在這個(gè)時(shí)刻,，京東的最終價(jià)值,取決于，它能否再造一個(gè),對(duì)產(chǎn)業(yè)更可持續(xù)的籠罩力和牽引力，也取決于,京東是否能調(diào)整好,自己在一個(gè)產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系中的自我認(rèn)知,。

　　對(duì)京東來(lái)說(shuō),，現(xiàn)在已經(jīng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

　　在不少人的眼里,，劉強(qiáng)東一直是個(gè)有著極強(qiáng)主見(jiàn),，對(duì)京東的模式有完整思考,和強(qiáng)烈自信的強(qiáng)勢(shì)CEO，他從來(lái)都認(rèn)為,堅(jiān)信按照“成本,、效率,、用戶體驗(yàn)”的不變法則，京東就一定可以破局而出,。那么,，今天京東的持久戰(zhàn)局面,是不是他之前預(yù)計(jì)和樂(lè)見(jiàn)的結(jié)果？

　　其實(shí),如果我們換個(gè)視角看京東,，會(huì)發(fā)現(xiàn)京東過(guò)去的很多動(dòng)作,，其實(shí)都在加速大格局的變化，而這反過(guò)來(lái),也在深刻影響京東本身,。顯然,，一個(gè)身處復(fù)雜產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系之中，并且對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響的企業(yè),，它所設(shè)計(jì)的企業(yè)邏輯,，與前進(jìn)路徑,往往是無(wú)法孤立推演的。

　　探討京東的未來(lái),，需要一個(gè)更加產(chǎn)業(yè)化的大視角,。而有意思的是，劉強(qiáng)東對(duì)于京東的思考,，似乎也在走向這個(gè)角度,。

　　京東為什么存在？

　　很多人對(duì)京東的認(rèn)識(shí)在于,，用低價(jià)格積累份額,，用各種新聞炒熱品牌,，用資本支撐“剩者為王”,。這里面看起來(lái),每一項(xiàng)都是討巧的方式，與傳統(tǒng)商業(yè)思維,顯得特立獨(dú)行,。所以,劉強(qiáng)東被評(píng)價(jià)為一個(gè)善于抓住機(jī)會(huì)的冒險(xiǎn)級(jí)選手,，而走在鋼索上的京東,遭到的唱衰和贊美,其實(shí)一樣多。

　　那么,，京東真正的價(jià)值是什么,？它這種特立獨(dú)行的存在,到底是一種討巧的結(jié)果,還是一種準(zhǔn)確捕捉了趨勢(shì)的必然？

　　簡(jiǎn)單說(shuō)，京東的價(jià)值邏輯,就是通過(guò)不斷擴(kuò)大規(guī)模,，從而提升供應(yīng)商的議價(jià)能力,和整體毛利水平,，與此同時(shí),更好地控制成本，提高效率,，實(shí)現(xiàn)盈利,。

　　2012年京東,正在加速這種邏輯。比如,率先通過(guò)控制力強(qiáng)的自營(yíng)的部分,，把毛利相對(duì)高的數(shù)碼和小家電做了起來(lái),，規(guī)模化背后,勢(shì)必帶來(lái)毛利的提升,；其對(duì)開(kāi)放平臺(tái)的發(fā)力,也是在用更高的效率拉升凈利,，加之2012年京東商城的商品價(jià)格,普遍不是行業(yè)低水平。據(jù)外部電商分析人士估算,，2012年京東的綜合毛利會(huì)在6%左右,。

　　而且,如果以增速來(lái)看，京東在龐大的基數(shù)上,仍然好于很多電商公司,，這似乎也驗(yàn)證了,其模式價(jià)值變現(xiàn)的能力,。以阿里為例，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2012年淘寶+天貓的增長(zhǎng)低于50%,，尤其集市增長(zhǎng)乏力,。大平臺(tái)的模式,有天然的優(yōu)點(diǎn)，彈性好,，擴(kuò)張快,。而京東則是典型的B2C，自營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)但彈性不足,，在控制力上,卻獨(dú)具優(yōu)勢(shì),。以商品、供應(yīng)鏈,、服務(wù)層面體現(xiàn)的明顯,。

　　當(dāng)然，就像劉強(qiáng)東,每年都要親自當(dāng)一天配送員的初衷一樣,，一切的前提是用戶體驗(yàn),。B2C區(qū)別于C2C的,正是它能帶來(lái)一種像大商場(chǎng)般購(gòu)物的體驗(yàn)，而京東正是提供了這樣一個(gè)規(guī)范的B2C平臺(tái),。

　　其實(shí),在不考慮周?chē)兞康那闆r下,，京東的價(jià)值和成長(zhǎng)邏輯,非常順暢和清晰，這也是京東過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi),在資本層面“要風(fēng)得風(fēng)”的背后原因,。

　　不過(guò),，從另一個(gè)視角來(lái)看,，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng),并不是一個(gè)靜態(tài)、與外部隔離的環(huán)境,。京東引爆了一個(gè)行業(yè),，論證了一種模式，而其背后帶來(lái)的,也是一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系,，而這正在反過(guò)來(lái)影響京東的成長(zhǎng)邏輯,。或者說(shuō),，京東在產(chǎn)業(yè)中攪動(dòng)的渦流,，有可能會(huì),成為促進(jìn)自己更快速成長(zhǎng)的順勢(shì)，也有可能造成自身成長(zhǎng)阻力變大的逆境,。

　　就如同價(jià)格優(yōu)先的模式,。其背后隱藏著的,是否是對(duì)供應(yīng)商的巨大挑戰(zhàn)和傷害？如果是簡(jiǎn)單的自我促銷(xiāo),，局面和力度都是可控的,，一旦產(chǎn)業(yè)鏈里的所有巨頭玩家都加入其中，“0毛利”,、“0元購(gòu)”,、“決戰(zhàn)日”逼迫慘烈的價(jià)格,拉鋸將愈演愈烈。無(wú)論從品牌還是成本,，都讓供應(yīng)商倍感壓力,。如果為了爭(zhēng)奪上游供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)資源，幾大巨頭強(qiáng)迫供應(yīng)商們,做出非此即彼的站隊(duì)選擇,，更是一種破壞性的商業(yè)局面,。

　　同樣的問(wèn)題,也體現(xiàn)在“用戶體驗(yàn)的邊界”上。以211限時(shí)達(dá)為例,，京東標(biāo)榜,上午訂單下午送到,。而剛剛進(jìn)駐北京的易迅,打出一日三送的旗號(hào)，明顯是瞄準(zhǔn)京東而來(lái),?！拔覀兠刻觳粩嗟靥Ц唛T(mén)檻，做到極致,，讓所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,永遠(yuǎn)跟不上我們,。如果誰(shuí)也做到211了，那我們明天一定有更新的服務(wù)推出來(lái),?！眲?qiáng)東甚至以此為傲。

　　而在美國(guó),，在亞馬遜上的顧客,卻愿意接受3天到一周的時(shí)間收到訂單,。兩種狀態(tài)中間的誤差,究竟出在哪里？有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)提出過(guò)這樣的反思——中國(guó)的電商環(huán)境,正在用自己制造的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”斗爭(zhēng)而拉高成本,。種種“不得不”,是促進(jìn)還是一種阻礙,？

　　顯然，京東的存在邏輯,和走向進(jìn)一步成功的路徑,靜態(tài)看和放到產(chǎn)業(yè)大局中去實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn),，很多情況將會(huì)發(fā)生變化,，而這些大大小小的變化,雖然不能顛覆京東的價(jià)值，但的確會(huì)對(duì)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑,和成本形成影響,。所以要探討京東的未來(lái),，可能不得不跳出京東本身來(lái)看,才能更加準(zhǔn)確。

　　跳出京東看京東

　　京東的對(duì)于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的意義是什么,？

　　過(guò)去幾年的快速生長(zhǎng),，讓京東成為一家巨大的電商企業(yè)。從2011年的交易額210億,到2012年的600億,，這家公司實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長(zhǎng),。它是中國(guó)最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商， 2012年第一季度以50.1%的市場(chǎng)占有率,在中國(guó)自主經(jīng)營(yíng)式B2C網(wǎng)站中,排名第一,。

　　作為中國(guó)B2C行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者,，這些年,京東帶給業(yè)界很多啟發(fā)式的實(shí)踐和創(chuàng)新。自起家以來(lái),，就以3C領(lǐng)域的低價(jià),、快速擴(kuò)大規(guī)模而著稱(chēng)，并塑造了網(wǎng)購(gòu)3C產(chǎn)品價(jià)格最低的形象,。

　　從競(jìng)爭(zhēng)方式上,，京東開(kāi)啟了具有顛覆性的模式，以引發(fā)的登峰造極的價(jià)格戰(zhàn),，電商企業(yè)之間密集的口誅筆伐,，而為業(yè)內(nèi)永遠(yuǎn)記住，今天很多人想到價(jià)格戰(zhàn),，已經(jīng)默認(rèn)其成為電商產(chǎn)業(yè)的定式,。

　　這件事的正向效果，是極大的促進(jìn)了大眾對(duì)于電子商務(wù)的認(rèn)知,，價(jià)格的拉動(dòng),客觀上引入了不少“初次用戶”,，加速引爆了電商市場(chǎng)在中國(guó)的高速發(fā)展。

　　當(dāng)然,這件事也有負(fù)向的問(wèn)題,，過(guò)度的價(jià)格戰(zhàn),使互聯(lián)網(wǎng)原有的流量效用被衰減,，慘烈甚至虛假的價(jià)格戰(zhàn)，在很大程度,仍然帶著中關(guān)村的拉客味：我這兒最便宜,，但顧客一到柜臺(tái),發(fā)現(xiàn)并非如此,。而電商把這種玩法,從線下拉到了線上,。一旦顧客發(fā)現(xiàn)，對(duì)電商失去了根本的“信任”根基,，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)而產(chǎn)生的流量效果,勢(shì)必越來(lái)越差,。

　　實(shí)際上，低價(jià)模式,似乎也讓京東遇到了天花板,，一方面試圖拉高毛利的過(guò)程,決定了不可能持續(xù)低價(jià),，另一方面是強(qiáng)烈的外部追趕，所有對(duì)手都有共識(shí),，欲擊京東先拼價(jià)格,，亞馬遜、天貓,、蘇寧易購(gòu),、國(guó)美及庫(kù)巴等被京東開(kāi)了竅的對(duì)手,都發(fā)動(dòng)了價(jià)格進(jìn)攻。

　　與此同時(shí),，被京東積累起來(lái)的用戶和服務(wù),也在面臨與眾多力量的挑戰(zhàn),，比如,蘇寧下沉到三四線城市的自提網(wǎng)絡(luò)，雄霸南方的易迅,也以一天三送高調(diào)進(jìn)入北京,，而亞馬遜在2012年相繼建成華東,、華北的大型物流中心，也將后端倉(cāng)儲(chǔ)物流到前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)打通,。

　　京東在和時(shí)間賽跑,，外部的其他力量,都在和京東賽跑。而在這個(gè)過(guò)程中,，從前建立起來(lái)的一切方法,都被產(chǎn)業(yè)接受為“常識(shí)”,，京東的慣性打法,自然會(huì)讓人覺(jué)得,在產(chǎn)業(yè)力量的彼此牽扯映襯之下顯得平庸。

　　為了跳出這個(gè)局面,，京東其實(shí)做了很多動(dòng)作：比如推出了自己的大學(xué)和培訓(xùn),；推出了全球網(wǎng)站、奢侈品頻道,，即將上線的搜索廣告平臺(tái)京東快車(chē),；收購(gòu)了擁有第三方支付牌照的網(wǎng)銀在線；投資40億建立兩大云計(jì)算中心,，包括供應(yīng)鏈金融等,，也有電商消息人士透露，京東已經(jīng)低調(diào)做了幾個(gè)自有品牌,。

　　不過(guò)也有業(yè)界人士表示,，京東并不需要鮮明銳利的新方法。只要做好用戶體驗(yàn),，“重劍無(wú)鋒,、大巧不工”,才是它應(yīng)該有的格局,。而且京東的戰(zhàn)略,多是長(zhǎng)線布局，比如物流體系,，或者是對(duì)信用的建立,，這個(gè)長(zhǎng)期的積累過(guò)程,并不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)出來(lái),，反而可能加劇現(xiàn)階段的消耗,。不過(guò),當(dāng)這個(gè)門(mén)檻被提的很高時(shí)，那種能量將難以追趕,。

　　其實(shí)一直以來(lái),，劉強(qiáng)東對(duì)整個(gè)公司,都有清楚的方向和節(jié)奏，也很篤定自己的價(jià)值體系和方法論,，并對(duì)外界的聲音不太在意,。而2012年底，最讓京東甚囂塵上的是,內(nèi)部高管頻頻離職的消息,。繼年中3位高管離職之后,，CTO王亞卿和POP平臺(tái)的負(fù)責(zé)人張守川變動(dòng)的消息不脛而走。再一次將京東置身產(chǎn)業(yè)和自身的巨變之中,。

　　對(duì)面臨的一系列變化,，有人透露,劉強(qiáng)東似乎也開(kāi)始重新思考，“曾經(jīng)劉強(qiáng)東之于京東的符號(hào)感太強(qiáng),，加上劉的作風(fēng)又隨性高調(diào),。但經(jīng)歷過(guò)一些事情，劉現(xiàn)在變化很多,，也放權(quán)很多,，一些曾經(jīng)親力親為的事已經(jīng)不太自己都做了，你找他說(shuō)事,，他會(huì)停下來(lái)想一想再回答你,。”當(dāng)面對(duì)《商業(yè)價(jià)值》記者時(shí),，這位強(qiáng)勢(shì)的CEO,也用一句“我會(huì)不同階段,做不同事”婉轉(zhuǎn)表達(dá)自己的改變,。

　　劉強(qiáng)東的新腦圖

　　面對(duì)《商業(yè)價(jià)值》的提出的京東,如何讓自身價(jià)值持續(xù)地釋放的話題，劉強(qiáng)東說(shuō),這恰恰是他思考最多的事情,，并且已經(jīng)對(duì)未來(lái)有一個(gè)清晰的腦圖,。“2013年以后的京東,可以概括為4大塊業(yè)務(wù),，以通過(guò)它們實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值變現(xiàn)”劉強(qiáng)東說(shuō)道,。

　　劉強(qiáng)東說(shuō)的4大業(yè)務(wù),首先是賴以生存的自營(yíng)電商業(yè)務(wù)，在行業(yè)里,京東自營(yíng),已經(jīng)占據(jù)超過(guò)一半的市場(chǎng)份額,，這是京東不變的主線,；

　　第二是開(kāi)放服務(wù)業(yè)務(wù),，其中包括pop（開(kāi)放平臺(tái)）的開(kāi)放、倉(cāng)儲(chǔ)配送的開(kāi)放,，支付的開(kāi)放,，售后服務(wù)的開(kāi)放，甚至未來(lái)維護(hù)中心的開(kāi)放,。未來(lái)會(huì)在后端提供更多工具給賣(mài)家,，以提高其運(yùn)營(yíng)效率；

　　第三是剛剛上線的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),，通過(guò)授信幫助供應(yīng)商貸款,，最終以和銀行的分成模式，成為未來(lái)盈利的重要渠道,；

　　第四塊業(yè)務(wù)則是基于云計(jì)算云存儲(chǔ)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)業(yè)務(wù),，該部分已經(jīng)啟動(dòng)兩年，預(yù)計(jì)2013年第2季度上線,，剛剛在內(nèi)蒙古和江蘇宿遷設(shè)立了云計(jì)算中心,。

　　單從規(guī)劃上看，這幾個(gè)思路清楚,并很有想象空間,，用來(lái)說(shuō)服投資人,都是一個(gè)好故事,。但如果從“跳出京東看京東”的視角，劉強(qiáng)東的思路里,其實(shí)隱藏著幾個(gè)尚未明確的選擇題,，而這些選擇,將會(huì)對(duì)京東與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系,形成直接的影響,，進(jìn)而反過(guò)來(lái)影響其自身的發(fā)展進(jìn)程。

　　比如,京東和供應(yīng)商之間的關(guān)系,。阿里步步為營(yíng)地,建立起龐大的生態(tài)系統(tǒng),，通過(guò)閉環(huán)中,整合各種供應(yīng)商資源，并最終形成內(nèi)部自循環(huán)的力量,，無(wú)數(shù)種組合打法拳拳到肉,；而蘇寧十幾年的線下積累，加上線上業(yè)務(wù)大肆發(fā)力,，其和供應(yīng)商的脈絡(luò)之長(zhǎng)之深,，僅與這兩者相比，京東無(wú)論對(duì)外對(duì)內(nèi),，顯然沒(méi)有形成明顯的陣營(yíng),。

　　如今各個(gè)平臺(tái),都在搶淘寶各類(lèi)目里的前100名品牌一樣（除了淘品牌），大家都希望通過(guò)和品牌供應(yīng)商站得更近,，博得更多籌碼,。而京東始終沒(méi)有找到獨(dú)特的方法，那么,這次他非常看中的供應(yīng)鏈金融,是不是能改變這種局面,？

　　歸根到底,金融是一種服務(wù),，京東的核心品類(lèi)3C，供應(yīng)商大多是聯(lián)想,、諾基亞這樣的大供應(yīng)商,，他們是否會(huì)需要從京東這條渠道貸款，而中小賣(mài)家數(shù)量并不多,，京東試圖通過(guò)金融撬動(dòng)的,到底是哪群人,？京東是否會(huì)把供應(yīng)鏈金融,真正當(dāng)做輔助供應(yīng)商的工具，還是繼續(xù)壓長(zhǎng)供應(yīng)商賬期的某種借口,？

　　再比如,對(duì)開(kāi)放平臺(tái)的探討,。盡管POP平臺(tái),會(huì)成為拉高凈利率的陣地,，但POP平臺(tái)的比拼,仍然是在用淘寶的方式打淘寶,。而京東商城天生是自營(yíng)基因，而和運(yùn)營(yíng)兩年多的開(kāi)放平臺(tái),，當(dāng)隊(duì)員還是當(dāng)裁判,，有很多流程和系統(tǒng)支持本身,就需要不斷磨合。對(duì)于京東而言,，國(guó)內(nèi)綜合平臺(tái)的對(duì)手有限,。而在一個(gè)狹窄的通道中，比拼的是綜合能力,。記者從多家供應(yīng)商處了解到,，目前京東POP平臺(tái)內(nèi)部格局仍相對(duì)混亂。

　　目前京東擁有13000多個(gè)POP平臺(tái)賣(mài)家,，和淘寶天貓的陣營(yíng)還有很大差距,。被外界盛傳即將離職的京東POP平臺(tái)的負(fù)責(zé)人張守川也向《商業(yè)價(jià)值》記者表示過(guò)幾方面的壓力：“一方面引進(jìn)賣(mài)家的過(guò)程就不是特別容易，溝通和篩選的速度怎么掌握,；另外引進(jìn)后的管理難題,；如何平衡商家之間的利益；而最重要的是在公司內(nèi)部新秩序的建立,，如何在公司內(nèi)部平衡自營(yíng)與開(kāi)放平臺(tái)的資源,。”

　　而在這些選擇背后,，都需要京東從產(chǎn)業(yè)的視角出發(fā),，這也是劉強(qiáng)東將要作出的選擇。

　　誰(shuí)也不希望京東成為一家大而無(wú)神的平庸公司,，這不符合其創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的氣質(zhì),，但是這似乎也不是一個(gè)單純靠“修煉自己”就可以解決的問(wèn)題。京東的最終價(jià)值取決于它能否再造一個(gè)對(duì)產(chǎn)業(yè)更可持續(xù)的籠罩力和牽引力，也取決于京東是否能調(diào)整好自己在一個(gè)產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系中的自我認(rèn)知,。