客戶,。要做到這一點(diǎn),,他們必須為每個(gè)銷售區(qū)域的市場潛力制定一個(gè)對標(biāo),了解面對如此潛力的市場,,銷售人員需付出多大的努力才能拿下,,然后再讓銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。

       在組織的其他部門,,企業(yè)可以通過各種不同的方式,,給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人,,專業(yè)的服務(wù)型公司會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容分派不同的咨詢師去跟進(jìn),,制藥公司以及高科技公司會(huì)讓它們的專業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行一些新的具有光明前景的項(xiàng)目的研究,。

       標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力,,還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個(gè)銷售區(qū)域配備最適宜的銷售資源,,這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營收增長的機(jī)會(huì),。把最適當(dāng)?shù)馁Y源配備給最適當(dāng)?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。

       設(shè)定工作指標(biāo),。有了一個(gè)好的資源調(diào)配流程后,,要使人員的生產(chǎn)力最大化,接下來要做的是設(shè)定工作指標(biāo),。指標(biāo)一定要設(shè)定得恰當(dāng),,才不會(huì)讓員工覺得指標(biāo)設(shè)定得不公平、難以達(dá)成或者令人信心全無,。雖然很多人都覺得指標(biāo)這類東西只適合于銷售人員,,其實(shí)對于組織里的其他員工,也可以用指標(biāo)來為他們設(shè)定有效的績效目標(biāo),。指標(biāo)是數(shù)字化的工作目標(biāo),,既可以用絕對數(shù),也可以用整體目標(biāo)的百分比來表示,,不管評估的尺度是營收,、利潤,還是新增的客戶數(shù),,或者經(jīng)營活動(dòng)的其他計(jì)量單位,。

       對銷售團(tuán)隊(duì)而言,一個(gè)有效的指標(biāo)設(shè)定流程應(yīng)該是利用眾多數(shù)學(xué)方法(類似于用來決定銷售轄區(qū)資源配置的那些方法)中的一種,,將公司的銷售目標(biāo)層層傳達(dá)給銷售隊(duì)伍中的每一個(gè)人,,并且允許銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設(shè)定的指標(biāo)可以是該員工處理的呼叫電話數(shù)(以呼叫中心為例),,生產(chǎn)的無缺陷部件數(shù)(以生產(chǎn)型企業(yè)為例),,或完成的咨詢服務(wù)次數(shù)(以金融服務(wù)公司為例),。

       有效的員工工作指標(biāo)可以幫助企業(yè)通過給員工設(shè)定數(shù)字化的工作目標(biāo),提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標(biāo)掛鉤,。由于指標(biāo)是可以隨時(shí)調(diào)整的,,公司就能根據(jù)市場變化的情況或外部事件快速做出反應(yīng)。

       評估員工績效,。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力,、成為以績效為驅(qū)動(dòng)的組織,就必須為員工設(shè)下具體的工作目標(biāo),。不過,,在員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo),并進(jìn)一步提高生產(chǎn)力之前,,他們還需要具備很多能力,,以便最出色地完成自己的工作。所以,,公司的經(jīng)理人員應(yīng)該明確規(guī)定組織中各個(gè)職位的上崗要求,,即從事這一工作的員工必須具備的能力,同時(shí)制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)去評估員工的能力水平,。然后,,確立一個(gè)連貫的、標(biāo)準(zhǔn)化的員工績效評估流程,,利用來自員工的同事,、上級、下級甚至客戶以及合作伙伴的反饋,,評估每個(gè)員工的績效,。

       正如目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該每季進(jìn)行一次,員工績效評估同樣應(yīng)該每季進(jìn)行一次,。這可以確保存在績效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋,,從而改變他們的行為。定期,、客觀地評估員工的工作績效,,不但可以提高員工的團(tuán)隊(duì)合作精神,在整個(gè)組織灌輸一種一致的企業(yè)文化,,還能降低勞動(dòng)力成本,。

       通過培訓(xùn)來提高員工技能。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時(shí),,你要決定給他們提供什么樣的培訓(xùn),,以彌合這種差距,員工必須知道如何跟蹤了解培訓(xùn)的成效,。如果企業(yè)知道如何評估員工技能-更重要的是,,如何提高員工技能,,這將成為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)在培訓(xùn)方面的一般需求通??梢酝ㄟ^企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案(ELS)來滿足,,包括銷售人員培訓(xùn)、客戶培訓(xùn)以及企業(yè)大學(xué)等,。如果有可能的話,,這類工具還可以通過在一種實(shí)際的工作環(huán)境下給員工提供培訓(xùn),幫助他們“按需”學(xué)習(xí),。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)(LMS)以及在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)似乎開始做到了這一點(diǎn),。

       通過以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式評估員工能力、安排培訓(xùn)活動(dòng),,公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業(yè)能力,,進(jìn)而提高他們的生產(chǎn)力。另外,,員工培訓(xùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變調(diào)整員工的技能,,并削減成本,。

缺失之二:獎(jiǎng)勵(lì)

面對由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力,,公司開始主動(dòng)評估組織的整體績效。然而同時(shí),,很多企業(yè)都沒有實(shí)施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的流程,,也沒有實(shí)施定期評估員工個(gè)人績效的流程(根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的程度,以及所展示的個(gè)人技能及企業(yè)文化價(jià)值來評估其績效),。另外,,員工也看不到當(dāng)他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時(shí),能得到哪些直接的獎(jiǎng)勵(lì),。

       評估組織績效和個(gè)人績效,。要將員工個(gè)人的薪酬與工作業(yè)績掛鉤,公司必須了解組織和員工隊(duì)伍(包括公司每一個(gè)人以及公司內(nèi)外的團(tuán)隊(duì))的績效表現(xiàn),。通過持續(xù)不斷地評估員工個(gè)人及整個(gè)組織的績效,,你能在公司灌輸一種責(zé)任感。在一套公認(rèn)的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工績效的評估,,可以建立以績效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化,,讓公司領(lǐng)導(dǎo)人對運(yùn)營狀況有更清晰的了解,并幫助經(jīng)理人員搶在問題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉,。通過定期與每一個(gè)員工溝通績效評估結(jié)果,,標(biāo)準(zhǔn)化的績效評估流程還可以提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。

       將個(gè)人績效與個(gè)人收入掛鉤,。很多管理團(tuán)隊(duì)在給下屬指派好工作目標(biāo)后,,會(huì)評估其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況,,鑒定其工作能力,并開始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司,。如果你希望看到真正出色的績效結(jié)果,,就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。

       大多數(shù)公司總是試圖自己來設(shè)計(jì)某種既費(fèi)時(shí)費(fèi)力,、又容易出錯(cuò)的僵化的管理體系,,將員工的績效與薪酬掛上鉤。結(jié)果可想而知:員工績效達(dá)不到最佳,,公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃無法促成期望的員工行為的形成,。

       當(dāng)員工交付出公司期望的工作成果時(shí),如果公司能夠直接給予他獎(jiǎng)勵(lì),,這將有助于打造出一個(gè)以績效為驅(qū)動(dòng)的組織,。將薪酬與績效掛鉤可以為企業(yè)帶來諸多益處。公司可以通過實(shí)施最新的“按績效定薪酬”的計(jì)劃,,管理員工的行為,,從而迅速應(yīng)市場變化而動(dòng)。它們還能借此改善員工對工作的滿意度,,并且通過明確公司對員工的期望值,,明確獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,留住出色的員工,。

以績效為驅(qū)動(dòng)的基本條件

大多數(shù)公司都沒有具備成為真正的以績效為驅(qū)動(dòng)的組織的條件,。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化,有些企業(yè)則害怕承擔(dān)責(zé)任,。促使企業(yè)的績效管理措施取得成功的因素有很多,,不過,對于剛開始采取相應(yīng)的流程,、以期成為以績效為驅(qū)動(dòng)的組織的公司而言,,它們必須具備以下三大基本的成功因素:一是高層必須致力于進(jìn)行企業(yè)文化的變革;二是員工薪酬必須與其工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)掛鉤,;三是公司必須具備相應(yīng)的軟件,,把績效管理包含的理念落到實(shí)處。

       確保高層的投入,。打造一個(gè)以績效為驅(qū)動(dòng)的組織,,歸根結(jié)底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對風(fēng)險(xiǎn),,愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力去爭取實(shí)實(shí)在在的進(jìn)展,,并且要對自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有著清醒的認(rèn)識(shí)。文化變革是一項(xiàng)大工程,,要求企業(yè)最高層百分百地投入其中,,并且要盡心盡力地宣講,,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此,,企業(yè)高級管理層必須完全接受績效管理的理念,,致力于推動(dòng)它的執(zhí)行,支持組織每個(gè)層級所采取的績效管理措施,。另外,,還必須定期與員工、利益相關(guān)者,、流程管理者,、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴溝通,,從而可以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這些理念,。

       薪酬與工作成績掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少,,但要確??冃Ч芾響?zhàn)略的成功實(shí)施,這還不夠,。企業(yè)在實(shí)施績效管理辦法時(shí),,常常遺漏的一個(gè)環(huán)節(jié)是:薪酬激勵(lì)機(jī)制不能成功地促成一些重要實(shí)踐被全組織的員工所接受。當(dāng)員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時(shí),,他們就會(huì)努力改進(jìn)不佳的行為,。只有當(dāng)這種與金錢掛鉤的關(guān)系形成時(shí),,績效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力,。

       利用相應(yīng)的軟件來實(shí)施績效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程,,或者以五花八門的格式保存數(shù)據(jù),,或者在不同的部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)用不同的系統(tǒng),那么它可能無法成功實(shí)施績效管理項(xiàng)目,。要成為一個(gè)真正以績效為驅(qū)動(dòng)的組織,,公司需要具備一個(gè)有效的軟件系統(tǒng),使眾多與績效管理相關(guān)的綜合流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,。

       績效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的框架,,可以用來組織、分派,、評估和監(jiān)控所有的目標(biāo),。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評估業(yè)務(wù)成果,,這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保持它們的競爭優(yōu)勢,,同時(shí),,將自身的潛力發(fā)揮到極致。

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